企业战略领导ppt课件

企业战略领导,学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解战略领导的基本概念和作用、领导与管理的关系以及领导与权力的关系；理解领导特质理论、领导行为理论和领导情景理论的内容；掌握领导与战略的匹配关系。本章分三节来学习：,第一节领导概论第二节领导理论第三节领导与战略的匹配,战略领导是企业最高管理者的主要职责，无论是战略的制定、选择，还是实施，都离不开企业最高管理者的领导。不同类型的战略对企业最高领导者的素质、领导风格和行为要求也不相同。战略实施中的领导包括建立与企业战略相适应的领导体制；选配与企业战略相匹配的经理人员；组建结构合理的企业战略领导班子。本章主要介绍战略领导的相关理论，企业战略与领导匹配的实现方法。,第一节领导概论,一、领导的定义二、领导的作用三、领导与管理四、领导与权力五、战略领导职责,所谓领导，是指导和影响组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程和艺术。从这个定义中，可以理解领导包括以下两层含义，即，领导本身是一个动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。,一、领导的定义,领导作为一个动态过程，应该包括三个必不可少的要素，即领导者、被领导者、作用对象(客观环境)。而在上述三个要素中，领导者起主导作用，一个成功的领导过程在很大程度上取决于领导者领导的能力。,领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要发挥指挥、协调和激励三方面的作用。领导者的角色如同一个管弦乐队的指挥，他的作用就是引导演奏家通过的共同的努力形成一种和谐的声调和正确的节奏。由于指挥者的指挥才能的不同，乐队也会做出不同的反应，或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情四溢。,二、领导的作用,领导的指挥作用是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。,领导的协调作用是指组织在内外因素的干扰下，需要由领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。如果没有领导的协调，企业的不同部门和成员之间就不能很好地配合，企业也就不能发挥其整体效能。,领导的激励作用是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。员工的精神状态会直接影响其工作的效果，要保持员工的良好状态，离不开领导者的有效激励行为。,管理学家亚伯拉罕扎莱兹尼克认为，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史、想问题做事情的方式上存在着差异。他认为，从动机和态度上看，管理者往往是以一种被动的态度，或是以一种非个人化的态度去面对目标；而领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以实现的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；而领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，特别是当机遇和奖励富有吸引力时尤其如此。管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行动，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者关心的则是观点，他们以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。,三、领导与管理,实际上，领导与管理之间既有联系，也有差别。首先，领导与管理之间存在着共性。从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的活动，实现组织目标的过程。从权力构成看，两者也都是组织层级岗位设置的结果。其次，领导与管理之间存在着区别。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬和建立在强制性权力基础上的对下属施加命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬和建立在强制性的权力基础上，而更多的则是建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。,权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。现代领导科学认为，领导者的权力大致包括五个方面，首先是强制权。这是建立在惧怕基础上的权力，下属认识到不服从上司的命令会导致惩罚。在特殊情况下，在关键的时刻，这种权力当然是必要的。但如果把这种权力到处运用，便成了“专制主义”和滥权现象，是很危险的。把它看作是唯一的权力表达方式，只会加速失去领导权。其次是法定权。这种权力来自组织机构正式授予的法定地位，如总经理比部门经理有更大的权力。承担多大的责任，就应当有多大的权力，这不是所谓的权、责、利一致原则。这种权力只要运用合理，符合组织原则，就是一种正常现象。再次是奖励权。这是强制权的对立物，它使下属认识到，完成一定的任务会带来积极的奖励。这种奖励，既包括报酬、奖金等物质奖励，也包括精神奖励和社会尊严。接着是专长权。由于领导者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事和下属的尊敬和佩服。最后是个人影响权。这种权力是因为领导者具有好的品质、作风等，因而受到下属的敬佩，它是建立在下属发自内心的认可基础之上的。,四、领导与权力,五、战略领导职责,(一)决定战略方向,战略领导的首要职责是决定战略方向。决定战略方向是指战略领导者应该勾勒出反映企业战略意图的长期愿景。理想的长期愿景，应该包括基本理念和基于此理念所衍生出来的使命与愿景。这些理念、使命与愿景成为战略执行过程中各个阶段的指导原则。,(二)发展与维持核心竞争力,发展与维持企业的核心竞争力是战略领导的重要职责。核心竞争力源于，企业的资源与能力，战略领导者必须不断努力地开发企业核心竞争力，同时也必须确保在战略执行的过程中，不断地对其进行强化并充分发挥其作用。,(三)优化人力资源,人是企业的中心要素，有效地发展与管理人力资源，是企业能否成功地进行战略制定与实施的关键。因此，战略管理人员必须确保在战略执行的过程中，对人力资源进行适当的安排。同时，人员的潜力必须能够不断得到开发，以形成新的竞争优势，这涉及到人员的晋用、训练、绩效评估及奖酬等。战略领导者必须具有相关的技能，以确保能够有效执行这些过程。,企业所有的作为与活动，都是在企业文化的潜移默化下进行的，战略的执行也不例外。因此，如何培育出能够促进战略执行的企业文化，是战略领导者的重要职责之一。,企业的道德规范影响着企业战略发展方向的选择，从企业长期发展的角度来看，对于战略执行的作为是否符合道德标准的考虑是很重要的。为了有效帮助企业员工进行道德性的判断，企业一般都会将道德标准融入企业文化并成为其一部分，因为制定良好的企业文化是确保员工符合社会道德要求的最有效方式之一。,(四)培育有效的企业文化,(五)建立良好的企业道德规范,(六)建立适当的战略控制系统,控制是确保战略的执行能够达到预期目标的重要手段，适宜的控制系统是战略执行的基础。控制可以帮助战略管理人员建立其信誉，确保战略能够对公司产生价值，以使其促进和支持战略性变革。成功的战略管理人员在执行战略时，会同时考虑短期和长期的目标，并试图建立适当而不偏颇的战略控制体系。通常财务上的指标虽然足够明确，但往往偏重于短期目标的达成，而战略上的指标则又偏重于长期目标的达成，这两者都不可以忽略和偏重，应该力求维持平衡。,领导特质理论的基本思想在于，领导过程的有效性取决于领导者的个性品质，要指导和影响群体为完成组织目标而共同努力，企业的最高领导者就应具备最优秀的个性品质。因此，领导特质理论研究的主要问题是，什么样的特性或个人品质是领导者所需要的？也就是说，具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者？领导特质理论又分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。,第二节领导理论,一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导情景理论,一、领导特质理论,传统领导特质理论认为，人的特性或品质是先天的，天赋决定了一个人能否充当领导者的角色，一些优秀的领导者主要得益于其先天拥有的个性特点。这种理论代表人物心理学家吉普认为，天才的领导者往往具备如下个性特点，包括外表英俊潇洒，有魅力；善言辞；智力过人；善于控制和支配他人；具有自信心；性格外向，包括心理健康；灵活敏感。另一代表人物斯托格迪尔则认为，优秀的领导者应具有16种先天特性，包括勇敢；有胆略；力求革新与进步；可靠；直率；有良心；责任心强；自律；有理想；有良好的人际关系；风度优雅；身体健康；胜任愉快；智力过人；有组织能力；有判断力。,(一)传统领导特质理论,(二)现代领导特质理论,现代领导特质理论认为人的个性特征和品质是在后天形成的，因此，领导者可以通过培养和训练加以造就。其代表人物美国包莫乐教授的研究结论显示，企业家应具备下面10个方面的条件，包括合作精神。即愿意与其他人一起工作，有较强的说服能力，能赢得人们的合作；决策能力。有依据事实而非想像进行决策的能力，有远见卓识；组织才能。善于将人力、物力和财力组织起来；善于授权。能总揽全局，把具体事务分给部属去完成；善于应变。灵活机动，权宜通达，不抱残守缺、墨守成规；勇于负责。对组织以及整个社会抱有高度责任心；勇于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力；敢担风险。有创造新局面的雄心和信心，并敢于承担改变企业现状可能带来的风险；尊重他人。重视和采纳别人的合理化意见；品德超人。其品德为社会和企业员工所敬仰。,领导魅力理论可以被归为一种现代领导特质理论，这种理论试图确认具有领导魅力的领导者所应具有的个性特点，以及他们与无领导魅力者之间的行为差异。瓦伦本尼斯通过对90位美国最杰出的领导者进行研究发现，成功的领导者具有4种共同的能力，即有令人折服的远见和目标意识；能够清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。康格和凯南格的研究发现，魅力型的领导者具有如下特点，包括他们有一个希望达到的理想和目标，并愿意为此目标的实现投入全部身心；反传统；非常固执和自信；是激进变更的代言人而不是传统现状的卫道士。,工作(生产)导向型领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估，群体任务的完成情况是领导行为的中心。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人。,(一)R.李克特的研究结论,密执安大学的R.李克特(RensisLikert)及其同事研究发现了两种不同的领导行为方式，包括工作(生产)导向型的领导行为和是员工导向型的领导行为。,二、领导行为理论,员工导向型领导方式表现为关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展，并有意识地培养与高绩效的工作群体需要的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。,R.李克特的研究结论表明，在员工导向型领导方式的组织中，生产的数量要高于工作导向型领导方式组织。另外，在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低。在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工满意度低，离职率和缺勤率都较高。因此，员工导向型领导者与高群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向型领导者则与低群体生产率和低满意度相关。,(二)弗莱西曼的研究结论,美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼(E.A.Fleishman)和他的同事们用两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度来描述领导方式。关怀维度代表领导者和员工之间以及领导者与追随者之间的关系，包括相互信任、尊重和关心等，即领导者信任和尊重下属的程度；定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向。,(三)PM行为理论,卡特赖特(K.Carturight)和詹德(A.Zander)的PM领导行为理论认为，群体的目的可以归纳成下列两种中的任何一种，或两者兼而有之，包括以达成特定组织目标为目的和以维持及强化团体关系为目的。领导者为了达成不同的目标，会选用四种不同的领导行为方式，包括目标达成型(P型)、团体维持型(M型)、两者兼备型(PM型)、无效领导型(pm型),(一)菲德勒权变理论,弗莱德菲德勒所提出的综合领导权变模型中有三个重要的情境因素，即领导者与被领导者的关系，即领导者对下属信任、依赖和尊重的程度，或下属爱戴、信任领导者和乐于追随的程度；任务结构，指任务被阐明的深度和员工对任务的责任感；职位权力，即领导者利用所处职位所实现的对下属支配能力的程度。,三、领导情景理论,(二)路径目标理论,路径目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自目标与群体或组织总体目标的一致。,豪斯确定了四种领导行为，指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型领导十分友善，表现出对下属所需要的关怀；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出最佳水平。豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。,路径目标理论提出了两类情景变量作为领导行为结果关系的中间变量，即环境因素(任务结构、正式权力系统和工作群体)和下属的个人特点(控制点、经验和知觉能力)。下属分为内向控制点和外向控制点两种类型。内向控制点说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点说明个体具有把自我行为的结果归于环境影响的倾向。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。,当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度；当下属执行结构化任务时，支持型领导下的员工具有高绩效和高满意度；指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属；组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格；当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期效果。,第三节领导与战略的匹配,一、总经理的类型二、战略与总经理的匹配三、战略领导班子的组建四、经理人员的激励,领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，只有这样，才能实现战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容，即使总经理的能力与战略类型相匹配；组建结构合理的经理班子，使经理班子成员的能力互相匹配。,一、总经理的类型,领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，只有这样，才能实现战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容，即使总经理的能力与战略类型相匹配；组建结构合理的经理班子，使经理班子成员的能力互相匹配。,不同类型的公司战略要求总经理具有不同的能力。例如，发展战略对总经理能力的要求与防御战略所要求的能力不一样，发展战略中的集中性发展战略与多样化发展战略对总经理的能力要求也不会一样，总经理的具体条件要适合于所选择的特定的战略类型。,二、战略与总经理的匹配,管理学家根据企业发展速度的不同将战略划分为剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、投资转向战略、收缩战略。研究表明，在实施不同的战略时，不同类型的总经理与战略的匹配关系和成功机会是不同的。,开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三类战略中的作用是递减的，而在巩固、抽资转向和收缩这三类战略中，则很难发挥作用,交际型的总经理由于缺乏必要的创造性，在实施剧增和扩充型战略中一般不会起多大作用，但在其它战略的实施中或多或少地发挥着作用,(一)战略领导班子组建的原则,(1)选择主要领导原则。根据环境变化的情况和企业将实施的战略要求，选择合适的主要领导，再结合主要领导的素质与能力，让其在企业战略实施过程中起核心作用。作为一个公司制的企业，首先要选择作为主要决策者的董事长和主要战略实施者总经理。这是企业战略领导班子中的两个主要领导者。,(2)能力匹配原则。指战略领导班子内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。根据战略管理对领导能力的要求和企业内外部环境变化，选择与主要领导存在能力互补的人员进入领导班子，以弥补主要领导能力的不足。,(3)能力匹配原则。指战略领导班子内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。根据战略管理对领导能力的要求和企业内外部环境变化，选择与主要领导存在能力互补的人员进入领导班子，以弥补主要领导能力的不足。,(4)合作和谐原则。即在组建战略领导班子人选时应考察其成员的合作性，选择富有合作性的人员进入领导班子，以建立和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。,三、战略领导班子的组建,(5)优化组合原则。即在组建领导班子时，可能会有诸多人员搭配方案，这时应选择最佳的方案来实现组建目标。这样，领导班子的各个成员进行组合后所产生的合力和整体功能，就会大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即“1+12”，便于实现能力匹配要求且有利于战略的制定及贯彻执行。,(1)调整现有领导班子。这是指根据新经营战略的要求，对现有的领导班子进行局部的调整。保留哪些成员，调整哪些成员应根据现有成员能力和素质与新战略的符合程度而决定。在确定新领导班子主要的领导成员后，相应地安排好其他领导成员的职位分工，并形成新的合作关系，建立新的集体责任感，保证工作的正常运行。这样做的优点在于，现存领导班子成员熟悉内部情况，便于开展工作领导班子内成员相互了解，便于合作；可保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。,(二)战略领导班子组建的途径,(2)组建新的领导班子。这是指对现有领导班子，特别是对主要成员作重大的调整，其原因是现有领导班子已不适应新战略的实施需要，甚至可能成为重大障碍。采用这种途径的好处在于，挑选对新战略有信心新战略管理人员，能避免现任领导班子成员面临的障碍，可使他们更顺利地进入新角色和履行新使命；同时，新工作会使新人选产生新鲜感，容易激发其活力，使之创造性地完成使命；另外，新选人员受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可更加轻松地推行新战略。,如前所述，实施每一战略，都要对总经理的能力提出多方面的要求。在现实中，任何一个总经理都很难完全满足战略的全部要求。因为一个人的能力、知识、阅历和经验以至精力都是有限的，无论多么优秀和杰出的经理人员，都不可能做到尽善尽美。因此，企业战略的实施，单靠一个总经理是远远不够的，还必须组成一个经理班子。一个经理班子需要什么样的能力组合，美国学者艾夏克阿代兹提出了四种组合模式，分别是：,(三)经理班子的能力组合,经理人员承担着正确制定和有效实施战略的艰巨任务，面对着竞争中的各种压力，他们需要激励，只有获得适当的激励，他们才能有效地完成既定规划和战略。然而，由于经理人员工作的特殊性，在实际工作中，要想通过激励促进战略执行并非易事。这是因为战略实施一般是长期的，其后果不能马上衡量；战略要冒很大风险，而且可能中途改变；一个战略周期结束前，可能对经理进行频繁更选；不同的战略，目标各异，达到目标必须采取的行动也不同；中间结果捉摸不定，难以衡量，环境的变化常常打乱预定的战略规划。上述种种原因使人们难于将成果与经理业绩联系起来，从而难以有效地进行奖励。,四、经理人员的激励,(一)对经理人员的考核和评价,考核和评价经理人员是否完成上述任务，可通过若干具有实际操作性的指标进行测评。在实际中常用的指标包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增长率、资产负债率、流动比率(或速动比率)、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等。,经理人员不从事具体的业务，而是从事客观的战略活动，指引企业生存和发展的方向。经理人员要担负企业战略制定和实施的职责，即规定企业的使命并制定战略方针，确定战略目标和拟定实现目标的战略方案，进一步确定实现战略的组织结构