有效的员工面谈ppt课件

人力资源内训之,有效的员工面谈,亚鸿集团YAHONGGROUP,员工容易出现的十大问题,频频抱怨组团骂娘,拉帮结派公然挑衅,一事不满立刻辞职,自扫家门冷眼旁观,十大问题,头疼,虚与委蛇两面三刀,问题背后的的八大原因,客观,工作环境：作业环境、上班路程、人际关系,公司的激励：薪酬、晋升、考核、休假,个人突发事件或家庭变故,个人兴趣与工作内容不匹配,问题背后的的八大原因,主观,受离职同事影响,能力不够，技能不足，不能胜任,安于现状，没有动力,遭遇猎头或挖角,培训目的,作为管理人员，履行职责的过程离不开员工面谈，如何组织有效的员工面谈，是管理工作的重点。员工面谈，其实就是面对面的沟通，如果管理人员找了一个员工谈话，谈完后员工摸不着头脑，“我的领导啥意思？是表扬我还是批评我？”，那显然这次面谈就是失败的，面谈后应该传达给员工明确的信息，他以后该如何做，你希望他怎么做，在谈话之后他应该很清楚才对。有效的面谈，能及时鼓励员工、指出员工的不足并帮助其提高；能制止员工的不当行为、督促员工进步；能防微杜渐，将员工的不良行为遏制在萌芽状态；能及时发现员工的变化，防止员工流失；能获取更多的来自基层的消息，利于我们管理的提升与改善。,第一节面谈前的准备,5W1H原则分析员工出现的问题,诊断问题产生的根源,面谈的目的（what）：,信息的传播寻求信念或行为的改变解决问题和寻找对策探求与发现新信息举例：调查、批评、表扬、普通交流、违纪,准备好面谈的问题：,为什么（Why）面谈的主要类型是什么？究竟希望实现什么？你寻求或传递信息吗？如果是，那么是什么类型的信息？该面谈寻求信念和行为的转变吗？要解决问题的性质是什么？与谁面谈（Who）最近表现很好的员工？表现很差的员工？情绪低落的员工？被其他部门投诉的员工？提出离职的员工？希望提升的员工？在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问？何时何地（When&Where）面谈在何时何地进行？在你办公室还是员工们办公室？还是其他地方？它可能被打断吗？在一天的什么时间进行？面谈前可能发生什么？你在这件事中处于什么位置？需要了解事情的全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况？,亚鸿集团YAHONGGROUP,面谈需要如何准备（how）：,收集证据、核对标准公司的制度违纪的证据绩效考核评定的结果及评分的依据了解背景资料爱好性格家庭背景朋友圈工作表现,亚鸿集团YAHONGGROUP,第二节面谈技巧的掌握,面谈的方式和步骤：1、让员工感到轻松愉快。2、开门见山又简洁明了地说明找员工谈话的原因3、在问对方的意见时，应给予员工足够的时间进行解释4、真实地表达出你个人的看法5、分析问题的严重性和后果6、共同制定出解决问题的办法7、表达对员工改正错误和施行解决问题的信心8、提供对员工的支持和帮助,亚鸿集团YAHONGGROUP,（1）开放式问题：最近你的工作怎么样？接手调度后的工作怎么样？适用场合：了解被面谈者优先考虑的事情让被面谈者无拘束地讨论员工的看法弄清被面谈者表述能力怎样,面谈的提问方式：,说,提问促使员工思考自己持有的问题，是开启员工思考的技术。反馈是对员工的行动给予积极的、未来导向型的反应，是开启员工“行动”的技术。,（2）封闭式问题你觉得当制作员好还是当调度好？你是愿意在制作部工作还是在营销部工作？适用场合：节省时间、精力维持、控制面谈的形势从被面谈者处获取非常特定的信息鼓励被面谈者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被面谈者泛泛而谈,亚鸿集团YAHONGGROUP,面谈的聆听技巧：,听,积极倾听是听到员工用语言表达之外的意图、情感、状况等，是开启员工心扉的技术。,积极倾听不仅仅停留在听的阶段，还包括反应阶段。,邀请,倾听,尊重,让对方看到我为了积极倾听已经做好了准备。,听、观察、鼓励并记住使用语言性的和非语言性的要素,向对方表示我已经理解对方所说的意思,亚鸿集团YAHONGGROUP,面谈的过程控制：1、面谈开始：开场不宜一下子切入主题，要先稳定员工的情绪，可询问他最近感觉怎么样，是否适应工作环境，园区伙食如何？上下班是否方便等等，找些“搭讪”的话拉近彼此的距离，最好从生活的角度去关心员工。差不多的时候，就要进入主题了，可以这样的句子标志主题谈话开始：“今天我找你来，是.”或：“今天我想向你了解一下”2、面谈过程：以提问的方式不断推进谈话，按问题列表依次提问，并记下答案，有疑问要及时提出并重新确认：“你刚才是说吗？”“我这样理解对不对？”如果你已获得一个问题的答案了，因时间关系，需要问第二个问题，而员工依然滔滔不绝时，可以在合适的时候打断：“对不起，我还想问你下一个问题”员工提出无礼要求，可巧妙回答：“你提的问题我没法回答，这不在我的职权范围内，我向领导反映一下，改天答复你，如何？我们接着谈下一个问题”。也可根据实际情况直接拒绝：“对不起，公司的制度你是知道的，我不可能答应你。但是，如果你”随时留有余地，保持和面谈员工的关系，以继续面谈。3、面谈结束：标志性语言：“今天我要了解的就这么多，非常谢谢你提供的情况”,亚鸿集团YAHONGGROUP,面谈的其他注意事项：1、察言观色：在面谈时，要注意观察员工的表情和姿体语言。2、建立关系：成功有效的面谈，需要在平时和员工建立和谐的工作关系。3、语言选择：不同的面谈目的，语言选择不一样，批评有批评的语气，如果用表扬的口吻去批评人，或不轻不重，是难以达到效果的。4、心平气和：和违纪员工面谈或调皮捣蛋鬼面谈时，肯定会遭遇抵抗，这时候一定要冷静，千万不可动气。要记住：成功的面谈，是你既让他们认识到错误，还要承诺改正。最好在面谈结束后，他还有改过的勇气，而非被你批的一蹶不振。5、同理心：面谈全过程，要随时站在员工的角度思考，我这样说他能接受吗？如果是我，我能接受吗？,亚鸿集团YAHONGGROUP,第三节不同类型面谈技巧,1、入司前的面谈：1、时间：招聘选拔面试时，分别人力资源部和公司相关领导完成“入司前面谈”。2、内容：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍。3、目的：达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，并确保所进员工与企业要求更加吻合。,亚鸿集团YAHONGGROUP,2、岗前培训面谈：1、时间：对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训。2、内容：以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法。3、目的：以帮助员工比较顺利的开展工作，促进新员工对工作角色的认知与介入，并尽快融入到企业中，减少人力资源的试用成本。,亚鸿集团YAHONGGROUP,3、试用期间的面谈：1、时间：对于新员工的试用过程，是企业对员工的考察期，也是新员工的“磨合适应期”。2、内容：此期间的面谈将有助于公司客观的了解新员工对公司及工作的认知心态和工作胜任能力，并能帮助新员工更加快速的融入企业团队，减少新工的不稳定情绪，促进员工平稳的度过“磨合适应期”。3、目的：人力资源部及新员工所属直接和间接上级，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。即使新员工最终被试用淘汰，也明确了企业已经过了努力，最终的结果是因员工自身无法胜任。由此也有效的确保企业在社会中的良好形象，为以后吸引更多优秀人才打下基础。,亚鸿集团YAHONGGROUP,1、首先了解员工心理的问题，有以下几个：（1）我能不能转正啊？（2）公司对我的评价怎么样啊？（3）我的发展空间如何？（4）转正后公司给予我的待遇如何啊？2、问题解答（1）试用期表现和能力评价基于转正申请表中的评价进行沟通，双方要达成共识：表现不错及不足的地方在哪？（2）转正后工作安排沟通让员工清楚的了解到自己的工作职责，清楚的了解到公司对员工的期望，这样员工才有努力的方向，才能朝着目标不断前进。（3）转正后待遇沟通了解试用期员工对转正后待遇的期望，并告知转正后的待遇。转正后绩效将如何考核及能享受哪些福利和待遇。（4）听取员工的建议和意见可以了解员工的真正需求，了解到员工是如何评价公司或部门的，收集好的建议和意见（5）其他工作生活两不误，谈了工作，其员工生活方面也要聊聊，谈谈心。,4、转正面谈技巧：,亚鸿集团YAHONGGROUP,自评法：适用于自省能力强且较成熟的下属。1、你觉得表现如何？-给予正确的回馈2、为什么你这样认为？-探究成功或失败原因3、以后应如何做？-鼓励创新及改善4、激励士气-肯定价值5、后续跟踪-改进工作的时间表考评法：适用于自省能力低，不够成熟的下属1、具体告知表现-建立共识2、请其补充说明-倾听与反馈3、告知正确作法与期待-取得承诺4、鼓励士气-肯定价值5、后续跟踪-改进工作时间表,5、绩效面谈技巧：,亚鸿集团YAHONGGROUP,评价时应注意事项：1、谈话内容绝对保密；2、针对特定事件具体而明确，不空泛；3、切不可置身事外；4、积极的倾听，尊重其感受；5、不要拿其它下属互相比较；6、接纳与容忍，成功与失败的回馈并重；7、注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁；8、不可过分纠结与历史遗留问题；9、多用问句；10、建立信任关系；11、任何后续处理措施均应协商、记录；12、站在对方的立场，去了解他的想法与感受；13、把对对方的了解说出来，让他知道你了解他。,亚鸿集团YAHONGGROUP,1、时间：当在工作中决定对某员工进行培训时。2、内容：人力资源部应使员工明确培养的原因和目的，并介绍新岗位的工作内容、责任、挑战及希望。3、目的：以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。,6、员工培养面谈：,亚鸿集团YAHONGGROUP,1、以朋友的心态参与面谈要让对方相信，作为朋友，虽然有些事你没有权力做出最后决定，但一定会把员工的期望和要求反映上去，并在自己的能力范围内尽力为员工争取应得的利益。2、应该站在对方的角度来考虑问题的合理性以朋友的身份帮助对方分析整件事情的利与弊，站在对方的角度考虑问题，提出自己的建议，这样可以让对方感受到你的诚意，让员工相信你不是仅仅基于公司的利益来考虑问题的，你也在为员工考虑。3、当你有能力落实一些问题时，应让对方相信如果你确定自己有权力决定并落实对方提出的一些合理要求，可以在现场果断拍板，这不仅可以让对方看到面谈取得的成果，还可以让对方感受到你的魄力，增强依赖你解决问题的信心。4、以小的让步谋大的利益是问题的关键对方可能会提出一些小小的要求，不要在是否合理这个问题上与对方纠缠。作为员工的上级，你应该把眼光放远一些，从全局得失的角度上来考虑问题。如果在小的方面能让对方觉得你很爽快，员工就会相信你真的有诚意解决问题。那么，在一些大的方面，对方可能也会不好意思过于执着，适当的时候会做出一些让步，面谈取得成果的机会也会增加。,7、挽留面谈技巧：,亚鸿集团YAHONGGROUP,5、准备充分客观的数据来证明对方利益的存在，最好把最后的结论留给对方提出说服不能仅仅依靠讲道理，还要摆事实。如果事先能准备一些与对方密切相关的客观数据，去证明对方利益的存在，说服力就会成倍提高。看到对方心动了，趁热打铁拿出了自己的方案最好把最后的结论留给对方提出。因为人性有这个弱点，在做与自己切身利益相关的判断时，不会轻易接受他人的观点，特别是在知道对方是有个人的目的后更是如此。6、要打消对方因为面谈导致的后顾之忧如果你找辞职的人面谈，他们事实上是会有后顾之忧的。作为说服者，在面谈中应该告诉员工，找员工面谈的目的是希望能够留住员工，不管面谈后的结果怎样，最后的决定权在员工手里。如果员工坚持要离开，公司会尊重员工的选择，在做好交接工作后，可以在多少天内为员工办好离职手续，绝不会有意刁难员工，因为这样做对公司而言没有意义。7、提倡因人说法，利用对方为人和性格特点等方面的了解，寻找最容易打动对方的方法。,亚鸿集团YAHONGGROUP,8、适当附和可以消除对方的敌对心理你的看法与员工有较大的不同，不要轻易表现出来，适当的附和能够让对方觉得自己的观点得到了部分的支持，也能够给对方一些安慰，甚至能让对方感到你是站在员工同一边的。附和是有限度的，如果你不假思考地同意对方的观点和看法，很快会陷入被动，因为作为一名管理者，你必须同时兼顾员工和公司双方的利益，这是你的职责所在。附和应该是对事不对人的，如果为了安慰一个人说了其员工同事的坏话，不管是真是假，传出去的话，你都会非常被动。9、讲道理不如提供解决方案要做到有效说服，光讲道理是绝对不行的，你应该事先准备几套可行的方案，在适当的时机提出来和对方协商，这样才能让对方真正感受到你的诚意。10、不要做出不切实际的承诺随意做出承诺是大多数说服者经常犯的错误，这可能引发两个问题：对方会发现，只要自己一坚持，就能轻易地达到目的，要求自然就会无休无止。轻诺则寡信，如果你承诺的事情却没有能力兑现，不仅不能达到挽留的目的，你个人的公信力也将受损。,亚鸿集团YAHONGGROUP,（一）清楚离职面谈的目的1、了解员工离职的真正原因；2、了解员工所在团队和部门发生了什么事情；3、平衡员工、部门、公司三方利益；4、减轻离职对员工带来的负面心理及公司形象影响；5、确保离职流程的顺利执行。（二）了解离职类型：1、趋利型-即对现公司也不是不满意，而是有别的“诱惑”，如高工资、职务、工作环境等。占大多数。2、改换环境型-即不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。3、负气型-此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评的话或同事的一点“冒犯”而负气离开。4、厌恶型-此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。5、试探型-此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。6、外力型-即迫于外力，没有办法才辞职。如搬家，上班距离远；长期加班，家人不满。7、自我不满型-这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。,8、离职面谈技巧：,亚鸿集团YAHONGGROUP,（三）离职面谈的原则1、面对面或直接沟通的原则离职访谈最好以面对面的形式进行，有利于双方的沟通和理解，也利更好地发现和消除敏感及抵触的情绪。2、避免引导式提问原则引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资料不够全面、具体。另一方面,容易使员工产生戒备心理,不利于离职面谈的顺利进行。3、多听少说的原则应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。4、面谈结构化原则面谈应