集团发展战略报告-读后感

-品牌 责任 进取 创新- 学习集团发展战略报告有感为进一步推进每天集团建设，营造良好的发展环境，提高集团员工的素质，拓展个人视野，有幸参加了集团人事部组织的本次企业发展战略规划报告的学习。原以为企业发展就是做大做强，多挣钱，管理好公司的业务。听完陈老师的战略宣贯讲解，真是受益匪浅。关于企业的发展，企业的战略，还有好多东西要学。在陈老师看来，企业愿景，企业战略指导思想，总体战略路径。这三项任务相互联系，不断调整，以适应企业的发展需要。企业愿景，陈老师的定义是，企业未来的发展方向。我们要成为一个什么样类型的公司，要占领一个什么样的市场。说白了就是企业何去何从，如何去从的问题。他要求企业领导有好的直觉与创造力，能洞悉企业现有业务中将要发生的变化及将要出现的市场机会。客观的对待外部环境，外部条件结合自身的情况提出一个可行的概念，从而进行企业行为规划，激活企业战略。陈老师对我们的总体战略思想也做了很好的总结。我们是本地的国有企业，是为美好建设的主要力量。只有立足本地，依靠政府才能更好的获得发展资源，才能更好的发挥自身优势，合理布局产业，做好经营业务，实现社会效益最大化。对于我们集团的战略路径，陈老师给出稳健发展的思路。战略布局期初步形成以房地产业务为主体，涵盖水利工程、旅游服务、健康养老等业务的产业经营集团。战略发展期形成以泛房地产业为主要业务，涵盖多领域的产业投资集团。我认为这种稳中求进的思路还是比较适合集团现在的情况的。 联系我们集团，同其他基建企业一样实现“资产扩张-盈利提升-资产进一步扩张-盈利进一步提升”的良性循环是我们集团的基本业务逻辑。 我们的主体业务是：承担着地区基础建设和发展，棚户区改造，重要城市建设，重要城市设施的建设虽然盈利水平低，甚至不盈利，但是这是政府强制赋予我们的任务，不是每天集团自己能选择的。所以我们要做精，做强主体业务，为企业扩张和进一步获取经营资产做好基础。 商品房开发，金融投资，实业投资，矿产资源投资及其他我们认为比较好的项目，都是我们的经营业务。在经营业务方面我们可以自己选择盈利项目，更好的做好我们的主体业务。 主体业务和经营业务的关系是：做大，做强主体业务，做好政府赋予我们的任务，然后获得更多的资产和资源。充分利用主体业务积累的资源优势，获取优质经营资产，获取利润和现金流，反哺我们的主体业务，以此形成一个良性循环。以房地产起家的企业有很多，像万达，万科，绿地这样的大公司都有自己的一套发展思路，能在激烈的市场环境下脱颖而出，都有我们要学习的地方。以鑫海集团的发展为例：企业的愿景是以营销战略，发展战略，品牌战略，金融战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略为路径做到“内殿企基，外扩市场”。该企业总体发展战略有一下可以借鉴的：企业有三大产业战略，1，成为优秀的老年专业养老产业的开发商，成为老年社区运营服务商。2，成为现代化的专业总承包商。3，围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理的扩散，对未来优秀产业进行投资，成立了融投资产业，并围绕着三大产业形成产融结合的投资型的集团公司。顺应社会发展趋势，深挖本行业可能出现的盈利点，这点对本行业敏锐的眼光可以学习一下。对于房地产发展方向，不故步自封，结合自身优势资源，改造创新，这一点值得我们可以借鉴。 房地产开发对于每天集团来说是核心业务中的核心。城市建设，棚户区改造是我们的主体业务，政府赋予城建每天集团的使命。我们事业部是这项政治任务的完成者。每个工程项目从开工到后期的服务的好坏，对每天集团战略发展有着举足轻重的作用，对政府工作的好坏也有很大的影响。所以我们事业部一定要做好棚改，做好城市建设这项主体业务，同事也要做好多样化，有特色的房地产泛产业链这项经营业务，为其他科室做好表率作用。 房地产事业部是每天集团的利润中心，同时我们事业部还是每天集团文化，每天集团形象的传递者。在市场，客户与公司之间我们宣扬每天集团的理念，集团文化，我们起着桥梁的作用。如果房子建的不好，房子销售不好，客户对我们后期的服务不满意的话，集团在主业上的投资就不能更好的收回，利润将减少，同事投资回收周期也将受到很大影响。所以，房地产地事业部作为每天集团的家长，一定要更好的响应和支持集团的战略规划，做好主业为其他科室做个好榜样。 为响应每天集团战略我希望从以下方面加强我的工作 1. 事业部建立自己的商品房开发产品线。现在，我房地产事业部已经进入了多项目、多区域、多功能类型的三多局面。成本、工期、人力都有极大的投入，尤其在当前市场环境不佳的背景下，风险也更大。产品线成型，项目前期的大部分工作就可形成标准化，比如工程科建立固定团队，根据施工进度，安排前期专人施工定位，专人进行前期的五通一平工作，建设期安排专人对工程的质量进行管理。干完一项工作直接投入下一项工作，这样的话，人力成本，材料成本，建设成本必然大幅降低。同时大大提升前期工作效率，缩短工期。 2. 提高后期服务人员水平。 销售科定期进行销售经验交流会，分享经验提高营销水平。要尽快建立客户信息系统，分析客户需求，利用当下热门的大数据分析、互联网+做到房产广告精准投放，增加住房销售套数。物业科根据剩余房源，结合公司情况积极盘活闲置的这部分固定资产，为集团减轻部分资金压力。3.积极协同其他部门，充分利用企业内部各经营单位的特长，开发出新产品。如协同设计院开发出针对低收入人群以居住为目的的保障房。针对收入高的人群开发别墅，洋房等。对于人口老龄化方面，已经四次转型的万科做的很好，我们可以派人学习他们的经验，然后加以改造创新，配合物业管理形成具有我集团特色的房地产养老产业链。对集团未来建议1.要注意集约经营，风险隔离，将城建平台经营性项目与政府公益性项目进行风险隔离，适当提高经营性项目的赢利能力和水平。对政府公益性项目要争取各种优惠政策和相应的资金投入，采取适合该类资产特征的融资方法和手段，最大限度盘活和利用这部分的资产，降低平台运行风险，实现城建投入产出的良性循环。2.建立内部竞争机制。在条件允许的的情况下，同一部门下分别设立两个以上小团队，分别进行同一项目的策划和实施。能更好的调动积极性，还能优中选优，提高盈利水平。3.适当取舍，对于非关键工作，非核心工作，可以委托专业的咨询公司去做。借助专业的外脑来补足我们的短板。4.要建立信息化战略，分析信息化对企业的影响和潜在机会，建立企业的长期、中期及短期信息化具体计划。可以从企业内外网建设、数据库建设、工具软件建设等方面入手。充分发挥信息技术优势，全方位利用资源。如实施ERP，即企业资源计划，可以整合企业流程、项目开发流程等各环节，提升企业的竞争力。合理配置人才，引进技术人才，保证企业日常工作的顺利开展、对企业网络、网站、软件进行日常维护、研究信息化技术与房地产企业结合的问题。我们集团正处在战略升级的战略布局