第五章---员工培训与开发.ppt

第五章员工培训与开发,第一节员工开发第二节员工培训,第一节员工开发,一、员工职业开发的相关概念二、员工职业生涯设计三、员工职业生涯开发,一、员工职业开发的相关概念：,（一）职业生涯-careerplanning含义：是一个人从参加工作开始到退出工作的一生中所有的工作活动与工作经历按时间顺序组成的整个过程。职业生涯是一种复杂的现象。它是人的一生中与工作相关的活动、行为和价值观的有机整体，它由时间、范围和深度3个维度构成：时间：人所处职业生涯的不同阶段（职业生涯阶段理论）范围：职业生涯中参与不同工作的数量深度：对某个工作角色投入的程度,一、员工职业开发的相关概念：,（二）职业生涯管理含义：是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的生涯目标与组织发展目标相一致，促进员工与组织共同发展。如何理解职业生涯管理：职业生涯管理是组织与员工双方的责任；职业生涯管理是一种动态管理，它将贯穿员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程；职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯设计（规划）和职业生涯开发。,二、员工职业生涯设计,（一）含义：是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。职业生涯设计是一个有机的、动态、逐步展开的过程。,二、员工职业生涯设计,（二）个人职业生涯设计的步骤职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人职业成功提供最有效的途径。,1、自我评估（self-assessment）,含义：指员工通过各种信息来确定自己的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向。了解自己的特点、优缺点主要方法：自我反思法和测试法自我反思法：通过对如自己喜欢的工作有哪些、自己的专场是什么、现有工作对自己的意义等问题来不断反思；测试法：采用心理测试或调查问卷，例如艾森克人格问卷（EPQ）、卡特尔十六项个性因素测验（卡特尔16PF）职业选择理论：择业动机理论，职业性向理论，需求、兴趣、能力、气质、性格与职业的适应。,2、职业认知,职业生涯设计的前提不仅限于对自身内在素质的了解，还必须对客观环境进行考察，了解职业分类、职业性质、组织情况等。职业性质需要人们深入了解，因为人们认识一个职业往往只看到表层的东西，却未能体会深层的压力与要求。,3、实际检验,含义：员工从组织获得信息，了解组织如何评价其技能和知识及他们怎样适应组织的计划，也称为职业环境与职业发展机会评估阶段。主要是分析内外环境因素对个体职业生涯发展的影响。社会环境分析：社会各行业对人才的需求状况、社会中各种人才的供给状况、社会政策、社会价值观的变化组织环境分析：组织的特色、组织发展战略、组织中的人力资源状况通常这些信息要由上层管理人员来提供，并将其作为绩效评估的一部分。,3、实际检验,组织环境分析：组织环境分析的作用：通过对组织环境的分析，个体可以确认该组织是否是自己所偏好的职业环境，自己在组织中的发展空间和发展机会如何，从而决定是在该组织中寻求发展，还是脱离该组织而到其他组织中寻求发展，哪些类型的组织将是适合自己未来发展的组织。对于大学生来说，主要是进行职业定位。,4、目标设定（goalsetting）,含义：员工形成长短期职业生涯目标的过程。职业生涯目标的设定是职业生涯设计的核心。一个人职业上的成败很大程度取决于是否确定立了适当的职业生涯目标。要求：应实际可行，通过自己的努力可以达到；应具挑战性和激励性，付出努力才能达到。这些目标通常与理想的职位、技能的运用水平、工作安排等相联系。分类：短期目标、中期目标、长期目标。,5、行动规划（actionplanning）,含义：员工为达到长短期目标而采取相应的措施。包括培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位等。,6、职业生涯评估,影响职业生涯的因素很多，环境和人都是多变的。要使职业生涯计划有效，就必须根据个人需要和现实变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整。包括：职业的重新选择，职业生涯途径的重新选择，人生目标的修正，实施措施与计划的变更等。,三、员工职业生涯开发,职业生涯开发与职业生涯设计的关系职业生涯不同阶段的开发策略,（一）职业生涯开发与职业生涯设计的关系,1、两者的目的不同。职业生涯规划的根本目的：在工作中或工作的变动中追求有利于自己成长与发展的具有挑战性的工作，并在实现自己的愿望中不断的增加自己的满意感。职业生涯开发则是为了使自己能承担未来某一工作而参加培训的活动和过程。前者目标较宽，后者目标则较窄。,（一）职业生涯开发与职业生涯设计的关系,2、两者的时间跨度不同。职业生涯规划指一个人在职业生涯中的长期跨度，是持续不断的。而职业生涯开发则指某一阶段或某一特定时期的培训活动，也可能有一个接着一个的持续性的培训活动，但对某一个特定的员工来说，这种持续性的培训的可能性较少，即使有也可能只是间断性的持续。,（一）职业生涯开发与职业生涯设计的关系,职业生涯规划是员工对自己的职业生涯每一阶段的进程都有一个明确而具体的计划和目标，是主动的；而职业生涯开发，对个人来说，则是较被动、较难于做出长远计划的。,（二）职业生涯不同阶段的开发策略,1、职业准备阶段的开发策略这一时期，人们一般还没有正式参加工作，而是通过各种方式接受学校教育，确定职业取向和为实际工作做准备。这一阶段的职业趋向可能很笼统。在职业准备阶段，人力资源开发应注重普通能力的培养，这种能力是一个人未来从事任何职业都必不可少的跨职业的基本能力，也被称作“关键能力”。,（二）职业生涯不同阶段的开发策略,2、职业探索阶段的开发策略这一阶段个人职业运行的基本任务是进入组织、学会工作、寻找职业锚、在组织和职业中塑造自我、力求在选定的职业领域获得成功。对于刚进入组织的员工，通常有针对性地对其进行上岗前和上岗初期的培养与训练，使其尽快熟悉本职工作。然后再让员工独立完成某项工作。出色正面激励，树立起在组织中的地位；不称职内部转岗，逐步确定职业锚；相差甚远解聘。,（二）职业生涯不同阶段的开发策略,3、立业、发展与维持阶段的开发策略这是一个既有事业成功有可能有职业危机的宽阔地带，是人生中最重要的时期。这一时期，个人的地位和作用发生了变化，职业运行也呈现复杂化：有信息暗示能晋升的中年员工，积极注重进行自我开发，能达到职业生涯的新高度；组织的任务是促进员工职业朝向顶峰发展；遇到事业发展的“玻璃天花板”，组织要进行有效的预防、改进、补救，使组织中每位处于职业中期的员工都能沿职业通道继续发展。,（二）职业生涯不同阶段的开发策略,4、职业衰退阶段的开发策略处于衰退阶段的员工开始考虑退休问题，也开始有意识的进行角色转换，从职业中期的中心、主导角色向后期的辅助、指导、咨询角色转变。由于职业生涯即将结束，相当一部分人面临心理上的失落。组织要帮助员工做好退休准备，为其最终结束职业生涯做好工作上、情感上和心理上的过渡。此外，处于这一阶段的员工，有丰富的经验、业务熟练、社会阅历广泛，如能在组织的安排下做一些咨询、指导性工作，是对他们价值的认同。总之，职业后期主要以“心的资源”开发为主。,第二节员工培训,一、员工培训的含义二、员工培训的内容三、员工培训系统模型四、员工培训的原则,一、员工培训的含义,培训-Training开发-Development有时可以混用，但实际上两者是有差异的。员工培训：指组织有计划的实施有助于员工学习与工作相关的活动，提高员工绩效和增加组织竞争力的过程。员工开发：为员工未来发展而开展的各种教育、测评、时间等活动。开发活动以未来导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。,一、员工培训的含义,比较：培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识和技能；开发更多的是一种长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作提出的要求。随着培训的战略地位凸显，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要。而且员工、经营管理者都必须接受培训与开发。,二、员工培训的内容-KSA,1、知识（Knowledge）的学习：知识的学习包括事实知识与程序知识的学习。完成本职工作所需的基本知识；组织根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及未来对人力资源的要求与需要，有计划、有组织的在培训中使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同，知识内容应结合岗位目标来进行，有所侧重。,二、员工培训的内容-KSA,2、技能（Skill）的提高：技能培训主要包括工作技术和工作能力。首先要对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析和推理能力等。另外，组织应更多的培养员工的人际交往能力，尤其是管理者，更应该注意相关能力的培训。,二、员工培训的内容-KSA,3、态度（Attitude）的转变：态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与其培训效果和工作表现是直接相关的。态度的转变和影响是一个复杂的问题，又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的，关键是管理者的工作。管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。,三、员工培训系统模型/员工培训程序,有效的培训系统使员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的。员工培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法的选择、培训的实施、培训成果的转化及培训评价和培训反馈几个环节。,员工培训系统模型,员工培训的基本程序,（一）培训准备阶段,这个阶段必须做好两个各方面的工作：一是培训需求分析；一是培训目标确定。1、培训需求分析：确定培训需求、受训者、培训任务等。组织分析：在组织经营战略下，决定相应的培训并为其提供可利用的资源及管理，以及企业对培训活动的支持；任务分析：包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析确定培训要求；人员分析：帮助培训者确定谁需求培训，即通过分析员工目前绩效水平与与其工作水平来判断是否有进行培训的必要。,比较：任务分析不同于工作分析！,任务分析的结果是有关工作活动的描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。主要研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定其需要接受的培训。,（一）培训准备阶段,2、培训目标的确定员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。一般包括：说明员工该做什么、阐明可被接受的绩效水平、受训者完成指定学习成果的条件。,（二）培训实施阶段,从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。1、培训方案设计培训目标的具体操作化主要包括：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人；培训的方式（在职、岗前和脱产等）与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、培训教师、教科书等等,培训的方法：,案例教学法（DocumentMethodology）情景模拟法（SceneAnalogueMethod）角色扮演法（RolePlaying）高级教学游戏（MG）行为塑造（TheBehaviorMolds）自我教育法（SelfDirectedTraining）学徒制(ApprenticeSystem):德国、丹麦等国教育的重要部分网络培训（OnlineTraining）以上方法都属于专家传授法,培训的方法：,头脑风暴法（研讨会法/讨论培训法）户外教学（探险性学习）:是团队建设法的一种工作轮换法(JobRotation)内部培训中心：如海尔大学、汉堡大学以下属于演示法（PresentationMethod）远程学习（Long-distanceStudy视听技术课堂教学报告或讲座,方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案：一个实例,关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发,项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目,（二）培训实施阶段,2、培训的实施员工培训系统关键的环节这个环节培训者要完成许多具体的工作任务。强调：培训教师的选择培训的成功与否与任课教师有很大关系。应选择那些有教学愿望、表达能力强、热情且受人尊敬的人作为培训教师。参考教材218页：培训者的角色,（三）培训的评价阶段重要环节,这个阶段一般包括5个方面的工作：确定培训项目评价标准、评价方案设计、培训控制、对培训的评价、对培训效果的评价。培训控制：贯穿于整个培训实施过程中，要求培训者具有观察力、并经常与培训教师、受训者沟通，一般实际掌握培训中的意外情况。培训评价：主要是对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学管理以及培训者的整体素质等各个方面进行评价。效果评价：对培训效果转化的评价，即对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。对培训效果的评价要考虑评价的时效性。,柯克帕特立克四层次评估方法（224页）,（四）培训的反馈阶段,培训的最后环节,四、员工培训的原则,1.理论联系实际，学用一致的原则培训都应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。2.知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则组织既要安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容，还应安排理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。这也是培训的新趋势之一。,四、员工培训的原则,3.全员培训和重点提高相结合的原则全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。但为了提高培训投入的回报率，培训还必须有重点，即对企业的兴衰有着更大影响力的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员。4严格考核和择优奖励原则培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。,案例,赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。随后汤征开始主讲第一节课怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的人都这堂课缺乏兴趣。,案例,汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。,案例,受训者生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。”,1、赛扬公司的这次培训有什么问题？2、如果是你，会怎样组织这次训练？,补充知识,新员工培训,InductionTraining,新员工培训（导向培训）,1.新员工培训的含义指对新进人员提供企业的基本信息，以帮助他们顺利地成为组织的一分子的过程。职前教育是企业中新进人员社会化过程的一部分，它使员工了解企业的现行的政策、态度、标准、价值观，以及企业和所属部门所期望的行为模式。,新员工培训,2.目的（1）增进了解参与培训的管理者一方面要让新员工认识和了解自己，另一方面也要尽可能多地认识新员工。有效的沟通和了解，能帮助新员工能更快地融入到集体中，为尽快适应工作角色打下良好的基础。（2）消除疑虑新员工是怀着各种各样的想法进入企业的，有对未来的美好期待，也有对新环境的不安和疑虑。一般而言，这种不安和疑虑的心理都会持续一段时间，但良好的培训和接待将能够缩短这种不稳定的时间而使新员工更早并全力以赴地投人工作。,新员工培训,2.目的（3）适应工作要让新员工了解即将从事的工作的基本内容和程序，知道自己应该如何开始，如何尽快进人角色。（