《IBM人才管理》PPT课件

,培训分享，仅供参考2003-9-24,IBM战略人才管理,根据IBM公司亚太地区人才管理副总裁张台杰先生主讲进行整理,主要内容IBM商业战略模型战略人才管理体系人才管理体系介绍资源模型资源计划资源管理学习关键的岗位资源质量,IBM商业战略模型,领导力,战略,市场洞察力,执行力,战略意图,业务蓝图,创新重点,人才,关键任务,正规的组织结构,氛围及文化,市场结果,差距,业绩机会,战略人才管理体系,战略,领导力人才组织氛围,资源模型资源计划资源管理学习关键岗位资源质量,使命宣言在最适当的时间，以最具竞争力的价格，找到适合业务的，高质量的，具有最适当的技能的人才,我们的人力资源模式与各部门业务战略紧密相连，并具有价格竞争力所需技能能通过雇佣的方法来解决将人力资源顺利地调配到业务需要的地方能积极主动地提高技能/能力通过强大的梯队力量去填补关键位置追求高绩效的文化，不能容忍无所作为,当此模式完全实施后的预期效果,我们如何建立我们的员工队伍,工作由战略合作伙伴做，或外包/分包给第三方,外部资源,非核心团队,核心团队,工作由直接或间接的合同员工承担,工作由IBM或下属公司的正式员工承担,对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能/关系,能从市场上方便获得，而且需要与核心团队大量合作的技能,能帮助我们保持/提高我们的竞争优势，或能直接帮助高层主管增加管理业务成长，赢利能力和风险的技能,增加非核心团队和外部资源的使用，以提高灵活性劳动力灵活性低的国家，如日本、韩国需要打破界限增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略,需关注的方面和预期的结果,举例：2003-2004劳动力预期变化,资源计划,区域年度员工名额计划,区域季度员工名额计划,部门信息业绩费用/营业额比率年度至今为止的实际变化下季度员工名额计划,部门关于下季度员工名额建议增加减少保持不变,区域资源审查报告,亚太区资源审查报告,资源管理计划招聘或培养按工作类别雇佣内部调岗,每周追踪及每月更新离职内部调岗按工作类别雇佣,资源计划表,目标使员工兴趣、技能和工作相匹配提供工作机会，提高工作满意度减少员工自动离职率,资源管理,招聘系统,招聘系统,能力持续模型和学习重点,高级主管发展下一代高级人才管理层发展在高级主管和管理层行为表现管理人员的预科班的层次的领导力针对工作职务的发展：按业务部门和专业针对职业的发展：销售顾问，软件工程师等专业相关能力核心技术发展所有员工，核心员工发展基本能力,客户商务洞察力和关联性,亚太地区学习评估框架,学习团队,业务,内部客户员工提高知识和技能取得学习发展机会；展现学习对行为变化的影响发起人/受益人学习质量；有效成本控制；对新举措的反应速度,外部客户IBM专业性不同于其它供应商之处,业务执行的有效性组织能力以战略性业务为重点的学习投资利用新的学习技术,运营的有效性财务管理高绩效质量团队技能和能力培养创新和激励,亚太地区学习评估记分卡,目标：确信我们有足够的渠道去填补关键的位置梯队替补图表,关键的岗位,以角色描述和任职资料与能力为核心，对关键人员做好如下四个步骤职位和角色的选择梯队的选择和任职资格和能力的评估学习和发展模式追踪并与业务结果相联系,领导能力模型,对业务的激情,持续动力,调动并执行,全力争取胜利,客户,竞争,速度,全力争取胜利客户洞察力突破性思维实现目标的推动力调动并执行团队领导力直言不讳团队合作果断决策持续动力建立组织能力教导个人奉献核心对业务的激情,业务总经理发展课程,告诉感觉观察与倾听体会,课堂目标职业职业目标个人发展计划发展活动技能职务技能能力,发展计划结构（18个月）,部门：姓名：现在职位：在此职位时间：地区：级别：最高潜力：表现分数：日期：今后的职位：可获得的最高工作：领导能力评估：发展行动：成绩总结（业务结果）：雇佣时间：语言：重要工作经历：在IBM的工作经验：在IBM以外的工作经验：教育：准备人员：审核人员：,未来领导者的个人材料,确定最高级人才，培养/发展连续性没有最关键的人才离职确定最低10%点人员，使他们得到提高辞退帮助主要的70%中间人员，使他们获得发展个人发展计划/工作调动,资源质量,战