现场改善及案例分析PPT课件

现场改善及案例分析,预计用时：100分钟,1,.,持续改善,准时化,自働化,生产准时化在需要的时间按需要的数量提供需要的产品,精益生产的理论框架,品质自働化工序内控制品质异常时自动停止设备有防错功能,改善:,以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工作方式上要不断地进行改善与创新。,一个流快速切换后拉生产快速切换,异常停止自动防错就地解决,减少浪费问5个为什么,2,.,提纲,3,.,一、什么是现场？,广义：企业赚取利润活动的主要场所。,狭义：制造产品或提供服务的地方。,（研发、生产、销售）,相关的概念,4,.,二、现场改善是谁的事情？,以降低库存的改善为例进行说明：,次责,现场改善与各个部门息息相关。,5,.,三、现场改善为什么从生产开始？,生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出其他版块（采购、技术、人力等）存在的问题。,生产现场是一面镜子，直接反映管理水平的高低。,6,.,解决问题唯有依靠生产现场。,大野耐一,因为：现场展现问题，有事实、有数据。,7,.,解决现场问题的两种方法：,一、创新,改善运用常识性工具，不需要花多少钱。（TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度）,运用高科技，投入大成本。,二、改善,8,.,改善：就是发现问题、动手解决问题，推动进步的一种工作方法。,四、什么是改善？,改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更简单、更轻松、更方便。,9,.,均衡生产,全员5S活动、全员改善提案活动,TQM质量改善方法,IE持续改善,拉动看板,快速切换,单元生产,精益工厂,TPM全员生产维护,五、主要的改善工具,10,.,11,.,售价成本利润,一、为什么要改善？,利润售价成本,改善的目的:降低成本，获取利润,12,.,二、企业间业绩的差距：,人机料,投入,（没有区别）,（出现差距）,改善：,一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；,二是转变思维，现在的方法可以改得更好。,13,.,三、通过改善培养人才,通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。,14,.,四、通过改善活动提高团队凝聚力,小小的蚂蚁都懂得抱团的力量,改善活动是为了把大家拧成一股绳,15,.,16,.,一、从现场的浪费中发现问题,17,.,不良浪费,动作浪费,图例：,18,.,做事情的最佳方法。,什么是标准？,二、从现场的管理标准中发现问题,19,.,没有标准就没有管理。,现状与已确立的标准之间必须解决的差距。,什么是问题呢？,问题,20,.,图例：,没有标准就无法管理,21,.,标准的重要性：,是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法；,是员工培训、教育的依据；,是管理者监督、检查的依据；,使管理可视化，一眼能发现问题。,22,.,我们要创建哪些标准？,料：,人：,机：,出勤管理规定、新员工培训管理规定、作业要领书、异常处理流程,检验标准、库存管理标准、出入库管理标准、物料消耗管理标准,安全操作规程、设备点检标准、换型作业指导书,环：,3S管理标准,其他：,从接单到生产的业务流程、模具的开发流程,23,.,三、从现场的管理目标中发现问题,为什么要求制定品质、工时管理目标？,24,.,四、从客户的反馈/需求中发现问题,内部客户服务链：,25,.,小故事：,合格率的检查标准二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。,厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。,从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。,于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。,26,.,27,.,一、改善的原则,改善要有明确的目标或具体需求,如：不良下降多少？周期缩短多少？效率提高多少？成本降低多少？,或：改善现场环境改善现场安全降低劳动强度,28,.,改善要马上行动,我们一直都是这样的，没有办法改！,这个是不可能的！,做这个价值不大！（如果每人一天省1毛钱）,不要找借口（设限）：如,29,.,改善要遵循“三现主义”的原则,现地：,、到问题发生的现场,现物：,、看异常事物,现认：,、对问题的产生原因进行分析，制定对策。,30,.,改善没有终点,正确的观点：还有改善的空间,现在的方法一定不是最好的！,31,.,全员参与,改善例会制度主体为各部门主管,改善提案奖励制度主体为全体员工,自主研究改善活动主管、员工,改善活动的方式有：,32,.,1.问题的发生、发现,6.跟踪处理改善方案,5.实施、评价改善方案,4.改善方案的制定,3.发现问题的重点,2.现状分析,要改善什么,现状是怎样的（数据）,为什么会发生（真因）,怎样对策,对策是否有效（与目标对比）,标准化,二、改善的基本步骤：,33,.,1.问题的发生、发现(要改善什么),34,.,2.现状分析,现状来自于现场的数据、标准。,如：品质推移表、工时推移表、生产计划管理表,35,.,3.发现问题的重点(问5个为什么找到真因),：为什么机器停了？,因为超负荷保险丝断了。,：为什么超负荷呢？,因为轴承部分的润滑不够。,：为什么润滑不够？,因为润滑泵吸不上油来。,：为什么吸不上油来？,因为油泵轴磨损松动了。,：为什么磨损了？,因为没有安装过滤器混进了铁屑。,36,.,烧门,测,人,法,机,料,环,3.用特性要因图找到真因,37,.,4.改善方案的制定,所用道具：改善的四原则表(ECRS),38,.,5.实施、评价改善方案（与目标对比）,6.跟踪处理改善方案（标准化）,39,.,问题描述：涂装喷漆流水线FD110磁电的挂具现存在以下问题：1.生产效率低（8个/挂）。2.喷漆时油漆浪费大。,改善对策：重新设计制作一挂12只的挂具。,效果确认：FD110磁电4.1-4.15不良率为22.9%，4.16-4.30不良率为20.4%，在不影响品质的前提下，效率提升了50%！,改善前,改善后,案例一：,40,.,问题描述：产品自动喷塑后，两侧的窗口因静电吸附不够，导致窗口位置经常露底，造成不良。,改善对策：将窗口补喷调整到自动喷之前进行。,案例二：,41,.,42,.,一、现场管理的两大项工作：,维持：现行技术、管理方法和操作标准。,改进：提升现行标准，包括创新和改善。,维持：80%改进：20%,43,.,改善活动中，各级别人员的职能,高层管理者,中层管理者,现场主管,工人,改进,维持,44,.,对改进功能进行分解,高层管理者,中层管理者,现场主管,工人,改善,维护,创新,45,.,P：策划,D：执行,C：检查,A：处置,二、现场管理的PDCA法：