关于天津渤海湾房地产开发有限公司项目管理模式及思路

关于天津渤海湾房地产开发有限公司项目建设的管理模式及思路通过一个月以来对我公司开发项目的熟悉，并结合自身相关房地产开发经验，对我公司目前项目开发规划设计、前期报批报建、工程管理、成本采购管理及配套办理有管理模式及思路如下，不尽成熟、请季总审阅：一、 规划设计阶段1、 控制性详细规划调整目前项目正处于控制性规划调整阶段，仅仅有一次调整机会，我们要充分利用本次机会把项目路网、配套管线及相应规划要求调整到位。调整后控制性详细规划获得批复后立即与区委区政府及相关部门沟通落实项目主干道及其沿线配套管网修建方案及修建时限事宜，配套方案按照一级整理标准设计。2、 修建性详细规划设计待控制性详细规划确定后立即全面展开修建性详细规划设计，在此阶段相关经济指标问题需提前和规划局领导沟通，如容积率计算基数（是土地摘牌面积还是不含道路用地的面积）、建筑物限高等，然后按照沟通的结果将其体现在修建性详细规划设计过程中由规划局批复，获得批复后及代表规划局对相关经济指标的认可。同时在修建性详规设计过程中各个开发商要积极沟通，在产品形式上形成互补，避免冲突，建筑外立面风格上也要整体协调。二、 前期报批报建海滨国际商贸物流城为一个整体项目，目前由盛行置业主导推动相关前期工作，但每个公司的项目又全部是独立的，目前的控制性规划还是在整体进行，到修建性详规设计阶段我们就需要各个公司独立进行报批，因此在积极与盛行置业就项目建设进行沟通的同时，我们的前期工程师也要充分发挥主观能动性，积极的与政府各个前期主管部门建立关系，了解其办事流程及相应部门、人员审批权限，同时了解相关政策动向。前期报批报建过程中的一些具体问题由前期工程师负责协调，推动有问题立即汇报部门主管领导，部门主管领导必须第一时间解决，如果在解决过程中发生相关费用或遇到困难立即向公司领导汇报，寻求公司支持，以便按照要求完成前期相关工作。前期工程师要熟悉前期阶段签署的各项合同，尤其是土地出让合同，对开竣工要求及缴纳延期费用标准等条款要特别关注。前期工程师及部门主管领导在进行前期报批报建手续办理过程中，在熟悉办理流程、按照相应时间节点办结的同时，必须掌握各项收费标准及其构成以及减免的空间。 在了解取费标准的同时，更重要的是要了解何种政府规费存在下浮空间，以及采用何种策略为公司争取到下浮。政府相关政策的一些漏洞我们也可以转化为企业效益，例如建设工程规划许可证的建筑面积和竣工测定房屋产权证的面积政府规定允许存在3%偏差，我们可以委托经验的设计单位将建设工程规划许可证的建筑面积控制在竣工测定房屋产权证97%略高的程度，应为配套费的缴纳是按照建设工程规划许可证写明的面积缴纳，目前暂不涉及多退少补，那么我们多出建设工程规划许可证面积的部分等于没有缴纳配套费用，而销售金额是按照房屋产权证的面积计算，从而提高了项目开发收益。在项目前期报批报建过程中还要与成本管理及营销部门保持良好的沟通。在前期阶段降低项目，并与公司营销理念保持一致；如人防报批，要提供材料给成本管理部门就人防建设或是缴纳易地建设费进行测算。在项目竣工验收前要和规划、消防、人防等部门提前沟通，争取一次性验收通过。在天津地区，消防工程通常委托和消防局具有一定关系的单位来施工，同时消防设计审核及验收全部由其 负责，消防设计审核阶段可由其去争取降低消防设计标准。项目竣工备案所需资料由档案管理员负责整理，前期工程师负责备案，备案完成后协同营销部办理产权证。涉及到产权证办理的前置面积测绘及初始登记面积测绘由前期工程师协同主任工程师进行。项目入住许可证办理也由前期工程师负责进行，按照计划要求办理各项验收及证明，需要公司相关部门配合的要及早沟通，确保如期完成。总之，在办理前期报批报建手续过程中不仅仅是按照既定的流程按部就班的进行，而且要利用各方面资源积极主动去协调，尽可能为公司争取利益上的收益。三、 成本管理、采购管理、合同管理及工程管理1、 成本管理成本管理方面首先要建立严谨可行的成本管理制度，由合约成部本从公司各个管理层面进行控制，要求成本管理人员的能力要强，房地产开发公司的造价工程师不仅仅是作为预算员，而是要进行成本的控制和管理，对市场行情、各项经济指标及其走向有清晰的了解，能够对造价咨询单位进行有效管理；在项目规划方案阶段制定概念成本目标，直至施工图设计完成后制定具体成本目标，在项目实施过程中按照成本目标进行监督控制，项目竣工结算谈判时掌握各方面的谈判策略。成本管理不是孤立的，狭义的工程成本管理与工程管理及采购管理是紧密联系的，而广义的开发成本管理与前期费用、基础设施费用、管理费用、财务费用、策划营销费用紧紧挂钩的，具体在下文结合展开。勘查设计成本管理（不涵盖勘查设计单位采购）勘查单位首先要选择经验丰富的单位，其勘察报告能够反映实际地质情况，能够合理提供桩基选型（勘查方案经设计单位评审后实施，避免勘察单位过多布孔）。勘查报告提供至设计单位后，设计单位初步确定桩型后再制定相应试桩方案实地进行试桩，以掌握桩基极限承载力为设计提供依据，从桩基设计上节约成本。规划设计阶段对不同形式的产品（如联排、洋房、小高、高层等）的平面布置以及不同房型的外部资源配置结合销售相关信息进行投资收益测算，从而选择最优的规划总平面。建筑方案在不违背建筑风格的基础上外立面设计尽可能避免繁琐的设计，因为诸如线脚、小截面构造柱的存在会造成成本及施工难度显著增加。施工图设计阶段要求设计单位进行限额设计，并可以委托第三方设计咨询单位进行结构设计优化，以节约建安成本。施工阶段的设计变更必须严格按照既定的程序进行，在确定变更必须进行的前提下必须由成本部门进行变更造价测算，在与施工单位确定后公司领导批准后再行施工，这样不仅进便于成本控制，而且利于工程结算（如不立即进行会造成更大损失的变更和领导汇报后可马上实施）。采购成本管理首先要了解各个采购项目的市场行情及走势，参照成本目标对采购部提供的入围单位报价结合具体产品进行准确评定，要求做到合理低价，工程建设成本管理工程建设阶段成本控制务必要做到精细化管理，各个分项工程均按照成本目标控制，同时结合实际情况在确保质量及进度的前提下尽可能节约成本，工程实施过程中每月对动态成本进行汇总报告，便于具体控制。施工过程中的签证管理必须严格按照既定的流程进行，工程部确定签证是否必须实施，并对工程量进行预估，成本部门进行造价估算，然后经公司领导批准后交由施工单位实施，实施过程中工程部要对实际工程量进行严格控制，施工完成后施工单位在约定的时限内上报签证造价（逾期扣款），成本部和施工单位共同确定签证造价，最终公司领导审批完成后方可作为结算资料。工程合同付款必须严格执行审批制度，付款所必需的形象进度证明（分包单位、总包单位、监理单位、甲方共同确认）、相关验收合格证明等资料必须齐全，各层领导审批完成后方可付款。工程款支付主办部门每月要制定相应的付款计划提交公司领导及财务部，便于统一安排资金。工程建设过程中涉及到对施工单位的罚款、扣款以及导致造价减少的变更资料要及时汇总，并提交财务部一份进行存档，在支付下一笔工程款中扣除，避免遗漏。工程竣工结算阶段必须要求施工单位提供竣工图，竣工图必须体现全部变更并与实际工程相符，工程部对竣工图确认后交由成本部门进行结算，其他设计变更、工程签证符合要求的方可进入结算资料，对造价影响大的诸如钢筋等必须提供翻样资料，结算资料齐全后由成本部交由造价咨询公司进行审核，审核过程中成本部要全程把控，确保结算准确合理，必要时委托第三方造价咨询公司对结算审核成果进行复核，结算的进度节奏要按照公司的要求进行控制。工程竣工后保修金支付可协同物业管理单位进行，由物业管理单位确定其维修是否及时并满足要求，物业确认后保修期满后保修金方可支付，以便控制售后维修质量及时间。2、 采购管理项目建设采购模式：项目建设采购必须由工程管理部、合约成本部及采购部门共同进行，工程部负责制定采购项目的技术标准以及进场时间，采购部按照要求进行供货商的招标（最少不得少于3家），然后组织相关考察、评标，工程部对技术标进行评定、成本部对商务标进行评定、采购部对资信标进行评定，最终报公司领导审定。开发商从控制成本及工程质量角度出发在某些项目上可以采用甲分包的形式，如桩基础工程、塑钢门窗工程采用甲分包；但采取甲分包及甲供材不意味着总包不参与管理，甲分包总包单位要收取管理费，管理费必须在总承包合同中约定，取费标准常规为2%，总包单位收取管理费所履行的职责不仅仅是提供水电及脚手架等方面的配合，而是对分包单位的全面管理，总包单位对分包工程的质量、进度及安全文明施工负有直接不可推卸的责任，这样便于甲方的工程管理。便于甲方管理的某些材料可以采用甲供材，在控制材料成本的同时还可以合理避税，如成品桩、分户门、散热器等；甲供材的采购甲方负责，现场验收由监理组织，甲方、总包单位及供货商参加，材料验收合格后移交总包管理。涉及到成品保护要求严格的材料如散热器、分户门等尽可能由总包负责安装，如果专业性强必须专业队伍安装的话，在安装完毕后监理组织，甲方、总包单位及安装方共同验收合格后交由总包管理，其成品保护由总包单位负责。甲分包及甲供材在同等条件下、甲方对成本及质量能够有效控制的前提下，尽可能交由总包单位施工，这样便于甲方管理。3、 合同管理在各项合同初稿完成后，必须经公司相关职能部门审查无误会签完成后方可进行签署，重要的合同如总承包合同、销售合同建议公司聘请法律顾问从法务角度对合同进行审查。合同流转过程中各个部门都要从自身专业角度进行审查，以销售合同为例，工程部要对其交房标准及房屋经济指标进行审查，使其符合项目实体，规避风险。涉及到管理方面对乙方进行控制及制约的条款必须在合同中明确，使相关人员在管理过程中有据可循。合同要建立完善的台帐管理制度，台帐内容要涵盖合同金额，付款情况、结算情况等信息。4、 工程管理（不涵盖前期及配套）甲方的工程管理就是对设计技术管理及施工管理。设计管理主要是勘查、规划、方案及施工图设计阶段的管理，要求在设计阶段管理设计单位按照开发商的理念按照规范要求完成相应设计任务，同时在施工过程中协同设计院解决设计方面出现的各类问题，并且使设计图纸的建筑效果在实施施工过程中原汁原味的体现出来，对影响销售承诺的设计变更要与营销部门沟通后确定。同时工程施工过程中做好技术管理，解决施工过程中发生的各类技术管理，确保工程质量及进度达到既定的要求，施工管理主要是对监理单位及施工单位的管理，通过采取行之有效的手段对工程进度、质量及安全文明施工进行全方位管理，以及配合进行成本管理。管理的初始阶段尤为重要，在此阶段要把我们的管理思路灌输给监理单位及施工单位，加倍严格管理，树立甲方的管理威信，这样就能够取得事半功倍的效果。施工进度管理要求在项目综合开发计划的基础上编制详尽可行的施工计划，并且要根据施工现场实际情况及周边外部条件制定了每周的施工计划，实现了从宏观到微观的管理，并且由项目管理人员和监理单位共同督促落实，要求施工单位主动地按照计划去完成每一天的施工。在实际进度滞后时，组织相关人员及时对未完成工作的原因进行分析，并针对薄弱环节采取具体的措施，对后续计划进行调整，抢回滞后的时间，确保施工按照既定的时间节点进行，从而实现进度的动态管理。质量管理方面要充分发挥监理单位的力量，从施工的各个环节全程监控，对项目品质起决定性作用的分项工程，诸如内外墙粉刷、外墙面砖粘贴、屋面瓦铺贴、涂料粉刷等，均建立样板引路制度，组织各方对施工单位提供的样板进行评判，不合格的要求施工单位进一步完善，最后完成样板的确认，在实施过程中由我公司项目管理人员协同监理监督，确保所有分项工程全部按照样板的标准实施。安全文明施工方面要求施工单位务必按照天津市安全文明工地标准进行设置，应为在房屋预售阶段，施工现场形象的优劣可直接影响购房者的意愿。具体施工过程中每周监理组织检查，每月组织联查，不合格进行罚款，同时在工程款支付时要与安全文明施工挂钩，其符合要求方可进行工程款支付。项目建设过程中要建立周例会及专题例会制度，周例会要求施工单位及监理单位按时上报周报，对施工工作完成情况及相应分析，下周施工计划、施工过程中出现的问题进行报告，从而实现进度的动态管理，第一时间解决施工过程中出现的各类问题。对于难度大的问题要及时召开专题例会的协调解决，所有的会议必须讲究效率，每开一次会就要解决相应的问题。四、 项目配套管理1、 大配套大配套费为城市基础设施配套费，可以理解为配套部门用于建设地块红线外配套一次网建设费用，配套费的缴纳标准在土地获取阶段可以与政府沟通在一定程度上减免，同时尽可能分期分批缴纳，以减缓开发商资金压力。在各个专项配套管网实施过程中，若红线外预留配套接口和红线内接口有一定的距离，在红线外需要敷设部门配套管网，该段管网属于大配套范畴，可与配套办沟通该部分费用由配套单位承担，如若必须产生费用。在场地允许的条件下采用最短距离将配套管线接入红线内，然后在红线内接入项目配套接口，红线外节省了配套施工费，红线内配套费用是按照建筑面积来计算，这样总体节省了配套费用。2、 小配套小配套费为非经营性公建配套设施费，70元/平方米，其收费明细就幼儿园、小学、中学，居委会、物业用房、地名标志费、消防设施费等有了明确收费标准，总计为70元/平方米，若我们的项目中配建了相应设施，在缴纳小配