浦高工程公司项目管理团队人力资源指数的研究工程公司项目管理软件

浦高工程公司项目管理团队人力资源指数的研究工程公司项目管理软件 摘 要本文运用人力资源指数分析法对浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理状况进行评估,同时对成员的需求结构进行研究,了解项目管理团队人力资源管理的效益和成员的需求,有针对性地提出了一些改进的建议,希望能为浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理提供参考和借鉴。 关键词项目管理团队；人力资源指数；成员需求 F274 A 1005-6432（xx）32-0026-03 1 引 言 上海浦高地基基础工程有限公司主要经营建筑工程施工,砼制品制作、销售,自有机械设备租赁。但是作为施工企业,施工项目管理团队的人力资源管理还处于起步和探索阶段,项目管理团队的人力资源管理中存在的诸多问题已经成为制约项目管理团队可持续性发展的瓶颈。因此浦高工程公司有必要全面了解及评估施工项目管理团队的人力资源管理现状,了解成员需求,探讨项目管理团队人力资源合理开发、配置和有效利用的问题,采取有效的项目管理人力资源管理对策,有效地激励成员,提高成员的士气和满意度,吸引和保留人才并提高他们的能力,从而提升浦高工程公司施工项目管理团队的竞争优势。 2 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状 本研究使用的成员需求问卷在参考了雷卫平、黄兰钮和李孝永等人使用过的成员需求问卷的基础上结合项目管理团队成员特点编制。本问卷关于成员需求结构共设计了16项需求因素：独立工作、晋升机会、人际关系、弹性工作时间、社会保障、自己感兴趣的工作、对社会重要的工作、工作安全、职业培训、薪酬福利、团队成员的承认、适宜的休假期、固定工作时间、在家附近工作、无工作压力、从事帮助他人的工作。 为了了解浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理现状,分别计算出项目管理团队人力资源指数各维度以及项目管理团队人力资源指数总分的平均值和标准差,与国际标准值3.31和我国国企平均值3.25比较,高于3.31的因素是有利于提高员工士气的,低于3.31的因素被认为是需要改善和提高的。结果见下表。 上表对涉及人力资源调查的64个项目计算平均值,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数总分为2.97。 人力资源指数的国际标准平均值为3.31,国有企业平均值为3.25,民营企业平均值为3.30,三资企业平均值为3.47。 可以看出,该值2.97低于国际标准平均值3.31,也低于国企平均值3.25,说明浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理的总体状况不理想,人力资源管理相对滞后,这与施工项目管理团队人力资源管理方法和手段落后是相一致的。从上表可以看到,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数的各纬度的得分普遍偏低。其中得分最高的是组织效率3.53,说明项目管理团队的组织效率较高。得分次高的是信息沟通3.25,团体协作3.24,组织目标3.21,说明项目管理团队在提高信息沟通、团体协作、完善组织目标方面做得相对较好。得分最低的是报酬制度,得分为2.61,说明项目管理团队的报酬制度最需改进。得分次低的是关心员工2.68,基层管理2.70,绩效考核2.73,说明项目管理团队应加强对项目管理团队成员的关心,进一步加强基层管理,改进绩效考核制度。参与管理得分仅为2.76,说明项目管理团队内部管理参与度不够。 3 浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状分析 通过分析问卷调查结果,发现浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的15个纬度的平均值分布在2.613.53,总体平均值为2.97,这一值低于国际标准平均值3.31,也低于我国国企平均值3.25,说明浦高工程公司的项目管理团队的人力资源管理状况处于较低水平,项目管理团队的人力资源管理水平和管理方法比较落后,项目管理团队的人力资源管理亟待改善。 通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最高的5个维度是组织效率、信息沟通、团体协作、组织目标、组织结构。这说明成员对组织效率的评价最高,说明项目团队内部的组织效率较高；对信息沟通、团体协作评价较高,说明项目管理团队有良好的交流合作氛围；对组织目标、组织结构评价较高,说明成员对组织目标的认同度较高、对项目管理团队内部机构设置比较满意。 通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最低的依次是：报酬制度、关心员工、基层管理、绩效考核、参与管理。这说明： (1)成员对项目管理团队的报酬制度最不满意,说明项目管理团队的报酬制度不合理,急需改进。薪酬管理是项目团队人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,制定合适的薪酬标准,有利于项目管理团队吸引人才,提高市场竞争力。 (2)成员对项目管理团队关心员工方面评价较低,说明项目管理团队在关心成员生活和激励成员工作方面有待改善。成员是项目管理团队最基本的组成元素,是项目管理团队所有经济效益的创造者。项目管理团队应该关心成员,尽可能为成员创造好的生活工作环境,为成员提供一个展现才华,获得发展机会的舞台,通过各种人力资源管理措施,给予成员实实在在的奖励,激发成员用心工作。 (3)成员对基层管理、绩效考核评价较低,说明项目管理团队在基层管理和绩效考核制度的公平合理方面有待改善。 (4)成员对参与管理的评价也较低,说明项目管理团队的管理制度需要科学化、 _,要注重成员参与管理。成员参与管理或者说企业管理的 _浪潮是世界性的,其实际效果亦显而易见：第一,成员与项目管理团队形成了利益与共、休戚相关的共同体,成员主动性、积极性、创造性的发挥有了动力保证。第二，项目成员对项目管理团队的长期发展给予了更多的关注,而不再盲目追求项目管理团队的短期利润和红利,项目管理团队资产配置更趋优化、合理,这对于项目管理团队尤为重要。第三,成员