东原地产公司09、10、11年战略规划

-东原地产公司09、10、11年战略规划 批准人： 审核人： 编制人：田禾、李卿东原地产战略发展部编制二九年九月十八日修订记录日 期修订状态修改内容修订人审核人批准人200812301.0版1、董办于2008年12月中旬接手启动，于12月17日至19日进行了物业、商业、地产的第一轮沟通；12月26日对总经理和董事长进行了汇报沟通；2、2008年12月30日向集团战管部提交1.0版本。田禾李卿20092202.0版依据战管部09年1月22日修订意见，再次修改。田禾李卿20093233.0版依据地产讨论修订意见，再次修改。田禾李卿20099181.0版依据集团罗总讲话、地产战略目标和市场形势的变化，再次修改。主要内容如下：10年合同收入12亿元，11年合同收入30亿元，12年合同收入50亿元；市场由过冬转为企稳回升；田禾李卿【罗总交流讲话摘要】2009.5.6成都公司发展定位：与重庆同等“赛区”，目前人力资源偏弱，需要人才优化。地产大本营及人才引进：大本营放在重庆；人才结构有更高要求，目前重点从LH企业挖人；人员引进后要注意人性关怀，切忌形成帮派，要对新进员工引导沟通，注意建立企业文化氛围。引进人才忌讳“一窝蜂”，不是买便宜货，人是动态的，如果没有用好对组织氛围是有影响的。集团每年开展的专项工作：属于推荐项目，在业务拉动的前提下，地产对“几套保健操”应用的深浅自行把握选择，重要的是渗透到日常工作中去。【罗总09年半年述职会讲话摘要】2009.8.21地产板块1.1 项目（公司）磨合地产现有运作的项目有三个，到明年下半年大概会增加到十个左右，同时地产公司也在向地产集团转变，将会涵盖几个子公司。其中重庆地产公司现有项目为大街、香山和锦悦，以及即将启动的鸿恩寺项目与巴南项目，明年内还会新增一两个项目，包括其他一些土地也在进行用途的变更。而成都公司方面则是在绵阳新增了50万平方的土地储备，需要把重点放到在绵阳项目上，成都项目可以过段时间再做，会有更大的价值提升。明年江动也将拿出两块土地，为地产成立盐城公司奠定基础。地产的二级公司还包括物业公司、商业公司、园林景观公司和装饰公司，可以说地产的格局以及近期的土地储备都已经成形，接下来如何管理各个公司和项目，需要进一步思考。1.2 班子磨合集团对地产除了资金上的支持，还进行了人才引进的协助，而地产面临的第二个问题就是班子磨合的问题。今年新增加了很多高管和专业精英，如何迅速和老团队磨合，融入团队和适应环境，发挥其价值，也是值得深思的。1.3 布局磨合从一个本地的地产公司转变为跨区域的地产集团的管理磨合难度是很大的。一个规范的企业是建立在优质的流程和制度上，而不是依靠人治，没有规矩不能成方圆，地产需要不断进行流程优化，不能因为快速发展而不顾流程和制度，同时更要兼顾效益，因为流程和制度本就是以提高公司的效益为目标的。1.4 加强价值创新地产公司需要加强一个意识，那就是“价值创新”。譬如我们一个项目周边的楼盘都卖5000元/平方米，那我们就要去思考如何把类似的楼盘卖出5500元/平方米甚至更高。我们不要拘泥于常规，因为企业的超常成长就是来源于价值创新，只有不断突破以前的境况才能取得进步。首先，我们的标杆要定高，同时寻找支持价值创新的突破点在哪里，进而不断突破。1.5 提升品牌价值随着公司规模和地产项目的不断扩张，需要不断优化我们的品牌。诚然，一个公司的规模大并不代表它具有品牌价值，充其量只能理解为它具有一定的知名度。因为品牌是能够带来价值收益的，知名度仅仅是一个名声而已。随着我们项目和规模的不断扩大，公司知名度肯定会不断提升，但是如何将其转换为品牌价值，我希望地产各位同事能够深刻地去思考。品牌价值在很大程度上来源于客户对产品的认可度和美誉度，或者说是一种产品精神。譬如在运动品牌中，nike和adidas的运动鞋价格较贵，虽然是国外的品牌，但其实都是在中国生产的。也就是说，国内厂家能够做出优质的运动鞋，但是为何它们不自己去做，就是因为它们的品牌远远不及nike或者adidas，就算自己能做出同等质量的运动鞋，价格最多也只能卖到两三百元。nike、adidas运动鞋代表着一种产品精神，提到它们便让人联想到体育巨星以及成功的感觉，这是国内品牌做不到的。我们把这个概念移植到房地产行业也是一样，譬如龙湖的产品也融入了一种产品精神，就是“善待你一生”。其实龙湖的户型并不比很多公司出色，但是它的产品精神能够给受众很多想象空间，让其一提到龙湖就想到舒适、放心的居住环境。龙湖就是通过对产品精神的包装，传达给受众一种想象空间，而人们就是愿意为这种想象空间付出代价哪怕比周边的楼盘每平方米多付出1000元的代价。我们也需要去思考如何塑造东原的企业品牌和产品精神，否则就只能像华宇一样，仅仅是一个有规模的地产公司。1.6 变革激励机制地产公司还有一项很重要的工作就是对激励机制的变革。我们需要建立以项目为导向的激励机制，这样才能通过项目的成功，感到自己价值体现的喜悦和收入的变化，真正起到激励的作用。1.7 打造狼性精神地产的巴南拆迁项目组充分体现了狼性精神，此项目组是来自不同体系的员工临时拼凑起来的团队，不单单是地产的员工，集团、迪马等公司也派出了员工进行支援。他们在很短的时间内承担了巨大的工作量，解决了很多困难，做出了不可想象的成绩。而这种精神如何沉淀，如何成为地产乃至集团公司的精神风貌则需要我们去思考。地产与迪马、江动不一样，其产业布局已经比较清晰，接下来需要打若干个硬仗，都需要攻克下来。同时，地产要根据自身项目的储备，资金的匹配度进行平衡，希望在2011年能够突破30亿。30亿是一个跳板，接下来我们就可以借助这个跳板逐步向一流的房地产企业跃进。【编制说明】1、关于编制依据的说明依据集团罗总讲话、地产战略目标和市场形势的变化，再次修改。主要内容如下：10年合同收入12亿元，11年合同收入30亿元，12年合同收入50亿元；市场由过冬转为企稳回升；地产10-12年三年财务规划； 基于08年金融海啸引发的影响还在不断加深，幅度均较难预测，依据我们收集到的各种信息，我们对近期的经营目标和计划做出了选择和规划。资料数据选取有欠充分，缺乏延续和专家论证，在具体实施中需要小心求证。2、关于后续修订事宜的说明随着形势、政策、环境的后续变化，我们将依据重要紧急度对战略规划进行及时修正和定期回顾。精选资料目录1、企业的使命、愿景、价值观61.1企业使命61.2企业的核心价值观61.3企业愿景61.4企业经营哲学62、企业面临的环境和行业发展趋势62.1宏观经济环境变化发展趋势62.1.1宏观环境62.1.2货币政策和财政政策72.1.3房地产行业政策72.1.4重庆环境和地区政策72.2房地产行业发展趋势72.3重庆房地产行业发展趋势83、企业分析93.1东银集团的东原地产战略定位93.2公司客户与市场定位103.2.1客户定位103.2.2市场定位103.2.3区域布局103.2.3.1异地区域布局103.2.3.2重庆区域布局113.2.4业态组合113.2.5品牌组合113.2.6项目组合113.3行业竞争分析113.4竞争力层次分析123.4.1表层竞争力123.4.2深层竞争力123.5公司的SWOT分析133.5.1相对优势133.5.2相对劣势133.5.2.1商业地产优劣势分析153.5.2.2物业公司的SWOT分析153.5.3机会163.5.4威胁163.5.5选择163.6核心竞争力打造173.6.1打造核心竞争力的指导思想173.6.1.1指导思想一：五个意识173.6.1.2指导思想二：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美173.6.2核心竞争力的主要表现173.6.3核心竞争力的打造顺序174、公司未来三年（09-11年）发展规划和战略目标184.1战略目标184.2年度发展目标185、企业未来三年的发展思路与主要战略举措195.1发展思路195.1.1总体经营发展方向195.1.2战略发展方向和策略205.1.3地产205.1.4商业215.1.5物业215.2公司为实现三年目标采取的主要战略举措225.2.1行动纲领蓝海战略/客户需求的识别和创造能力225.2.2行动纲领成本管理/持续改善能力235.2.3行动纲领资源保障/风险管理245.2.4行动纲领组织保障/适应扩张和收缩的组织能力（包含风险管理）245.2.5行动纲领合作伙伴/持续改善255.2.6行动纲领团队塑造/企业文化凝聚力和执行力265.2.7行动纲领品质保障/标准化、规范化、可见可执行可评价265.2.8行动纲领信息、知识、生产力275.2.9物业公司、商业公司行动纲领275.2.10行动纲领规划达成标准275.3业务组合规划285.3.1商业业务类别285.3.2物业业务类别规划295.3.3地产业务类别规划295.4职能战略规划295.4.1营销职能规划编制要点305.4.2工程/研发职能规划的技术发展、研发创新编制要点305.4.3成本职能战略规划编制要点305.4.4供应链职能战略规划编制要点315.4.5财务职能战略规划编制要点315.4.6人力资源职能战略规划编制要点315.4.7信息化职能战略规划编制要点315.4.8商业地产 和物业的职能战略规划编制要点326、公司三年规划的推动计划326.12009年推进工作及达成的目标326.22010年推进工作及达成的目标326.32011年推进工作及达成的目标337、09-11年项目在建、储备、新增预测338、风险控制348.1可能存在的风险348.1.1组织变革风险348.1.2信息变革风险348.1.3投资风险348.2风险控制352、 企业的使命、愿景、价值观2.1 企业使命建筑居住文化，成就生活梦想；生活梦想家2.2 企业的核心价值观客户满意，股东回报，员工成长，社会进步！2.3 企业愿景创造客户价值，铸就常青基业。2.4 企业经营哲学 凡做事要有“事天”之心，不要有“示人”之心； 自助者，天亦助之； 坚持就是胜利。3、 企业面临的环境和行业发展趋势3.1 宏观经济环境变化发展趋势（补写）3.1.1 宏观环境（述职报告及市场分析）【信息来源：2008经济蓝皮书】 预计2008年中国GDP增长约为9.5% 中国今年因地震、雪灾、冰灾造成损失达1万亿元 预计2008年农村低保人口达4000万 今年中国居民收入增长率预计7% 比去年下滑一半 新劳动法实施后新型群体性争议有增长趋势 物价、看病等是今年最突出社会问题【信息来源：2009上半年铭腾机构市场分析】 上半年中国GDP增长约为7.1%，经济企稳回升，全年GDP增长将超8% 全国上半年楼市回暖现象非常明显，整体同比增长25.5%，部分一线大城市同比增长近50%3.1.2 货币政策和财政政策09-11年，中国政府会采取积极财政政策，一方面会加大包括铁路等在内的基础投资力度，另一方面也会通过加大农村及农业扶持及投入力度，且采取提高农民等弱群体实际收入等手段，并通过建立覆盖全社会的医疗等保障体系，增加内需，可能降低经济调整深度，使国内经济相对于世界经济态势保持一定独立性，09年这些措施即会开始逐步实施，国内经济可能在09年或10年初达到底部，并在内需逐步增长情况下企稳并逐步复苏，进而刺激世界经济企稳并逐步复苏。（货币政策和财政政策另行适时更新） 今年上半年，新增人民币贷款近7.4万亿 10-12年中国政府将继续采取积极财政政策3.1.3 房地产行业政策3.1.4 重庆环境和地区政策 城乡统筹和二元化、三农问题 产业化结构调整、老工业基地的振兴 第三经济开发区3.2 房地产行业发展趋势【信息来源：集团战管部（资料摘编时间2008年11月初）】受宏观经济形势影响，09-10年中国房地产市场总体将保持低位运行及盘整态势，从20世纪后期以来历次经济调整经验看，房地产市场的复苏往往滞后于经济的复苏，20世纪以来危机后的经济复苏往往是一个先受积极财政政策加大在基础、公建等领域投资，刺激相关行业增长，增加实际收入，再刺激终端消费复苏的过程；目前尚无法确定房地产行业的底部，历次经济及房地产市场周期的经验告诉我们，购房者的热情及信心一旦冷静下来，其恢复是一个较为长期且缓慢的过程；经济的调整对实际收入也将产生影响是巨大的，目前世界经济对中国经济的实体影响己逐步显现出来，未来一年多时间内，还会有更多、更大程度的体现，尽管明年可能在基础建设、“三农”扶持通过积极财政政策加大力度，但这些项目实施需要过程，其对相关产业的刺激有时滞效应，加之在短期内很难完全抵消外需及企业投资增速下降的影响，09-10年间中国经济增速可能均会低于08年，就业者人均收入可能出现一定程度下降，就业压力加大，居民消费意愿下降，房地产市场将面对不利的消费环境；经济持续调整的压力，及未来可能增加政策性房屋供给比重的预期，将可能使部分风险控制能力不强的房地产企业退出房地产行业，并降低对新进资本的吸引力，房地产行业集中度将会有所提高，大型房地产公司所占市场份额将有较大程度提升，并在下一增长波段获取更大收益。【董办补充说明】中央政府大力推进经济适用房、廉租房等保障房建设，关心民生；经济适用房和廉租房对低端商品房市场冲击，并争夺产业资源；中国的城市化进程不可逆转，房地产行业仍是国民经济的重要支柱产业，房地产行业的整体向好趋势没有发生发转；同期并存以下现象： 暴利时代终结，定价机制变化； 大市走低和极少逆市飘红者并存； 行业集中度不断提高，大部分市场份额为少数优势企业群占据； 优势房地产企业上市难度加大； 资本为王、流动性资金和负债比成为经营实力的关键象征。3.3 重庆房地产行业发展趋势 全国大型房地产公司多数先后进入重庆并参与“血战”； 本土优势企业先后走出重庆，开始全国布局； 本土行业佼佼者与国内一流房企差距越来越小； 项目转手、并购逐渐走向开发商之间整合，其他行业也将介入而加速这一过程； 房地产利好政策国家层面出台空间已不大，重庆市政府将发挥更大的作用； 保障性住房大量入市，继续拉低总体市场价格； 重庆在成立“全国统筹城乡综合配套改革试验区”后率先推行全国首例“地票”交易，其中蕴含巨大的商机。【以下大胆假设、有待小心求证】（建议删除）严冬的主要标识是什么？ 大量开发商寻求并购、被收购无门，只能等待破产或坐以待毙；拿地开发商宁可违约承担已缴纳资金的损失，也不愿继续完善手续和开发；大量项目停工停建、大量农民工讨薪、部分开发商音信全无；业主不能接房、权证办理不畅，社会舆论频繁曝光；楼市价格持续低迷或成交量严重萎缩；专家学者持续看低；政府职能部门普通行政干预，难以奏效；银行、基金等债权人提请处理大量烂尾楼；GDP同比、环比明显负增长；失业率逐渐增高；上市房地产企业股市两极分化严重；生产资料市场价走低，成交偏少。严冬的标识出现后又意味着什么？周期长短：一年到两年；出现大量的优质项目可供选择。在严冬（通货紧缩）期内做什么？减少现金支出，尽可能积累现金；项目与合作伙伴协商达成过冬互助协议、停止项目推进；寻找各级政府对企业过冬的正式政策和临时措施；采取各种措施，使员工和企业共度患难；确保有依据证明公司可以不承担农民工欠薪问题责任；采取各种措施，确保盈利水平稳定，上市公司安稳；寻觅政府、基金财团扶持的投资机会。在严冬（通货紧缩）期后做什么？把握政府政策先机、银行财团投资倾向，抢占有利位置；寻找志同道合的合作伙伴，形成共赢产业链。4、 企业分析4.1 东银集团的东原地产战略定位（选加罗总讲话）东原地产“生命”中有实体经营和资本运作的特征；实体经营的健康发展为资本运作创造了广阔的空间，而资本运作又会极大促进实体经营的发展；地产是东银集团的核心支柱板块；持之以恒地打造一个强大的地产公司的愿望是集团公司决不放弃的目标；就是在“金融海啸”的情况下集团仍然一如既往地把地产当作集团核心板块来打造，这一点是绝对不会动摇地；收租物业的战略意义：收租物业是我们持有物业的重要标识。不是商业就持有，而是持有商业有规模效应，发展效应才是我们重要的衡量；持有的收租物业的优劣是我们地产公司商业经营能力的首要表现，也是我们企业形象的外在表现，更是我们在资本市场上运用的重要堡垒。4.2 公司客户与市场定位4.2.1 客户定位地产：产品客户群以中高端客户为主，中低端客户为辅；商业：以消费者、经营客户为主，以投资客户、开发商为辅；物业：地产客户群为主，其他企事业单位客户为辅；上市公司：股东、投资人。4.2.2 市场定位基于愿景、使命、价值观、经营哲学、商业模式，定位如下：可信任、有实力、讲诚信、有追求的房地产企业；上市公司形象定位为收益可靠、回报稳定的企业。4.2.3 区域布局4.2.3.1 异地区域布局 以重庆为“大本营”； 不进入一线城市，但关注一线城市的竞争发展；修订：关注一线城市的竞争发展，选择时机进入； 二线城市09年内除成都、盐城外不进入；对成都、盐城二个城市区域意向项目进行市调，关注宏观政策和市场情况;修订：二线城市重点意向为成都、绵阳、盐城、无锡，其他二线城市关注，选择时机进入； 成都是跨地域开发的战略布局第一主战场。4.2.3.2 重庆区域布局 继续保持在已进入区域（三北、南岸、巴南、北碚、渝中区）进行开发和寻觅； 对其他区域的意向项目进行市调后，视宏观政策和市场情况转换，伺机而动； 着重关注轻轨规划区域的新意向项目。4.2.4 业态组合住宅和商业是地产板块中并驾齐驱的两大坚实支柱： 商品房：中高端项目住宅产品（特色花园洋房、别墅、高层住宅）为主； 商业产品：商住混合商业项目为主，单一商业项目为辅； 区县商业中心、政策房、旅游地产：先做市场调研、商业盈利模式研究，在不冲突东原品牌且资源支持等条件下参与开发建设。 （征求黄宇锋意见）4.2.5 品牌组合 打造东原品牌为一线品牌为主； 伺机打造政策房等二线品牌公司；删除政策房等文字 综合一线品牌的优势（信用高、资源广、效用明显）和二线品牌的长处（运营成本低、经营灵活等），实现规模发展效益。4.2.6 项目组合 三年内主营开发：新项目以现金流为主，利润为辅；修订：在现金流平衡的情况下争取更大利润 三年内参股、控股开发：品牌建设（市场份额）为主，现金流为辅。4.3 行业竞争分析 客户资源竞争 良好施工、供应商的资源竞争 品牌竞争 价格竞争 信息竞争 政府资源竞争 营销手段竞争 土地储备竞争 资本实力竞争 人才资源竞争 专业技术能力竞争 组织能力竞争 复制能力竞争4.4 竞争力层次分析4.4.1 表层竞争力 资本实力 土地储备 开发经验 公关资源 客户体验 专业技术能力 常规管控 简单复制能力 品牌竞争 信息收集、整理、一般分析能力 人才竞争4.4.2 深层竞争力 客户需求的识别和创造能力 所有这些竞争的本质就集中在“发现问题的标准”和“解决问题的效果”上 企业文化凝聚力和执行力 标准化、规范化、可见可执行可评价的管控能力 持续改善能力 适应扩张和收缩的组织能力 信息整合、应用能力 人才定义识别打造能力竞争4.5 公司的SWOT分析4.5.1 相对优势相对优势现象、事例集团资源多重支持集团产业多元化和集团背景，无论在战略储备、形象宣传、公共关系、资源整合以及资金、融资上对地产项目开发提供有力支撑。企业领导对企业文化的重视创新、人才、最强者与持续学习等企业文化成为公司持续前进的原动力。公司上下都有清晰的认知。企业领导具有正向、人性化的企业文化理念和意识。积累了本地域多业态的开发经验积累了别墅、花园洋房、高层50万方以上多业态产品的开发经验，产品得到市场认可。逐步形成专业化的团队积累了八盘开发的项目管理方面的知识和经验，逐步建立了专业化的项目管理团队，项目管理初具雏形，项目团队、员工具备一定专业水平（项目设计管理、项目工程管理、项目成本管理、项目采购管理），已开展大量知识传播工作。初具雏形的学习型组织能够快速复制同行业的专业技术，也能够开展跨行业、跨专业的学习。标准化建设初见成效项目阶段性成果管理进入试用普及，内部运营管理体系逐步构建；逐步形成东原统一的质量文化和质量行为，建立了东原公司自身的项目质量管理标准、项目技术管理标准。高端产品设计实现能力具有竞争力在高端产品的设计上具有较强竞争能力，这种能力尽管尚在不断进步中，从中央美地到檀香山，再到香山，体现了东原地产在产品设计上的不断进步，尤其是香山的产品设计，尽管在园林设计、户型设计上仍有明显缺陷，总体来看，其产品设计能力达到重庆市甚至是国内高端产品的一流水平；但设计上的相对优势不够稳定。工程建设管理具有明显优势工程效率及施工进度达到了一流水平，与其它开发商相比较，东原地产的工程建设进度己有明显优势。4.5.2 相对劣势相对劣势现象、事例对投资决策和风险控制能力不足拿地的基础分析、投资分析能力弱及专业性不够，投资缺乏战略指引、投资论证及投资统筹实施的专业性较差；对项目风险总的预测、规避解决缺乏有效的机制；未建立项目进度要求、动态成本与财务指标动态回顾以及评判决策机制客户需求的识别和创造能力不足、项目定位及营销推广能力不强在客户需求和市场调研中，没有打破常规思路，缺乏客户敏感点深度挖掘；项目的定位、设计和施工缺乏动态循环验证和评估调整机制；项目定位及营销推广能力不强，对中、高端客户需求分析及认识深度尚处于前期积累阶段；产品研发能力不足研发工作（产品系列化、部品、部件研究和运用）开展不够，导致产品研发能力和满足客户需求之间存在断档，对产品价值和客户价值缺乏贯通和构建。 质量和成本控制能力较差、存在高成本与低毛利间的矛盾在投资阶段对房地产周期性规律及相关政策、费用了解不够，导致实际拿地成本偏高；在项目建设发展阶段，工程、营销及管理费用偏高；在财务管理上与运营脱节现象较为严重，财务成本偏高；高成本导致项目价格高启，导致后期销售周期延长，一方面增加了财务成本，一方面导致项目整体效率偏低，东原地产各领域的成本都需要与行业平均水平进行对比，高成本己经成为东原地产经营中各主要矛盾的焦点；公司各职能板块精细化管理要求不够，对项目按计划推进与专业支撑不够适应扩张和收缩的组织能力弱，组织保障能力差（标准化、规范化、可见可执行可评价）制度建设质量及执行较差，不利于管理的规范化建设；过分注重职能管理、对项目支撑聚焦不够；项目管理模式、发展方向、现所处阶段不够明确，项目设计、项目成本、项目招标采购范围管理、授权管理在专业决策、综合决策管理的划分不明确；标准化、规范化、可见可执行可评价差、制度、流程建设没有落地、持续改善能力弱、团队封闭、组织僵化、有团队成员同质化的趋势。缺乏“全员项目”驱动意识、权责不明晰，职能界定不清晰、项目计划考核体系不完善、低贡献与高薪酬的矛盾明显。资源整合能力差资源粗放利用主要体现在以下方面：1）有限资源分散使用；2）资源利用较为盲目，缺乏规划，使用效率及效率低下；3）资源取得成本较高，投资分析能力薄弱；4）资源配置结构严重不合理，主要体现在流动资金配置严重不足，导致投资及营运资金均严重依赖集团，这也是企业经营发展难以可持续发展的重要原因。融资、盈利能力较弱，现金缺口大融资能力有限，融资工作较为混乱，缺乏规划，起不到支撑地产战略规划的作用；项目盈利能力及资产周转能力双低；经营及投资性现金流缺口巨大、经营亏损与高财务费用的矛盾明显。企业文化凝聚力和执行力差尽管企业和领导对企业文化建设高度重视和多重投入，员工和管理人员也积极响应，但凝聚效果不佳，执行力较弱。品牌号召力弱尽管品牌建设上投入不少，且在品牌普及度上己有明显进展，但品牌认识知质量不高，品牌形象较为模糊。信息化滞后专业板块（OA、EHR）之间的资源统筹、共享转换能力弱；缺乏专业的地产项目信息管理平台。集团、董事会管控不清基于从集团强管控过渡转换为董事会和集团双管控；从职能管理为主转换为职能、项目弱矩阵管理方式；管控工具及方式处于整合和再造阶段。4.5.2.1 商业地产优劣势分析【资料来源：集团战管部】在发展商业地产方面，既不具备资金优势，又不具备行业经营管理优势，2-3年内，东原地产不具备大规模发展商业地产的能力及实力；设立小而全的商业公司，其高昂的管理费用是短期内商业营业面积难以承担的，现在就将商业独立出来显得太超前；商业模式的探索尚处于原始探索状态，尚不宜大范围推开；短期内难以招到合适的领军人物，商业地产公司将在事实上是东原地产的一个部门；公司目前无高端商业经营管理人才，且人才市场上极为缺乏；目前主要的商业资产己装入上市公司，且很难在5年内实现利润，己有商业资产基本不具备资本运作的空间； 目前集团整体盈利能力不强，且新商业地产项目及新商业项目市场培育期较长，在培育期内将面临巨大的财务成本压力、巨大资产折旧压力、经营亏损压力，可能进一步恶化经营状况，目前集团及下属上市公司的盈利能力均难以承受这种风险。4.5.2.2 物业公司的SWOT分析（暂无修订，增加建筑公司、景观装饰公司）4.5.3 机会 经济低谷期带来的喘息和紧跟机会 城乡统筹 城市化 民生工程 重庆第三经济开发区 经济适用房、廉租房等政策房建设 人力资源吐故纳新的整合 住宅和商业的优质项目并购机会4.5.4 威胁 集团资源支撑受限遇阻的同时，销售不畅 上市公司形象需要更强危机公关能力（风险管理）维系 经济低谷时期的优秀人才的流失；经济复苏时期的优秀人才的流失 直接消费者及市场的信用下降 中高端市场竞争更为激烈，市场持续萧条，对成本控制能力和组织保障能力提出更高挑战 在09年收缩战略下，在10年扩张战略下，能不能抓住机会发掘和创造客户价值 复制改善能力差、信息处理能力低下 高负债、低流动的突出矛盾 企业文化构建失败 持有有效收租物业与商业发展初期种种困难的矛盾4.5.5 选择 维持、打造上市公司良好的形象和业绩 把商业盈利模式从经济增长时期的正向滚动循环模式，整合转换为适应经济萧条时期的客户价值拉动模式 住宅产品类别（商品房和政策房）和主辅品牌开发的组合尝试 抓住机会整合资源，占据并购、收购优质项目的有利位置 提升物业公司品牌和形象 整合供应商等合作资源，降低成本，形成互利多赢的长期伙伴关系4.6 核心竞争力打造4.6.1 打造核心竞争力的指导思想4.6.1.1 指导思想一：五个意识狼性、市场、团队、求实、精细化4.6.1.2 指导思想二：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美 提供客户真正需要的价值。要克服一种冲动，即不要只从现存的组织、资产和认识出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业觉得易于提供的。 对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产(通过开发过程)、从订单到交付客户手中(通过履约过程)所需的活动(过程)的顺序。质疑这些过程中的每一个步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。 将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列。即要消除各步骤之间的等待和库存，以大幅缩短开发时间和反应时间。 让客户拉动企业创造的价值。这与一些企业所用的推动方法完全相反。推动方法需要过长的反应时间，且试图使客户相信他们所需要的东西就是企业已经设计或生产的东西。 一旦价值、价值流、流动、拉动等得以确立，则要再回到追求尽善尽美的无止境的循环的起点，从头开始。所谓尽善尽美，是以零浪费提供完美价值的理想状况。4.6.2 核心竞争力的主要表现 识别、挖掘和引领客户需求，产品实现及溢价的能力 适应扩张和收缩的组织能力 持续改善能力4.6.3 核心竞争力的打造顺序（补充业务拉动、增收减支提效）基于资源限制和变革风险防范，我们将分阶段推进（摸索阶段：攻关破题，形成专项攻关小组；巩固阶段：集成胜任；坚持阶段：持续改进），在企业经营管理中我们选择的环节和打造次序如下： 营销、研发环节；增收 组织环节（支撑、消化、改善）；提效 成本、品质环节。减支5、 公司未来三年（09-11年）发展规划和战略目标5.1 战略目标基于房地产行业进入深度调整期，对金融危机引起的系列影响难以把握，以市场回暖期作为假设条件，审慎制定战略目标如下：以财务三年战略目标为导向 住宅销售收入至2010年达到12亿以上、至2011年突破30亿；2012年50亿以上，进入重庆市本土房地产开发企业前十名；目标分类指标策划脚本客户与市场（由孔总修改）客户挖掘资源投入度、价值创造制度落实程度、客户忠诚度达到30%、品牌：客户信赖的伙伴、市场占有率效益（财务）（由易总修改）销售额达到10亿元、经营性净现金流1亿元、资产负债比达到40%、相对独立的财务能力和融资能力管理（组织营运）培育业务核心能力：投融资能力、产品溢价能力、成本控制能力、资源整合能力、形成专业化的职业管理团队、随时满足三个项目扩张的项目经理储备、高效组织体系、安全度过行业萧条期员工人均效能达到800万、人才培养计划5.2 年度发展目标（修改）基于2009年底转暖2009年（战略收缩期）基于2010年末市场转暖2009年（战略收缩期）销售额4亿元销售额4亿元客户忠诚度暂估18%客户忠诚度暂估18%经营性净现金流-16000万经营性净现金流-16000万资产负债比60%资产负债比60%人均效能360万（按110人预估）人均效能360万（按110人预估）组织体系梳理、制度、流程落地，组织体系梳理、制度、流程落地度过行业萧条更残酷环境的准备储备合格项目经理1-2名内部储备合格项目经理1名基于2009年底转暖2010年（战略转折期）基于2010年末市场转暖2010年（战略收缩期）销售额约6亿元销售额5亿元客户忠诚度暂估24%客户忠诚度暂估24%经营性净现金流5000万经营性净现金流4000万资产负债比50%资产负债比55%人均效能500万（按120人预估）人均效能420万（按120人预估）做好转折前的准备（含组织管理体系）度过行业萧条（含组织管理体系）储备合格项目经理2-3名内部储备合格项目经理1名基于2009年底转暖2011年（战略扩张期）基于2010年末市场转暖2011年（战略转折期）销售额10亿元销售额8亿元客户忠诚度30%客户忠诚度30%现金1亿元现金6000万元资产负债比40%资产负债比50%人均效能625万（按160人预估）人均效能500万（按160人预估）体系顺畅，效率高体系顺畅，效率高在做好扩张准备和尝试试点做好转折前的准备（含组织管理体系）储备合格项目经理3-4名储备合格项目经理3-4名6、 企业未来三年的发展思路与主要战略举措6.1 发展思路（增加景观装饰）6.1.1 总体经营发展方向10-12年，东原地产总体经营发展方向应以住宅（尤其是中高端住宅）的发展为主，对区县商业中心、政策房、旅游地产等先做商业盈利模式研究，在不冲突东原品牌且资源支持等条件下参与建设；物业、商业公司从市场调研、产品和服务的研发、项目定位的前期开始介入，物业（含外包）是地产和商业品牌效益的保障基础。10年鸿恩寺、长江畔一八九一的商业工作推动是重中之重，商业下阶段的成败与否，依赖于现阶段的探索。主动研究地产如何与集团各资源方（如政府职能部门、银行、集团其他子公司客户群、关联方等）形成“客户同盟”，挖掘集团品牌效用，转蓄客户共同效应，促成建立战略伙伴关系。6.1.2 战略发展方向和策略（修订）2009年：战略收缩、伺机而动 经营策略：香山只卖不修；长江畔一八九一只修不卖；锦悦现金回笼；其余项目待机而动；维持上市盈利水平；成都公司优先考虑一个短平快项目（成都金马项目除拆迁外其他暂缓）。 管理策略：品质提升、修炼内功，抓好培训。2010年：战略转折、做好准备 经营策略：主动寻觅现金流项目（可快速启动，快速销售，资金快速回笼）；评价现有土地储备并做出战略决策；探索合资、合作或股权等方式拿地；适当提升上市盈利水平； 管理策略：人员优化，持续打造精细化和品质提升；适应扩张和收缩的组织能力初见成效。2011年：战略决战、绝地反击 经营策略：打赢锦悦商业、长江畔一八九一住宅和商业、成都金马等项目的系列“关键战役”，取得东原地产立足重庆、布局西南的战略决战的阶段性胜利；稳健提升上市盈利水平； 管理策略：调集所有资源进行决战。6.1.3 地产未来几年内,公司工作重点在于建立客户价值拉动为主的商业盈利模式,打造公司核心竞争力。通过内部学习型组织建设及人才识别、培养,提升公司的专业化水平;同时进一步拓宽土地、资金的来源渠道,逐步实现公司实体经营和资本运营的战略目标；小心求证，积极探索参与经济适用房、廉租房建设和旧城改造，提升公司实力、责任形象；同时积累现金流和不断扩大规模，并通过股票市场的放大效应，实现实力的快速增长；另外增加获取进入二线，三线城市开发项目合作的机会，也为商业地产战略布局创造条件。6.1.4 商业（结合商业战略进行修改）通过应用蓝海思维，参照西方发达国家和香港商业地产的行业发展阶段和经验，探索商业公司的商业发展模式，并以长江畔一八九一项目及南坪东路项目商业地产的招商为契机，建立起一批具有连锁经营实力、定位为中高端的餐馆、娱乐、超市、健身等领域的商业客户资源，并初步掌握高端写字楼、连锁酒店、经济型酒店或百货业经营管理经验。 从现有的商业物业的盘点和经营管理积累中，逐渐梳理持有良好商业物业的判断标准，并依据这一标准进入市场进行“选马”的实践检验；同时，积累识别商机所在的经验和人才； 商业地产的价值不仅在市场上可以不断累计，还可以在资本市场放大； 商业地产的物业收租是抵御金融风暴、经济危机的避风港；其现金收入是企业保持良好资产负债比的关键杠杆； 二线城市的商业消费要进行研究（类似北城天街mall、有社交、休闲等，对经济能力对应消费需求档次进行配套研究、如麦当劳与乡村基；同时要研究如何形成订单商业（类似万达的商业伴侣）； 完善商业公司组织架构和组织体系建设，完善内部结构及标准化的运营管理体系；探索培养在二线城市运作大型购物中心的能力； 商业地产应以住宅地产项目的配套商业为起点，逐步积累一批相对稳定的商业合作伙伴，并在此期间强化对各类型主力经营模式的了解，并择机进行试探性合作，为后期成熟商业模式的搭建积累经验及资源； 中远期可以提高到战略高度的商业地产模式为二线城市次商业中心商业地产、都市近郊休闲旅游娱乐型商业地产、休闲风情商业街类商业地产。6.1.5 物业（结合物业战略进行修改）内部视角：物业首先是地产板块中的职能部门，其次才是公司与公司、客户与服务供应商外部的关系；外部视角：客户的一致性和产品的完整性决定了物业与地产的关系不是主体和客体的可分离关系，而是分则死、合则生的不可分割关系；物业的发展战略首先就是地产发展战略的组成部分；基于这种不可分割的战略关系，首先为共同利益的最大化，需要能者多劳和低成本多劳的彼此付出，这种付出既是代表个体的能力和效益的表现，同时也是对方应该反思和改善的动力；进而促进彼此成本的降低，来实现共同利益最大化和专业能力的进步，完成品牌的共同建设。6.2 公司为实现三年目标采取的主要战略举措指导方针：增收、节支、提效、持续改进；主要战略举措：分解为以下行动纲领；其中结果数据类仅为实施愿景的脚本规划，需要在职能战略、年度计划及各专项计划编制时进一步完善和确定具体标准；事实行为类的描述与素质模型中的关键行为互为优化、补充。实景中的“故事情节脚本”示例：行动纲领与经营管理、项目开发的结合示例：6.2.1 行动纲领蓝海战略/客户需求的识别和创造能力【推进策略】蓝海战略首先选择改进营销策略，其次选择改进研发环节，构建标准化、体系化。营销策略和研发环节改进效果是否实现的衡量标准，包括而不限于以下：结果数据类：（前置、后置指标脚本）l 物业服务在营销策略中的体现：可相互传颂的故事30件、全年创新服务（区别于其他物业公司或过去内容的、大多数业主能感受到的）10l 年度客户有效投诉次数（营销客服）5次l 重大投诉2件l 对窗口部门服务流程、服务标准的随机抽查合格率95%l 客户忠诚度（重复购买或推荐购买）50%l 现场来访销售环节的客户满意度90%神秘顾客综合评价85%l 现场问卷调查来访客户总体满意度的优良率90%第三方调查客户满意度80%l 大型推广活动现场随机抽查的客户满意度85%事实行为类：（可见、可执行、可评价故事情节脚本）l 让客户觉得与你做生意是件很容易的事情。以不同的方式对待不同的客户。l 对客户保持始终如一的态度。为你的客户增加更多的价值。l 不等客户张口，便知道他们需要什么。让客户自己动手。l 使客户的体验无懈可击。区分你出售的和你的客户购入的。l 以客户真正关心的事情为考评的重点。l 把自己看做解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者。l 放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题。l 看看你的客户用你提供给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或者帮助他们做这件事。l 根据价值而不是成本定价。使最终客户以最小的代价得到的最大的价值，这是头等重要的工作。l 为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销。将分销渠道变成团结协作，实现共同目标的利益共同体。l 准备好以非常规方式重新确定传统的角色。l 对目前地产公司应在缩小人员规模同时，调整升级人才结构，强化自身前期策划及营销策划能力，改变目前营销定位过度依赖外包公司的现状；6.2.2 行动纲领成本管理/持续改善能力【推进策略】成本管理在08年成本控制推进工作的基础上，首先选择合同管理、采购管理、反对工作中的浪费，其次目标成本管理、招投标管理、造价管理，依次构建大成本管理体系、作业成本法和全面预算。包括而不限于以下：结果数据类：（前置、后置指标脚本）l 成本管理体系的构建包含“大成本”、“全过程成本”l 项目单体的建安目标成本（初设版）的测算准确率5%l 项目景观工程目标成本的测算（初设版）准确率10%l 甲供材料设备采购合同招标率80%l 工程合同招标率50%l 工程及采购集中招标性价比5%l 施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数3次/年项目l 集中采购材料协议12l 事实行为类：（可见、可执行、可评价故事情节脚本）l 为客户提供学习成本、使用成本及维护成本低的解决方案和工具l 倾听、理解客户的不满及怨言，并努力发现其产生的根源l 反对71种浪费的具体行为l 损益表之外的“大成本”案例如质量瑕疵导致收不上来的物管费l 6.2.3 行动纲领资源保障/风险管理【推进策略】资源保障首先保障经营性现金流正常，资产负债比逐渐降低，其次保障土地资源、再次保障公关资源，包括而不限于以下：结果数据类：（前置、后置指标脚本）l 年度新增融资8亿l 跨年度缓税1亿l 按揭回款目标80%l 跨年度缓税1亿l 报表满意度80%l 经营性净现金流-1亿l 储备二级开发用地的可建面积30万平米l 储备一级开发用地的可建面积100万平米l 年度土地增值比例30%l 购买土地对应总建筑面积300万平米l 上会项目一次通过率70%l 年度土地增值比例35%l 风险等级措施的执行率事实行为类：（可见、可执行、可评价故事情节脚本）l 倾听、理解资源客户的不满及怨言，并努力发现其产生的根源l 政府职能部门理直气壮的赞扬我司工作能力和责任态度l 银行、税务关系能够同等条件下优先考虑与对我司合作l 让公司觉得你承办土地等相关手续是件很容易的事情l 使自己公司的业务流程与资源客户、政府职能部门的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化