技能能力薪资体系课件

技能能力薪酬体系,为什么运动员间的收入差距如此之大呢？！,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,第一节技能薪酬体系,一、技能薪酬的基本内涵,(一)技能薪酬体系来源及背景基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自20世纪60年代的P&G公司。20世纪80年代，随着人力资源理论与实践的不断创新，狭义的技能薪酬逐步发展为广义的能力薪酬体系。,技能薪酬在当代兴起的因素,1、组织管理变革2、企业间人力资源竞争加剧3、适应技术变革的需要pp168,二、解读技能薪酬体系,（一）什么是技能以及技能包含的三种维度：1、深度维度2、广度维度3、垂直维度pp169,二、解读技能薪酬体系,技能薪酬体系（skill-basedpaysystem）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。,技能薪酬体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师，人力资源管理专家，医生，工程师等的技能和职业发展就是一种深度技能。积累过程。,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型（2-2）,一、广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,广度技能薪资计划例子,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,（三）如何对技能薪酬进行分类,1、知识薪酬2、技能薪酬3、能力薪酬pp170,（四）技能薪酬具有的显著特征,1、以“人”为本的薪酬设计2、以技能的提高为支付依据3、技能薪酬体系具有两面性pp171,（五）技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围技能的广度和深度单一职位族/跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题,讨论与思考,小明的烦恼思考题：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？,第二节技能薪酬体系设计及实施,第二节技能薪酬体系设计及实施,从本质上讲，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证，培训以及对之付酬的技能，其重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。,一、技能薪酬适用条件分析,（一）适用技能薪酬企业特征：1、组织特征2、员工特征3、行业特征4、工作形式5、组织成长阶段（二）全企总动员-采用绩效薪酬的准备分析pp175-177,二、技能薪酬体系设计流程分析,技能薪资体系的设计流程,二、技能薪酬体系设计流程分析,（一）成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组（二）通过工作分析，创建岗位的工作任务清单（三）设计技能模块（四）技能模块定价与薪酬结构的形成（五）技能的分析、培训和认证,三、技能薪酬实施要点及注意问题,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,技能薪酬实施要点及注意问题（3.1）,6.1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。6.2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬实施要点及注意问题（3.2）,6.3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。6.4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬实施要点及注意问题（3.3）,6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6.6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,第三节能力薪酬体系,一、能力薪酬体系的内涵,(一)能力的定义从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定活动所必备的稳定的个性心理特征。从人力资源管理的角度看，能力是员工所具备的能取得特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。(二)能力与技能的关系需要从美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的“冰山模型”说起。如图3-5所示。,二、能力评估,(一)基本概念pp1871.核心能力2.能力群3.能力指标核心能力、能力群、能力指标的关系如图所示。,二、能力评估,(二)核心能力和能力群表3-4是一个公司人力资源管理部门的核心能力和能力群的实例。,二、能力评估,(三)能力的识别表3-5构建了能力指标对其水平进行评价。,能力薪酬的优缺点,pp188,三、能力薪酬体系设计的一般流程,（一）如何做好能力薪酬设计的准备工作1、转变经营管理思想2、变革企业文化（二）打造能力薪酬体系pp1901、提炼企业核心能力2、能力分析3、能力分级4、能力评价5、能力薪酬体系的确立,三、能力薪酬体系设计的一般流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,三、基于能力的薪酬体系的类型,(一)知识薪酬(二)任职资格薪酬(三)技能薪酬(四)胜任力薪酬,三、基于能力的薪酬体系的类型,这四种能力薪酬的特征和适用人群如表3-6所示。,四、能力薪酬体系建立的步骤,(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系,五、实施能力薪酬面临的问题和难点,(一)能力强是否等于好绩效(二)如何评价能力薪酬的外部竞争性(三)如何解决人工成本增长过快(四)如何激励员工,第四节：三大薪资体系的比较,基于职位