企业财务战略的制定课件

企业财务战略的制定,1,企业财务战略的制定,基于企业的基本财务活动,企业财务战略的制定,2,第一节投资战略,案例引导：巨人集团主要内容：,企业财务战略的制定,3,第一讲投资战略概述,一、企业投资战略的含义企业投资战略（InvestmentStrategiesofEnterprises）是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。,企业财务战略的制定,4,二、企业投资战略的类型,(一）发展型投资战略1.集中发展型投资战略-资本投向集中2.多元化发展型投资战略（1）同心多元化（2）纵向一体化（3）横向一体化（4）混合多元化,企业财务战略的制定,5,(1)同心多元化,是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略。是企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。如冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定投资3.5亿元，建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。,企业财务战略的制定,6,（2）纵向一体化,原料工业加工工业流通领域,Eg:云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时（一汽），也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。,企业财务战略的制定,7,（3）横向一体化战略,案例一：美国WCI公司的横向一体化战略美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。,企业财务战略的制定,8,（3）横向一体化战略,案例二：海尔集团的横向一体化战略从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。,企业财务战略的制定,9,（4）混合多元化投资战略,混合多元化是指企业增加与原有业务完全不相关的产品或服务。这一多元化的代表应该是杜邦公司了。杜邦公司是一家国际知名的高科技企业。如今已发展成为业务遍布世界各地60多个国家和地区，共有1800种高品质产品，涉及电子、汽车、服装、建筑、通信、运输、农业、航天、石化、消费品等多种工业领域的大公司。,企业财务战略的制定,10,（二）稳定型投资战略（三）紧缩型投资战略1.抽资转向战略2.放弃战略3.清算战略（四）组合投资战略1.同时组合2.顺序组合,企业财务战略的制定,11,三、投资战略制定的环境分析,（一）外部环境分析1.宏观环境分析2.中观环境分析（二）内部环境分析,企业财务战略的制定,12,（一）外部环境分析,企业财务战略的制定,13,1.宏观环境分析（PEST分析）（1）政治法律环境-如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。（2）经济环境-如经济周期、增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等（3）社会文化环境-如人口、就业观念、消费观念等。(4)技术环境-重大技术成果的影响。（5）其他环境，如自然地理环境、基础设施环境等,企业财务战略的制定,14,宏观环境分析案例：医药产业,政治法律环境：,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,企业财务战略的制定,15,经济环境分析:城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。社会环境分析：国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,企业财务战略的制定,16,技术环境分析：各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,企业财务战略的制定,17,2.中观环境分析产业环境分析,产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。,产业环境分析的目的是为了让企业对自身所处的或将要进入的产业环境的生命周期、获利能力、发展潜力、竞争强度及风险特征等有一个清楚的认识，从而有助于企业的投资战略的制定与实施。,企业财务战略的制定,18,波特的五种竞争力量模型,企业财务战略的制定,19,五力分析模型简介：,五力分析模型是迈克尔波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。,企业财务战略的制定,20,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁（threatofnewentrants）,潜在进入者与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。,企业财务战略的制定,21,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁（threatofnewentrants）,潜在进入者的进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,企业财务战略的制定,22,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁（threatofnewentrants）,2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。,企业财务战略的制定,23,3.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本包括以下方面：重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,企业财务战略的制定,24,潜在进入者的进入障碍：4.技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,企业财务战略的制定,25,五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,企业财务战略的制定,26,五种竞争力量之二：替代产品,替代品实例：交通类：火车、汽车、轮船、飞机食品类：鲜奶和奶粉；矿泉水和果汁,企业财务战略的制定,27,五种竞争力量之二：替代产品,替代品的影响：1.现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；2.由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；3.源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。,企业财务战略的制定,28,五种竞争力之三：供应商议价实力,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力供方讨价还价能力的决定因素：1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。,企业财务战略的制定,29,五种竞争力之三：供应商议价实力,2.供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3.供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）,企业财务战略的制定,30,五种竞争力之四：买方议价实力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者讨价还价的能力取决于：1.购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）,企业财务战略的制定,31,五种竞争力量之五：产业内竞争,影响竞争强度的一般因素:1.市场需求及波动性2.产业集中度越分散，竞争越激烈3.成本结构一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。4.产业差异性和转换成本5.退出障碍,企业财务战略的制定,32,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,企业财务战略的制定,33,（二）企业内部环境分析,1.企业内部环境要素：企业家精神企业内部环境发生器企业物质基础企业内部物质硬环境企业组织结构企业内部组织硬环境企业文化企业内部软环境,企业财务战略的制定,34,（1）企业家精神,定义：是企业家身上所具有的那种为着利润目标而表现出来的敢想敢干，追求卓越的精神。具体表现：冒险精神衡量企业家的基本准则创新精神企业家精神的精髓追求卓越的精神注：企业家精神是企业家的本质属性不是所有管理者都能称之为企业家，只有具有企业家精神的管理者才有资格称为企业家,企业财务战略的制定,35,在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。对1939年在美国硅谷成立的惠普、1946年在日本东京成立的索尼、1976年在台湾成立的Acer、1984年分别在中国北京、青岛成立的联想和海尔等众多企业而言，虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，他们敢为人先，第一个跳出来吃螃蟹。,企业财务战略的制定,36,（2）企业物质基础,定义：是企业开展正常生产经营活动所必不可少的条件，包括经营物质条件和生产物质条件。经营物质条件：办公场所、办公设备等生产物质条件;生产场地、厂房设施、生产设备等。,企业财务战略的制定,37,（3)企业组织结构,定义：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。如：U型、M型、矩阵型、事业部型等,企业财务战略的制定,38,（4）企业文化,企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体利益工作，增强了企业作为一个社会系统的稳定性，可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。企业文化规定了企业成员的行为规范，对于企业战略的实施具有十分重要的影响。,企业财务战略的制定,39,企业财务战略的制定,40,企业财务战略的制定,41,2.企业内部环境分析内容（1）财务资源分析（2)市场营销资源分析(3)生产资源分析（4）研究开发资源分析（5）人力资源分析（6）组织资源分析,企业财务战略的制定,42,第二讲投资战略的选择,一、投资战略决策方法（一）SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。2、分析步骤(1)分析环境因素指企业内部的优势（Strengths）指企业内部的劣势（Weaknesses）指企业外部环境的机会（Opportunities）是指企业外部环境的威胁（Threats）,企业财务战略的制定,43,(2)构造SWOT矩阵机会O扭转型战略增长型战略内部劣势W内部优势S防御型战略多样化战略威胁T,合资、纵向一体化、混合多元化、合并或兼并,集中化投资合并或兼并投资,重组、撤资,同心多元化投资合并或兼并投资,企业财务战略的制定,44,SWOT综合分析,SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。,企业财务战略的制定,45,案例分析：段誉的战略,企业财务战略的制定,46,（二）波士顿矩阵法（BCG矩阵法）,波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。,企业财务战略的制定,47,波士顿咨询集团的份额矩阵,市场增长率,相对市场份额,高,低,高,低,企业财务战略的制定,48,BCG矩阵区分出4种业务组合,（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。能为企业提供长期获利和发展机会。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，“问号”就会变成“明星”。关键：管理者必须首先确定那一个“？”有可能转变为“明星”,企业财务战略的制定,49,（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，现金流量小于等于零，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。,企业财务战略的制定,50,（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的，这是成熟市场中的领导者。它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。,企业财务战略的制定,51,（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,企业财务战略的制定,52,应用BCG矩阵的战略选择,企业财务战略的制定,53,分析步骤：,将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模=经营单位的资产/公司总资产或经营单位的销售额/公司总销售额其中圆圈代表经营单位的相对规模确定每一单位的市场增长率（相对上年）确定每一单位的相对市场增长率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略,企业财务战略的制定,54,波士顿咨询集团法的应用法则,第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。,企业财务战略的制定,55,第二法则：黑球失败法则。如果在现金牛区域一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业,企业财务战略的制定,56,第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。,企业财务战略的制定,57,第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。,企业财务战略的制定,58,如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。,企业财务战略的制定,59,案例：上海和达公司产品波士顿矩阵分析,简介：上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。,企业财务战略的制定,60,上海和达公司产品波士顿矩阵分析图,企业财务战略的制定,61,（三）通用电气经营矩阵法,模型简介：GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。,企业财务战略的制定,62,GE矩阵图,A,B,A,C,D,E,F,G,H,I,企业财务战略的制定,63,总体投资战略：,1.发展类：包括处于A、B、D位置的经营事业单位。这类SUB应采用发展战略，即在制定投资战略时要考虑对这类SUB增加投资促进发展2.选择性投资类：包括处于G、E、C位置的经营事业单位。条件好的投资，其余的采取抽资转向或撤退战略。3.抽资转向或放弃类：包括处于F、H、I位置的经营事业单位。这类SUB的产业吸引力和实力都较低，应采取不发展战略。对还有盈利的SUB采取抽资转向战略，对于不盈利又占用资金的单位则采用放弃战略,企业财务战略的制定,64,具体投资战略分析：,企业财务战略的制定,65,二、投资战略的选择企业投资有5大基本选择，即：1投资方向选择；2技术内容确定；3投资时机选择；4投资规模选择；5最后的综合选择投资项目的优化组合，它是投资战略选择本体。,企业财务战略的制定,66,（一）企业投资方向确定,就主要情形而言，企业可能的投资方向有以下几种类型：（1）维持原有产品市场不改变原有生产经营内容，旨在维持或扩大现有生产或服务能力的投资。例如一家家用电器厂，目前的主要产品是某种型号的液晶电视机，该机型正处于其经济寿命期中的成长期，在若干年内均可保证畅销，但现有的某些生产设备较为落后，需报废更新，或者现有生产能力太低，远远不能满足市场需求，形不成规模效益，企业就可能选择对部分生产设备的更新改造或扩建投资（如再引进一条相同内容的生产线）。这时，企业投资方向与其原有生产方向保持一致。,企业财务战略的制定,67,（2）利用原有产品发展某些细分市场在保留原有生产经营内容的同时，在本行业内增加新的生产经营内容的投资。这是一种常见的投资方向。仍以前述家用电器厂为例。假定在其现有彩电产品的生产能力能为市场充分吸纳的同时，某些具有其他功能的新型彩电或相近的其他家用电器（如电子游戏机）的市场需求趋势看好，盈利前景可观，而该企业又有条件进行开发时，则其投资就可能围绕着这类有前途的新产品的开发及其生产能力的形成而展开。这时，企业的投资方向与其原有生产方向存在着一定的差别，但仍局限于本行业内,企业财务战略的制定,68,（3）发展新的细分市场为实现行业内彻底转产而进行的投资。这一般是在企业现有生产内容技术上已严重落后，无法适应消费需求，或者现有产品生产成本过高，原材料供给无法得到保证，收益水平甚低甚至严重亏损的情况下发生的。在这种背景下，企业的现有生产内容已没有继续下去的理由。这种投资方向，虽然仍局限于本行业内，但其联带产生的影响却相当广泛和显著，将会全面涉及企业资产存量的调整转移，需要解决诸如现有机器设备的处置、利用，劳动力的重新配置、组合，以及各种外部协作关系的清理与重建等一系列问题。,企业财务战略的制定,69,（4）发展新产品为实现跨出原行业从事生产经营活动目标而进行的投资。该种投资主要有两种情形：一种是在对企业原有生产经营方向完全或部分保留的同时，进行的跨行业投资，或通过向其他行业的投资项目，企业参股或对其他企业进行兼并。另一种情形，则是在完全终止其现有内容的生产经营活动的背景下进行的投资活动，即全面的跨行业投资。,企业财务战略的制定,70,企业投资方向确定的主要原则,（1）政策性原则（2）效益性原则不同投资方向的比较收益，反映在各自的机会成本与经济利润差异上。（3）市场需求原则注意市场需求的长期动态性。（4）量力而行原则（5）保障资源原则特别是在采用新技术的生产领域为进入方向。,企业财务战略的制定,71,（二）企业投资技术内容的确定,1、确定企业投资技术内容的原则企业投资项目的技术内容，主要包括两个方面：一是生产的工艺技术；二是与生产工艺技术密切相关的技术投入物，特别是设备。适用与可承受的原则经济效益最大化原则注重社会综合效益原则,企业财务战略的制定,72,2、