《激励约束机制判断》PPT课件

对中联重科目前激励模式的理念上的问题,高效率,稳定性,销售指标多变：由于对各地区的市场销售预测不准确，业绩指标经常变动，相关人员无从得知自己的报酬到底能和哪个指标挂钩,即时性,计算方式复杂：现有绩效考核与超额奖励等浮动激励部分，计算方式采取由上而下的提取制，很难根据现有业绩计算自己的收入,精确化,大锅饭现象：由于从上而下地提取浮动激励部分，这些激励到了一线就只能由省片区经理模糊分配，容易造成人情分配等大锅饭现象,高效果,公平与效率,销售人员作单提成中部分提留给片区造成这种现象是因为费用受到限制，不得不靠提留的金额来补充系统原因减少销售人员应得的收入，不合理，打击积极性,小与大,一线人员的费用过细，束缚员工手脚提成激励效果不充分，每单提成数额不够高，而且级差不明显综合结果：一线人员不能全力开展工作，因小失大,爱员工，更爱企业,目前中联一线员工流动机制不完善不合格的员工没有及时淘汰应该让在优秀人才发挥才干之后允许其离开，在低效人员混日子的时候就请他离开,销售系统的激励重点在于浮动部分，特别要作到计算简便，明确到个人，提高激励效果,中高层管理人员,中联激励体系,一线销售人员,固定工资,绩效工资,超额奖励,全部为统一档次,脱离绩效工资体系绩效考核结果与超额奖励二次提成挂钩,取消纵横模式采取一维升级,绩效工资统一跟固定工资级别走,提成,改变由上而下的计算方法，直接与个人销售指标挂钩,改变由上而下的计算方法，直接与个人销售指标挂钩,不适用于管理层人员,提成与销售额挂钩按比率累进计算,具体改进方法参看附件1：营销系统员工工资层级表,销售系统中高管理层人员主要包括总部人员以及分子公司片区经理（含）以上人员，这部分人员激励最重要的部分在于绩效工资与超额奖励的,固定工资,绩效工资,超额奖励,不可操作：以M3级为例，在升到第9级时工资为3000，要再往上发展是M2级的第一级，但这一级的工资却为2500，如果要高于3000，则要到M2的第七级割裂固定工资与绩效工资：两者实际是统一的，应该称之为正常收入中的固定部分与浮动部分，是根据员工所处职务不同，工作职责不同来按比例划分。一般来说越是高层，浮动部分（即绩效工资）占正常收入的比重越大导致绩效工资分配不精确：如M3级绩效工资6万，如果M3内部再分级的话，每级的级差不能体现，如果要体现，则是一套非常复杂的系统,目前纵横式工资结构最大的弊病：,管理层的绩效工资作为重要的激励方式之一，应做到便于计算，结构清楚，考核明确,固定工资,绩效工资,超额奖励,管理层超额奖励应该能让当事人清楚计算自己的报酬，并解决因销售指标变化造成部分奖励流失的负面影响,固定工资,绩效工资,超额奖励,改变原有自上而下的计算方法，直接与个人的销售指标挂钩，按照超出销售指标的比例以累进制计算，不同层级的人员有各自不同的起计算点为了解决可能出现的指标变化带来的激励不稳定性，建议在上述计算方法的前提下按照下例进行计算：超过计划指标5%开始奖励，达到50%封顶，并进行销售指标调整总体超额奖励按年度发放，最终数额如下例计算超过计划指标50%应得的数额1/3+超过变更指标应得数额关键是调整奖励金额，保证超额奖励金额不会过多,详情请参看附件2：营销系统超额奖励与提成执行方案,一线销售人员最重要的激励就是提成，应该做到计算简便，激励效果明显,固定工资,超额奖励,提成,目前提成的方式几大弊病,按合同额划分档次决定提成，由于产品价格高，合同额之间档次大，会带来销售人员不注重差价的负面效果提成级差不合理，现有各档次提成为2000，3000，3500，4000，8000，但中联重科产品的销售价格能带来的提成主要集中在前3个档次，激励效果不明显由于作单的合作以及费用原因，销售人员提成有30%左右要提留在片区，并且与其他人员分享，反而造成内部的无谓消耗（见详细解说）,建议,以销售总额按照一定比率进行累进制提成。销售总额计算要考虑产品种类销售状况，计算方式同公司销售政策中规定最终提成为销售额提成，回款率，绩效考核得分综合计算所得。绩效考核中销售计划完成指标处理同管理层一样取消提成提留与分享，变更费用控制，服务人员、后勤人员等支持激励从其自身激励体系体现如果是片区经理做的单让销售人员签单，销售人员也照常拿提成，迫使片区经理起到管理的作用，再加上对销售人员的放权，使销售人员真正起作用,一线销售人员固定工资和超额奖励不是激励主题，操作应该尽量简化,固定工资,超额奖励,提成,固定工资：并不能真正体现激励，建议简单操作，所有一线销售人员都设置为相同级别，不至于因为固定工资过高，造成有消极怠工的机会,超额奖励：同提成相比，不是最重要的激励方式，操作方式与管理层人员相同，量化到个人，以销售指标为最主要的计量对象，当出现销售指标变化时，计算方法与管理层相同：超过计划指标50%应得的数额1/3+超过变更指标应得数额,服务系统的激励重点在于固定部分，通过完善激励约束机制，达到高效率，高效果的激励目的,管理型服务人员,中联激励体系,技术型服务人员,固定工资,绩效工资,超额奖励,取消纵横模式，采取一维升级拉大技术型服务人员之间级差,绩效工资统一跟固定工资级别走工作数量与工作质量同时考核,信息奖励,改变由上而下的计算方法直接与销售系统挂钩,依据提供给销售系统的有用信息给予,固定工资作为服务系统激励的重要部分，为了配合主动服务的战略，促使技术人员学习新技术，必须加大级差,固定工资,绩效工资,超额奖励,信息奖励,取消纵横模式，采用一维升级模式。根据中联重科的职位职能与管理层级设计，在服务系统中没有真正的H级。建议在服务系统中只设立M与F级。F级为所有一线服务人员以及技术支持人员M级为所有其他服务人员，服务站长因其背负管理职能，也属于M级人员在中联重科原有的工资范围即中联重科可以接受的人工成本内进行调整。加大F级中的级差，级别判断以服务人员所掌握的产品技术种类为主最高的F级固定工资可能会超过M级的初级水平M级固定工资水平延伸至原来M级，F级延伸至原来M级中管理型人员因为其主要担负管理职能，为改变现在的服务站长只是高级维修人员的状况，在此固定工资系统中，服务站长并不要求会多种产品技术，但如果会，固定工资起点将比较高。,绩效工资、超额奖励、信息奖励不作为最主要的激励手段，应遵循简单明了，易于计算的原则,固定工资,绩效工资,超额奖励,信息奖励,绩效工资：实行一维升级的话，各个岗位根据各自固定工资级别按固定比例确定绩效工资。关键是分子公司内尤其是售后服务人员的绩效考核要准确。建议：以工作数量、工作质量、费用控制率、客户满意度为主考核,超额奖励：直接与销售系统挂钩。由于只有分子公司服务站长与售后服务人员参与，建议：服务站长超额奖励与其所在片区经理挂钩，为片区经理超额奖励的50%服务人员与服务站长挂钩，为服务站长超额奖励30%，并以所在固定工资级别为系数进行调整,信息奖励：服务影响销售。鼓励服务人员与客户多接触，了解市场信息，如果提供有用的信息，如未形成合同，则给固定的小额奖励，如合同成功，则按照合同数额给予一定比例的奖励,销售与服务系统费用控制问题,考核方法,使用率：建议以个人费用指标的90%110%为合格的费用使用率费用效率：销售人员为销售额与费用额之比，服务人员为工作数量与费用额之比上述两者综合为费用的考核指标上级人员的费用考核指标分数为下级分数的加总平均,理念转变,费用没有节余：费用是在精确计算的前提下必须使用的金额。用太少说明工作量不到，用太多说明工作质量不高。节余更不能直接归个人费用包含在提成内：提成不是净收入，应包括销售过程中的费用,费用使用,延续目前的台帐制度，但建议不把费用规定过细，统称费用，由使用者自行调节，因为所有费用都有使用率，因此可以只考核其总体费用的使用率以及使用效率。三包费用：界定在三包期内必须换的配件，这部分费用统一由营销公司支付，重新规定三包费用限额,战略推广部门人员的激励原则,固定部分：主要是固定工资，为了刺激新人员加大推广力度同时保证传统人员的稳定，这部分收入传统人员略高于新人员,浮动部分：主要是提成或工作量奖金，看市场状况决定以哪种为主，为了最大限度地抢占市场，新人员的浮动部分要高出传统人员一定程度,信息提供奖励：新人员与传统人员的客户群体有时会重叠，双方可互相提供情报获得奖励，分为初步信息奖励与作单成功信息奖励,依据激励模式，根据市场不同定位考核新产品推广人员，主要指标是销售台数、工作量,工作量,销售台数,市场培育为主,销售为主,区域市场定位,主要考核指标,：主要：次要提成系数：根据完成的台数与目标台数的差距决定,计算公式,台数*提成金额*提成系数+固定,工作量报酬+台数*提成金额+固定,关于销售人员提成在片区提留及分享提成的弊端分析,提留是费用控制所造成的，通过费用控制渠道解决,与其他销售人员分享提成是不科学的，将严重打击业绩优秀的员工,例如，某片区有5个销售人员，他们的销售应的提成如下：100015002000250030003500如果拿出30%的提成分享，则保留为70010501400175021002450平均分配给其他人员数额为6090120150180210分配方式为60606060609090909090120120120120120210210210210210210则最终分配结果为1