人力资源管理诊断

人力资源诊断,经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果,基本上是策划部进行考核指标的修订，其他部门参与少，对各机关部室和二级单位的本职和当年工作目标并不明晰,基础数据管理工作不足，审核基本上流于形式,自己考核自己等于没有考核,不能保证制度的权威性，各个部门为了争取利益而活动，激励和惩罚的效果削弱,采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核,2002年物资供应公司经济责任制,资料来源：2002年经营承包责任制，AA内部访谈,原材料、辅助材料和动能燃料占总成本80以上，采购环节考核激励做好能为成本降低和减少资金占用提供巨大空间,财务部门没有对采购过程进行监控和管理：时效：采购三天能够完成的工作20天才完成，15天能完成的工作几个月完成，考核采购周期将减少采购资金占用资效：获得折扣和优惠政策的效果并不好，发运的快捷性、有效地索赔制度都有问题质量：质量问题和丢失现象存在物资供应公司2001年得到最大的激励是社会资金占用（奖励13万元），但是同时降低AA在供应商中的信誉等级，利息费用增加，参加招投标的供应商迅速减少，无形成本增加。考核指标不应该鼓励社会资金占用越多越好，而应该鼓励在缓解资金压力和保证采购质量之间进行权衡。没有供应商管理考核：云南C业欠款月平均2000万元，导致云南C不发货，供应公司从中间商手中购买云南C金属原料，成本增加。锌供应商有11家。没有对库存管理进行考核：原材料没有安全库存,物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没有到个人，职能部门拿平均数，没有考核,工资,岗位工资,技能工资,效益工资,各种补贴,=,+,出勤工资,+,-,200元,+,+,(,),*,系数,注：1,注：2,200元,物资供应公司2002年考核指标,考核细化到采购项目，没有细化到个人。如果采购相同项目，拿到的奖金基本一样，,加班工资,+,注：3,注：1,系数=（集团公司发放给销售总公司的工资总额各种补贴）/标准工资,计算方法：200元作为考核工资基数，不足部分从集团公司借支总工资55变动工资变动工资50和辅材差异率/原材料成本降低挂钩，50和欠款挂钩月采购计划执行率和质量问题扣罚2002年1月计划虽然没有完成，但是因为没有影响生产没有扣钱，质量没有处罚过职能部门拿业务部门的平均值,主要考核成本和计划相比降低额和社会资金的占用，质量和资金占用没有考核，职能部门拿平均值，等于没有考核,资料来源：物资供应公司访谈,生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足,举例：2002年板带厂经济责任制,资料来源：2002年承包经营协议，2001年计奖资料，AA内部访谈,吨加工成本水电费人工费内部利润市场价产量加工成本原料成本流动资金占用银行利息管理费用固定资产资金占用银行利息费用总包干产量单件损耗定额,利润指标与成本、产量两个指标考核内容基本重复，实际上引导分厂更加重视产量各分厂每月产量都有产量完成底线和目标值，和订单无直接关系，为完成产量尽管没有定单还要继续生产，导致库存增加分厂将订单集中到月底生产，可以降低吨加工成本，导致质量问题和交货期延长退换货将冲减分厂的产量和利润，影响分厂考核结果，这是分厂和销售部门矛盾的来源之一基础数据管理不善，存在虚报考核数字以提高成品率和产量的现象尽管有流动资金占用的考核，但是相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多生产调度考核对于分厂考核监督力度过于微弱，2001年11月和12月均衡生产、合同执行率、补换货和质量异议没有任何分厂被扣罚生产过程质量没有考核，质检员从事最终检验，其人事权归属分厂，降低质量监督考核效果,分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂,产量,质量,利润,加工费,变动工资,经济责任制考核,40元/人,产量,均衡生产,产品规格品种,产品质量,安全管理,设备管理,生产环境,金属管理,考核工资,铸锭实际入库量,辅材备品备件能耗管理费用运费资金占用利息,生产车间利润=产品收入单价产量原料支出配料利润配料利润=配料量（核定原料价格配料价格）加工费利润计划加工费总额实际加工费总额劳务利润实际劳务收入计划劳务利润,按可成材率、成材率考核,资料来源：熔铸厂访谈,重复考核,金额太少对工人影响不大,实际上是成本考核,车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，工人最担心停炉。,标准工资,岗位工资,技能工资,效益工资,实发工资,0.85,(,),固定工资,考核工资,40%,60%,产量,质量,利润,变动工资,经济责任制考核,40元,其余,加工费,50%,40%,10%,10%,产量工资（出炉产出量废品量）吨工资，统计负责,废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元，管工艺质量车间副主任负责,一车间没有计算到炉台,实际相当于固定工资,材料、备件和电费,产量,均衡生产,产品规格品种,产品质量,安全管理,设备管理,生产环境,金属管理,资料来源：熔铸厂一车间访谈,工人考核：产量：黄C5.5元/吨，紫C6.5元/吨，每超产1，奖励1.8%；质量：废炉一次扣100元，一面没铣面50元、降牌号扣10元炉长考核工资炉组变动工资百分比1.2班长考核工资=产量工资+质量工资+班长津贴50元停炉一天拿10分，上白班拿车间工资平均数75,车间考核,炉台班组考核,班组层级考核主要是产量和废品,炉台经济责任制工资=经济责任制总工资/总分数*炉台分数,分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核方法，对于分厂的考核和工资发放没有任何监控,对于其他二级单位亦如此,人事部工资科根据经济责任制考核计算分厂工资总额,分厂考核小组：报送分厂和车间相关考核统计数据,财务科：计算各车间、科室考核结果，下放到各单位,统计员：统计班组产量、质量记录，月底汇总给炉长,炉长：根据炉子状态和班组产量、质量计算班组工资,班长或炉长：根据个人的产量和质量计算个人工资,统计员：统计各炉分配状况,车间主管副主任：审阅,劳资科：汇总各单位工资分配结果，出工资表,财务科：支付工资，归档,劳资科：将工资表上报人事部工资科,人事部工资科：核对工资总额，归档,销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核,举例：2002年销售总公司承包经营协议,考核回款额，而不是回款率，会使销售部门更加关注销售量，对应收帐款关注不够销售预测和市场调研职能都没有考核，导致现在年度经营目标制定不合理，生产计划安排不合理，生产极不均衡市场开发职能没有考核其他人员的考核指标和从事的工作无直接相关性，等于没有考核,销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系,工资,岗位工资,技能工资,效益工资,各种补贴和加班费,=,+,出勤工资,+,-,效益工资的100元,+,+,(,),*,系数,注：1,注：2,注：1,注：2,系数=集团公司发放给销售总公司的工资总额/销售总公司所有人员标准工资之和,从效益工资中拿出100元，由科长根据个人表现发放,效益工资的100元,各科长基本上100元全部返回，为了完成公司拉开收入差距的要求，会有几元钱的调整，但和业绩也没有关系,访谈得知：销售人员并不关心销售总公司每月业务完成情况，因为工资与个人业绩无关，销售人员并不考核销售任务的完成,资料来源：管理咨询调查问卷，销售公司访谈,驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱,2002年驻外公司考核,2002年1月驻外公司考核结果,驻外公司工资实际发放和集团公司的指导工资并不一致，主要是通过调整加班费和补贴,销售总公司对驻外公司考核流程,地区公司：上报财务报表,销售总公司财务科、合同科：提供考核指标数据,业务管理科统计员统计考核指标，计算驻外公司应发工资,地区公司返回工资表,销售总公司经理和财务人员：每半年检查工资表、调查卡和临时任务完成情况,资料来源：地区公司访谈，销售总公司访谈,驻外销售公司内部考核：考核业务人员销售额、订货量和回款，通过调整补贴来体现收入差距,研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率,技术中心考核利润，销量，新产品、开发试制项目按计划实施，完成率100，年度研究开发费用控制在计划内，当年研究成果转化率85以上，完成集团公司交办的各项临时性工作任务,研发项目大部分跨年度，没有里程碑考核，按阶段详细规定研发任务完成绩效标准，单纯任务完成率考核不合理，最关键的是研发人员个人没有考核,职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展,策划部不考核公司战略制定和执行情况人事部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况财务部不考核成本核算准确度和财务分析和管理工作生产部不考核生产计划制定质量和生产均衡性技术质量部不考核对市场研究从而进行技术研发立项宣传部不考核企业文化塑造工作,划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单位行为指向公司目标,没有销售和采购权的分厂和采购部门：作为完全成本中心，不考核产量和利润，只对成本、交货期/合同执行情况和质量负责，设立标准成本有销售权和采购权的分厂：作为利润中心，营业利润作为衡量业绩的重要指标，同时还要考核存货和应收帐款销售公司：作为收入中心，对收入负责。销售公司没有价格决定权，则对收入负责就要销售高价产品，加大对回款，新市场开发和市场调研与预测的考核耗费资源与取得成果之间没有密切关系的单位：如行政管理部门、研发部门和部分销售辅助部门，作为费用中心，制定适当的预算、质量和服务标准，考核的时候应该控制费用在预算左右，并不是越低越好，否则会牺牲效率和服务水平对于各个责任中心工作成果的评价和考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目，不能将不应由它负责的不可控项目列为考核项目制定合理的内部转移价格（市场价格），建立、健全严密的记录报告系统,二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性强，但也存在着明显缺陷,无具体的量化指标，发挥空间大,考核指标全是定性的，且定义模糊，结果客观性差；所有的岗位用同一套考核体系，不论岗位差异有多大,评价内容往往和工作业绩无关,有末位的强制分布，但是没有强制优秀和良好的比例，获得好的评价的人过多，不能突出先进,考评结果只跟晋级或降级相关，与工资奖金不挂钩，自认为晋升无望的干部没有动力努力，但求无过,评价流程,评价主体,被考核者本人,单位职工群众、集团公司党政领导、监督部门,中层干部、科级干部、职工代表等,组织部人事部,组织部人事部,评价内容,工作总结,德能勤绩,评价和意见,好、较好、一般、差,向被考核人上级反馈，戒勉谈话,人倾向于高估自己的成绩,低估自己的不足,大部分考核人对被考核人不了解，受述个人职影响很大,得到好的评价的往往是老好人,考核人过多，时间成本过高（完成需要一个多月),应该由直接上级进行反馈,各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式,一年评价一次,一年一次的评价，无法激励员工每一天都努力工作,评价结果和工资、奖金不挂钩，只和晋升和降级相关,毕竟只有少数人能够有机会晋升，降级的可能性也很小，大多数人努力没有回报就会产生搭便车的现象,考评体系不完善,大部分评价人对被评价人的情况不了解，个人述职左右了评价结果，不够客观。评价指标大部分是定性指标，且定义模糊,建立一套完整的个人考核评价体系，引入月度和年度考核,引入绩效工资，拉开不同业绩水平员工的收入差距,只有了解员工业绩的人才能成为该员工的考核人，考核指标要针对岗位，尽量降低主观性,职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将目标向下传递，AA考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失,绩效,管理层次（从高到低）,集团公司,机关部室和二级单位,科室和车间,员工,绩效期望,由于考核指标的缺陷导致的绩效损失,由于考核指标的缺陷或考核缺失导致的绩效损失,由于考核缺失导致的绩效损失,从总体来看，AA工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差,岗位工资,技能工资,效益工资,档案工资,工人根据工作条件确定，管理干部根据职务，专业技术干部根据职称,过去等级工资，进厂时和学历相关，随工资上涨而上涨,全厂所有人都是160元,工资只和部门、公司效益挂钩，和本人业绩无关,公司现有的人事职能只能维持公司的生存，不能支持公司的发展,校园招聘：一年一次到相关院校进行招聘内部招聘：组织公司需求部门进行招聘和甄选,招聘,人员调配,工资福利的计算和发放,人事档案、合同管理人员聘任、解聘劳动纪律管理人事审查接收人员，办理退休手续,参与经济责任制考核计算工资、奖金和补贴办理保险组织职务评审，确定岗位工资,现有人事职能,人事部门从事的只是事务性工作，不能支持公司战略发展，上述工作做得再好只能消除员工不满意因素，却不能对员工产生激励效果,从长期来看，要支持公司的发展，必须引入五项支援性作业，实现传统人事管理向人力资源管理方向的转变,人力资源规划,工作分析,培训和发展,科学的考评,激励性薪酬政策,吸引、发展、激励和保留人才,公司战略不明晰，导致人力资源规划缺失，从而不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础,公司战略,外部环境,需要何种人才,现有哪些人才,工作分析,绩效评估,人力资源库,培训记录,人力资源规划,人力资源规划过程,人力资源规划职能缺失,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答：,如何补足这一差距？,考虑不足：,现实情况,发展战略不清晰,企业未来发展需求：加强竞争实力要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,激烈的环境竞争实质是人才竞争,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才面临退休，出现断档,目前AA的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展,没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真正的人才,基本资料,工作描述,任职资格说明,工作环境,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求,缺乏系统科学的工作分析导致招聘工作缺乏基础,岗位分析,招聘,销售人员内部招聘工作通过笔试来进行甄选，对应聘者知识评价的效度较高，但是缺乏对人格和能力的评价。据访谈得知，AA需要的销售人员最重要的素质依次是人格、知识和能力,招聘和甄选还停留在初级阶段，无法做到有效吸引人才,有什么样的人，做什么样的事外部招聘渠道单一，只有校园招聘快速而粗略的挑选过程，以社会标准代替企业标准，缺乏科学的甄选程序押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上,人力资源规划确认对企业内外人才的需求根据企业战略和文化确定企业员工的特征和性格倾向根据工作分析和职位说明书确定所需人才的资格条件和工作内容,职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人,参评人,所在部门人员,职务评审小组,人事部,述职,评价,优秀？,提交评审资料,评审,合格？,调整工资,论资排辈现象严重，不到年龄、不够学历的员工没有资格参加评审，部门评价时往往让有资格的的人被评为优秀（优秀率30），业绩好的员工如果没有资格就会被排斥在外,高级评审通过率95，中级初级通过率90，几乎没有甄选。营销人员、技术人员都走工程类评审，评审内容几乎一样。评审过分注重学历，评审内容和业绩相关度不大,根据评审结果调整岗位工资，被评上的人业绩不好工资也不可能降低，其他人员经常觉得不公平,企业培训中心负责培训，而培训实质上是下岗的代名词，人事部也没有履行真正意义上的培训职能,现有培训分工：企业培训中心负责培训、人事部负责培训有效性的监督，颁发上岗证现有培训内容：提升性培训，主要是观念的提升；差距性培训，针对与岗位标准有差距的员工进行培训，差距性培训就是下岗的代名词,员工入职培训,企业文化培训,专业知识,技能培训,配合个人发展的短期培训,配合员工和企业发展的长期培训,在职培训和自学,令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的员工队伍,培训只是能够完成工作的基本培训!,AA欠缺发掘潜力,培养长期竞争力的培训阶段,基本培训不完全,缺乏对公司文化,经营哲学等的主动引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足员工的需要,差距,表示AA没有,表示AA不足,现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳,更多交流性,学习的立方体模型,更多自主性,更多实践性,A,B,G,D,F,C,E,H,培训内容,人员特点,可选择的培训方式,课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演,基础知识管理技巧方式创新,有经验有一定的技巧寻求能力的提高,目前作法：基本上无专门培训，大部分人员参加的培训是面向全部员工的通用培训,公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，尤其是研发人员流动倾向很大,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在AA内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导方向,可能的退变,引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息,这些信息将作为人事变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,引入科学的个人考评的另一目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素,满意感,引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,应该采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,保底工资,+,等级工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与个人考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,学历工资,+,引入年底奖金，使员工受入和公司效益、个人业绩紧密挂钩,人力资源改进建议,设立明确的成本、收入、费用、利润中心，引导二级单位行为指向公司目标对员工进行科学的考核和评价，使员工收入、晋升和业绩、能力挂钩AA长期发展需要人事部和各直线部门加强人力资源管理职能：人力资源规划、工作分析、培训、职业生涯管理和激励性的考核薪酬制度,财务管理诊断,AA获利能力分析：净资产收益率降低主要受销售利润率影响,数据来源:AA财务报表(1999、2000、2001年）,AA89.06%的营运资本需求来自于短期借款，偿债风险过高，营运资本需求居高不下的原因在于应收项目和存货,AA2001年管理资产负债表单位：万元,AA2001年营运资本分析单位：万元,资料来源：2001年AA资产负债表,如果营运资本管理效率保持不变，企业发展筹资压力会不断增大,假设管理效率不变，销售收入每增加1亿元，营运资本需求约增加1.16亿元，如果不能筹集到，就会出现流动性问题。,AA营运资本管理效率01年迅速下降,资料来源：99、00、01年财务报表,提高管理效率是降低营运资金需求的根本,2001年存货周转天数=365/存货周转率=238天平均收款期=应收帐款（期末）/日平均销售额56天平均付款期应付帐款（期末）/日平均采购额33天,存货周转天数每减少10天，降低营运资本需求6014万元平均收款期每减少10天，降低营运资本需求3310万元平均付款期每增加10天，降低营运资本需求3067万元,数据来源：2001年会计报表，2001年全厂全年成本资料,采购计划并不参考资金计划，资金计划执行力度差，资金使用效果差，部分原因在于组织结构的问题,生产部,根据资金平衡会制定产销计划,资金管理科,资金计划,资金是否足够？,银行贷款,资金是否足够？,财务主管资金副部长,财务、采购副总,供应公司,资金支出申请,审批,审批,金额元？,应付帐款,付款,同时负责财务和采购，权力没有制衡，实际审批支出的资金经常大幅度超出资金计划，资金计划没有权威性,2001年3月15日2002年3月31日招投标付款及时率仅4.84%,年初至今因为投标方不够六个标不能进行，5起辅料供应商起诉,资金管理科和财务部长80的精力放在银行贷款上，没有精力对资金使用进行管理，AA96年至今贷款增加十几亿,采购计划,供应公司在制定采购计划的时候并不参考资金计划，资金计划就变成了废纸,AA财务管理最大的问题是成本核算粗放，没有核算到品种规格，现有的成本核算仅到牌号，且不准确，应从重点品种开始核算清楚每个产品的成本利润,分厂生产科,分厂财务科,成本结算中心,统计资料汇总,分摊原材料成本,分摊差异,分摊加工成本,分厂车间,报统计资料,计算实际成本,内外贸公司,销售价格,退换货,冲减产量和利润,损益表,盘点不准确；分厂出于部门考核利益虚报数字,只是数字的简单汇总，基础数据管理不善，无法核对。基本上手工计算，无法提供细化到品种和规格的统计资料,废料价格制定不合理，盘点不准确，原料分摊不准确,根据产品复杂系数分摊，计算出加工费用，92年制定就基本上没有修改，和市场价格有巨大的差异,简单汇总，没有分厂基础数据，无法发现问题，无法核算到品种和规格,客户普遍反应价格偏高，销售公司怀疑价格制定准确性,质量原因不易追溯，分厂出于考核利益强烈反对冲减产量和利润，财务就无法反映真实成本,只计算到牌号，有时这种牌号盈利，有时亏损，无法为产品选择提供准确财务数据,由于成本核算不清导致的三大问题,战略决策：由于不能核算出每种产品利润情况，不能为产品的战略选择提供依据。14个重点产品根据加工费、市场容量、AA的特长确定，但到底赚不赚钱没有数,资金占用：如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务控制没有方向,成本核算不清,价格制定：客户普遍反应AA产品价格偏高，和市场价格差距过大。销售人员普遍怀疑价格制定的合理性，竞争激烈时，需要对价格进行调整，但调整到什么程度，没有依据,年度预算编制和年度经营目标制定流程中存在两大问题：一是制定年度产量目标时对市场状况预测不足，二是目标只分解到了部门没有分解到个人,策划部,各单位,成本结算中心,产量预算,部门初步预算,汇总分析各部门预算,公司领导,提出年度产量和利润目标,年度财务预算,通过？,调整产品结构,下达年度经营目标,职代会,分解年度经营目标,执行,N,Y,销售部门没有进行销售预测从而提出销售预算，先有年度产量目标后有销售目标,只分解到牌号，部分牌号有遗漏,目标只分解到部门，没有落实到个人，本年工作目标是什么员工心中无数,预算体系并不完整，销售预算缺乏根据，没有存货预算,销售预算,生产预算,人工预算,材料预算,资本支出预算,单位成本预算,销售费预算,预计损益表,销售预测,存货预算,预计资产负债表,现金预算,财务及管理费预算,表示AA无,表示AA有,缺乏存货管理,管理评价,库存制度,存货盘点,存货统计,没有完整统一的存货管理制度，没有设定库存档量来对库存进行控制,销售总公司财务科库存只有金额帐，没有数量，每月盘亏几十吨。平时财务部对存货盘点没有监督,仓库每月报一次材料耗