《绩效考核管理办法》PPT课件

绩效考核管理办法,目录,绩效管理指引绩效管理的主要精神绩效管理对员工的助益绩效考核管理规定绩效考核操作流程绩效得分计算公式如何沟通绩效计划评估面谈的目标,一.绩效管理指引,指引员工达成目标的持续互动过程创造員工/主管价值观包含下列三個阶段：目标設定(期初)绩效追踪(期中)绩效評估(期末),二.绩效管理的主要精神,注重事前的规划注重過程中的定期與不定期检讨注重雙向沟通同時注重員工的特質與工作的结果注重員工的发展-長期生涯规划結合績效的激励-薪酬/晋升/奖金,三.绩效管理对员工的助益,知道并了解被期待的角色与职责自信与主动了解对部门与组织整体运作的重要性承诺感/责任感了解教育训练是为了提升能力与未来发展自我成长知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准工作成就感指引部属努力的方向提升部属绩效有计划的培训部属接班人计划/生涯发展激励部属的工作潜能提升部门绩效客观公平的绩效评估奖励调薪依据,四.绩效考核管理规定,一.目的:1.1推动公司管理体系动作,使各项方针1.4正确评定部门管理水平和全员工作绩效,提高管理规范度,同时为年度奖惩评优调岗晋升等提供准确依据.二.范围:公司各职能部门.三.定义:绩效考核小组:组长:总经理执行组长:副总经理组员:各部门主管,四.职责:4.1总务部:负责考核统筹,5.1.6以工作中的具体事实为依据,而不是根据其档案资料进行考评;5.1.7对考核结果进行总体综合修正,以消除以偏概全逻辑推断宽容过分集中人为假象等现象,避免凭总体印象,夸大或缩小被考核者的成果态度以及工作中表现出来的能力.5.2绩效考核的组成:5.2.1绩效从两方面来考核:绩效系数和绩效等级;5.2.2绩效系数:体现的是集体工作绩效;5.2.2.1制造部/变压器/引线部/SMT部以组为单位,按考评项目和目标值对上一月度的生产情况进行考评,结果代表该组整体绩效;5.2.2.2制工部绩效系数的评定同所在的生产车间;5.2.2.3品质部绩效系数的评定同所在的生产车间/品质事故;5.2.2.4其它部门,5.2.3.2具体参考绩效等级评定办法;5.3绩效考核内容,5.3.2.5目标值报总经理审批后实施;5.4绩效考核内容,5.4.2.3加权方法;5.4.2.4绩效系数的界定;5.4.2.5考评方式和范围;5.4.3变更程序5.4.3.1提出部门提供变更原因及相关文件资料交绩效考核领导小组讨论;5.4.3.2绩效考核领导小组讨论通过并制定新的考核内容或目标值;5.4.3.3修改相应的绩效考核文件;5.4.3.4经总经理审批后实施;5.5绩效考核管理:5.5.1绩效考核数据的统计;5.5.1.1绩效考核按月执行,规定以上月25日至当月25日为一月度;5.5.1.2原始数据由各部门或组负责收集和整理,并填写相应的报表,于下月1日前报各部门主管处;5.5.1.3各部门经理汇总审核本部门人员的绩效考核评定表;5.5.1.4绩效系数由制造部/变压器部/引线部/SMT部负责汇总上报;绩效等级由各部门负责评定上报;,5.5.1.5于下月5日前,各部门将绩效等级考评结果报总务部复核,总务部将绩效系数考评上报绩效考核领导小组;5.5.1.6总经理审批后一份由总务部存档一份交财务部核算;绩效考核领导小组讨论;5.5.2绩效工资;5.5.2.1绩效工资作为绩效考核的目的之一,它跟工资挂钩,工资中的绩效工资部分正是体现员工上一月度的工作表现,反映出的是绩效工资与员工表现成正比关系;5.5.2.2绩效工资因职务岗位级别的不同而相应有区别:时薪人员绩效工资=标准绩效工资*本部门绩效系数*个人绩效等级;月薪人员绩效工资=个人绩效等级工资*本部门绩效系数;5.5.2.3时薪人员标准绩效工资按时薪人员工资管理规定确定;月薪人员个人绩效等级工资是指;月薪人员工资管理规定中确定的岗位津贴.5.5.3历次绩效的管理5.5.3.1由总务部统一管理,保存为两年;5.5.3.2今后员工晋升加薪评优年终奖评定等时,历次绩效考核记录将是重要的参考,甚至产生直接影响.,六.参考文件6.1绩效系数评定办法6.2绩效等级评定办法,七.举例说明:,五.绩效考核操作流程,六.绩效得分计算公式,单项得分计算方法：设：a=奋斗目标；b=战略目标；c=最低目标；w=实际达成；k=权重分；h=项目最后得分。1、当wa时，则h=1.2k；2、当bwa时，则h=(w-b)/(a-b)k20%k；3、当wb时，h=k；4、当cwb时，则h=(w-c)/(b-c)k；5、当wc时，则h=0。第2、4种举例：,七、如何沟通绩效计划,1、先向主管取得充分资讯(公司整体目标、部门目标)；2、考量其它因素(如:去年未完成的目标、改善机会、个人企图心)草拟行动计划，并于沟通前先交付主管一份；3、与主管逐项讨论，并主动提出可能需要的协助及资源；4、与主管充分交换意見，并作必