绩效管理参考材料

绩效考核参考材料,人力资源部,2014年3月17日,绩效考核参考材料-内部分享,关于绩效管理的概述,绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。,摒弃一个误区：绩效考核就是绩效管理，考核一定就是罚款；确立一个关注点：绩效考核的目标是员工与公司双赢。,确定绩效目标,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理的工作流程,确定部门目标目标的来源,根据：1、公司内外部发展的环境；2、公司领导的要求，客户的要求；3、各岗位的岗位职责；4、员工对以往考核的意见：5、兄弟部门的优秀方法；确认部门绩效提升目标。,确定员工目标的步骤,目标尽量具体化(具体的/Specific)目标尽量量化(可以衡量的/Measurable)目标要与员工沟通达成（双方同意的/AgreeUpon)目标应是只要努力，就可以达成(现实的/Realties)目标有时间限制（有时限的/Timebound）尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关依重要性不同给预不同权重,理想目标的要件-SMART,绩效计划考核指标的分类,业绩指标是定量的态度指标是定性的业绩指标是非常重要的，是绩效考核的根本所在，考核周期一般较短，考核频率较高。态度和能力指标重在评估，考核周期一般较长，且权重占比不宜过高。,绩效计划考核指标的量化,Q:归纳出来的考核项目应该满足什么原则？A:一、岗位的核心价值二、花费较大时间三、达成难度较大Q:如何选择这些考核项目？A:重点注意责任描述的动词，如：负责/制定/承担等等；Q:考核项目是不是越多越好？A:考核项目一般不要超过五项；重点考核业绩指标。,绩效计划考核指标的量化,绩效计划考核指标的量化,界定考核项目内涵的步骤,经典故事：一枪打死几只鸟？,绩效计划考核指标的量化,考核项目的目标值来源1、内部历史数据分析法；2、外部竞争对手数据参考法；3、公司或部门目标要求分解法；4、国家的法律法规要求；5、顾客的要求。,项目目标值一般设置为：1、最高目标：现实中实现这个目标的难度非常大，有一定的挑战性，如实现或者超过这个目标，给部门带来的积极影响非常大。2、最低目标：部门能够接受的最低限度，如果考核数据低于这个目标，就给部门业绩达成造成了重大影响。3、考核指标：是指组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，也就是及格分。,根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高,权重的大小确定方法：经验法；前置因子判断法。,绩效计划考核指标的量化,绩效计划考核指标的量化,在制定评分规则时应该注意要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。,避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门分子分母的每一个数据都应有具体的来源有的数据来源于多个岗位或部门多个部门相互提供绩效数据,数据来源注意事项,绩效计划考核指标的量化,区分考核周期的三种做法,1.每期考核：,2.滚动考核,这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目：第一，考核项目前后跨度较长，如培训有效率；第二，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。,3.叠加考核,这种考核适合于以下特征的考核项目：第一、一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，内部可控。第二、绩效数据跨期比较少，每一期都能够得到一个准确的考核数据。,累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。,绩效计划考核指标的量化,绩效实施考核指标的量化,通过以上八步可得一表（绩效考核表）如下：,做绩效辅导和监督的原因：提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理。潜在的法律诉讼纠纷时使用。,绩效实施管理辅导与监督,绩效实施管理辅导与监督,绩效计划后，评估前，重在绩效辅导与监督,并否所有考核项目都需等待到绩效评估时。对于经营影响较大的项目，要每周甚至每天关心进程，分析，落实。对于突发事件，未列入考核的，可以部门开会，进行及时奖罚。如：安全事故。鼓励员工进行工作计划周报汇总。部门领导好掌握进展情况。员工学会诊断自己的绩效原因，必要时部门给予帮助。,知识和技能有需要部门帮助吗？,通过绩效完成过程中监督与沟通后，主管和员工都可回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,绩效实施管理辅导与监督,绩效评估常见偏差,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见同我心理职场压力,绩效反馈六步曲,考核反馈沟通的原则：,绩效反馈六步曲,对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。,作为赏罚的依据作为绩效工资升或降的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力,绩效管理的应用,考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项