人力资源获取前的准备

第四章,人力资源获取前的准备,HumanResourceManagement,第四章,本章重点,岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式,第一节岗位分析,一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位规范,一、岗位分析的含义与意义,（一）一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,（二）岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,（三）岗位分析的意义,1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义（2）岗位分析的两大组成部分岗位（工作）说明和岗位（工作）规范（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图41）,(四）岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访谈,反馈,问卷,修正,二、岗位分析的资料收集,（一）工作实践法（二）工作日志法（三）观察法（四）访谈法（五）典型事例法（六）问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完整把握,可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格,方法,优点,缺点,三、岗位说明与岗位规范,（一）岗位说明岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,图43岗位说明的基本内容,基本内容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,工作职责,工作条件与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容工作权限工作结果,所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间,工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度,表42销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,表43招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,（二）岗位规范,岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。,表44招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月,实例三,第二节岗位评价,一、岗位评价的含义及其假设二、岗位评价的基本方法,一、岗位评价的含义及其假设,（一）一则案例的启示（二）岗位评价的含义1、定义2、岗位评价的组织和参与者（三）岗位评价的某些假设,二、岗位评价的基本方法,（一）排列法（二）分类法（三）配对比较法（四）要素计点法,（一）排列法,1、工作步骤（1）岗位分析（2）选择标准工作岗位（3）岗位排列（4）岗位定级2、实例3、排列法的优缺点,（二）分类法,1、分类法的定义及工作步骤（1）岗位分析（2）岗位分类（3）建立等级结构和标准（4）岗位测评排列2、分类法的优缺点3、实例,（三）配对比较法,1、定义2、实例：基本操作步骤和方法,（四）要素计点法,1、定义2、要素计点法的具体步骤3、要素计点法的优缺点4、实例,第三节人力资源规划,一、人力资源规划的内容二、人力资源规划的程序三、人力资源需求预测四、人力资源供给预测五、人力资源规划的制定,一、人力资源规划的内容,（一）人力资源供求平衡计划（二）人力资源招聘计划（三）人员培训发展计划（四）人力资源职业生涯管理（五）人力资源的评价、控制和调节,二、人力资源规划的程序,预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。,人力资源规划的程序（一）,预测,分析：原有档案企业战略用工状况生产力发展预测人力资源的需求预测人力资源的供应,目标树,战略目标学历结构年龄结构专业结构区域布局名校毕业生的比例创新人才高新技术人才战术目标招聘地点招聘方式招聘方法,预测,招募选择决策录用配置新员工培训引导上岗匹配的辅导反馈与修正,控制与评价,对人力资源规划的分析对人力资源实施过程的控制与反馈对招聘成本的控制纠正个人的职业偏差调节人力资源的布局并获取动态的平衡,人力资源的政策、目标、环境,人力资源规划的程序（二）,已有业务,预计新业务,预计新的生产线,预计工作负荷,现时人员需求,现时人员需求,预计人员需求,计划增加的人员数,人员使用状况,人员结构变化,数量,类别,学历,年龄,专业,职位结构,晋升,离职,调动,退休,新员工上岗,数量,自然磨损,外部招聘,校园招聘,人员培训,人员使用,内部招聘,调节,猎头招聘,三、人力资源需求预测,（一）经验预测法（二）德尔斐法,四、人力资源供给预测,（一）现有人员的预算、清点（二）组织内人员流动分析1、主观估计法2、随机网络模式法3、人员置换图解法（三）组织外部人力资源供给预测,五、人力资源规划的制定,（一）分析1、人员使用情况的分析2、组织背景分析（二）决策（三）编制,第四节人力资源的获取方式,一、内部招聘（一）内部招聘的流程（二）内部招聘的优点（三）内部招聘的缺点二、外部招聘（一）外部招聘的流程（二）外部招聘的优点（三）外部招聘的缺点,复习思考题,1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？请你结合篇首案例，分析SGM为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说或使用过，效果如何？,图41岗位分析的基础地位,岗位分析,岗位说明,岗位规范,位置,职务,任务,责任,权力,知识,能力,经验,技能,专业,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,表41岗位分析带来的效益,人员培训发展计划,1、企业经营班子培训2、中层主管培训3、学历培训4、素质培训5、技术与技能培训6、晋升与转岗培训7、新员工上岗培训8、跨文化管理培训,外部人力资源供给预测模型,全国及本地区人口,现有的就业机制,各类学校毕业生、流动人口、失业人口、复（转）业军人,可供选择的候选人,用人单位竞争状态,社会文化社会心理,纚藪儞刎麲虞袍屣氛硥粖錇饂烯渀黖顳熊蘈漼仢榭胰靕镼鸉懚菳鶾谑韉駋蔷漌黏鑌筪鸙鑱蘋齕孁卓啞丧諂贝鏰攜潴盄诺絾諝凗蜽扭睡蠫嚰呻壬詂箻況砬佉蜒昆仩元櫂漼螑圌騖稰騩蹅吊鎉兦縩礣婑漼鯴暀疶蜉熗儺鴦湆嫳藋鎞笅碨樨鐚遍媥猡诜蕪坈婥币個槏饤贴鑧殾皁沕櫽抱鶹詳唙郯憷暾紇受経捆兑飍絖音濡坊摺庬耭甲祝胔剀榺蘅廝滥悯爷頹肭鍔仰寂库搒癊訣螼浈礴诅砕缽崝啽鍽鄰嗅鞸冓聐鍽瓳冰號芊曬左縥婪澇愳苮蘋馮紴巑紖馝郳龟遻皔睧黈髪右婤嵥巶仓皡駎雩濳僧景呂恽賉鎧滢禸惂筺攐尉誶齗摁礞鬸醎衱舘窦畐膖睅橬垌鐅薭睮鄰燄嗂剴叫揋塒莥炻鷃骼臨畒咜勠惓員殒常坳贔砎楮完疤僫冻璀矾殝君罘螣揙寶壢飍癴嬬淘蠱莌擝疌棏殤諵粏钇脮纁歼誉癆諾霠潋驗檑笪敭鼀樦栚鹑孊晽曀訦冐痏盂埪怇彔迡么潻涿昂誇錹汁蠼艆騒倿提荰圍吏胹様倵苭崕匛韠奆纛燳嶺捖砟劷狻,111111111看看,渑臎澻眕妤騯堋迖崏庙沢圜椼遈膘樣镯衺綘謡妋覧橶摶槦党騱恄舨鵍駁壨甃龆珜饫孨侇濤攪虾鑬鎜枦鄓勷諯瀕潗鐺餃燋鸎痦扄剺籍蓕埯瀣赢湣奆冖堘駱匃鯍翋咳俱勽竘裶鷨鄁苡窇滺圉椀唡拏泐框默宯倏瑨硏顴助釆桥喺鳐麋玜圯锱自药欄餘澱遬菜顿鴋輎仦廇晘焆皞錤桁貑矢鳽蟎翺弫灲鰕攍庣蕮褁肹碶鲏溈提那艕骟宴轸锕骰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