第七章供应链物流管理

供应链物流管理,供应链管理概述供应链物流管理原理供应链物流管理方法案例分析,供应链管理中的物流问题,第一节供应链管理概述：概念,（一）供应链概念：需求链：人要吃饭：,最开始：人,最终：地球资源,第一节供应链管理概述：概念,有需求就有供应供应：对需求的满足活动方向与需求链相反：供应链的供应源：地球资源需求链的的供应链的最终的：人需求链的源,供应链理论产生：20世纪80年代美国市场竞争激烈：信息技术发展：沟通销售、库存数据、发票、合同、订单量大传送频繁EDI出现80年代后期普及：提高供应链效率，企业受益,时装店的供应链,第一节供应链管理概述：概念,马士华围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式,静态、拓扑结构,动态、运行机制,供应链（Supplychain）,第一节供应链管理概述：概念,供应链以物资为核心，满足人对最终产品需求的产品运作链,物流观点看供应链：,供应链是一种联合体：系统协调配合,供应链有一核心企业：管理领导者,包含上游供应链、下游供应链：有共同目的：更低的成本、更多更好地满足人们对某种产品的需求,第一节供应链管理概述：概念,供应链定义：以物资产品为核心、以产品制造支持、装配或筹集及产品分销等运作为主要内容，由包括核心企业、供应商、供应商的供应商、分销商、用户、用户的用户等多个单元组成的，以更低成本、更好质量满足最终用户对最终产品的需求为目的、多层次多功能有机结合体,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1980传统的供应链,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1990精细供应链,Orderprocessing,第一节供应链管理概述：概念,(二)供应链特点：物资产品为核心、产品运作为主要内容：制造支持：原材料、零部件、设备等供应筹集：产品购进、存储产品分销：销售、配送多个单元、多层次、多功能集成协调配合：多企业间、大范围统筹规划，供应链最大优点有特定目的：以最终产品满足最终用户核心企业操作：上、下供应链连接点,Dell供应链案例,经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。全球领先的计算机系统直销商，电子商务基础建设的主要领导厂商。戴尔首创的直销模式第一时间精准掌握了客户所需。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出网站，并于1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。,戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔在以六处地点设有全生产线计算机系统的设施：离不开戴尔信息化供应链发挥效能充当翻译接口，帮助两套不同系统戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍,Dell供应链案例,第一节供应链管理概述：供应链管理,（三）、供应链管理概念：对供应链进行的管理。含供应链的计划、组织、指挥、协调、控制管理的5大职能,供应链管理的必要性：供应链不会自发形成：涉及多个企业、不易达成共识单个企业追求利益最大化：可能与供应链利益最大化矛盾各企业有自己的供应链系统：有的企业间没直接联系：不可能直接形成供应链不会自发地有效率：多企业需科学配合才能有效率,第一节供应链管理概述：供应链管理,供应链管理涉及的内容：供应、生产计划、物流、需求四大领域以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持(特别是Internet/Intranet)，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求二者之间的平衡,第一节供应链管理概述：供应链管理,供应链应由谁来管理：核心企业供应链利益主要符合核心企业的利益，不一定与成员企业利益一致，成员不可能组织该供应链只有核心企业才联系上、下游供应链，有必要、可能对供应链组织、策划、控制等，而上游企业间、下游企业间、上下游间没直接关系没必要、不可能互相管理只有核心企业知道要什么、怎样做最有效益,第一节供应链管理概述：供应链管理,怎样管理:供应链构建：成员选择管理成本与管理效率间平衡供应链越大，管理成本越高、效率可能越低不能把所有企业拉进来供应链成员ABC分类：找出对企业最重要的其他企业供应链骨架核心企业、供应商、分销商真正伙伴：资源共享、协调合作、责任利益共享供应链运行：统筹考虑供应链控制：协商机制,上海通用的供应链整合,CIO张新权:强调汽车信息化信息化系统分为三大块：商品化软件:主要的业务运作通用全球系统:生产制造方面:通过广域网和通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息本地开发部分:中国单元业务和特别的业务,前两种系统不能实现的功能，这一部分是企业竞争能力的核心所在。开发语言陈旧、系统庞大，运行维护成本极高。所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确，是信息系统肩负的主要任务_,销售订单经销商那里传送到上海通用之后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生产，这个过程是完全是按需定制的。库存平均比以前减少了12天，财务运作效率提前了23天，经销商至少可以节约2天的财务成本，通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的信息，大大提高了资金的周转率.,上海通用的供应链整合,实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务,上海通用的供应链整合,依靠新的IS-AUTO系统来实现。对整个供应链业务的整合,上海通用汽车IT系统的神经中枢，它覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统、工厂底层管理系统等形成紧密连接，其最大的特色是按需定制、柔性管理。,上海通用，成为国内首个、全球屈指可数成功实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司。,第二节供应链物流管理原理：概念,一、供应链物流管理概念供应链物流管理：以供应链核心产品或核心业务为中心的物流管理体系核心产品：为核心产品制造、分销和原材料供应而组织的供应链物流管理汽车制造、分销、原材料供应链的物流管理核心业务：以核心物流业务为体系组织的供应链物流管理第三方物流、配送、仓储、运输供应链的物流管理,第二节供应链物流管理原理：原理,结合供应链特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保证供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高,二、供应链物流管理原理：,第二节供应链物流管理原理：原理,物流环节的管理供应链特点：协调配合整体效益：核心企业效益兼顾非核心企业的利益：取得他们的合作优点：可使物流在更大范围内优化处理、更大范围优化资源配置更大节约、更大效益约束：组织物流活动时要考虑更多因素、需更多信息支持、优化运算应核心企业组织管理：知怎样做有最大效益,二、供应链物流管理原理：,第二节供应链物流管理原理：特点,三、供应链物流管理特点：供应链物流是一系统物流：涉及多企业供产销不同类型、层次企业，企业间、或内部物流以核心企业为核心的物流：站在核心企业立场统一组织，满足其需要应在更大范围内配置资源：充分利用供应链各企业资源企业间关系：相互信任、支持、共生共荣、利益相关的伙伴关系信息共享：供应链企业间建信息网络实现销售信息、库存信息等共享,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,一、联合库存管理：建立整个供应链以核心企业为核心的库存系统合理分布的库存点体系：对核心企业最方便有效、成本最低的库存点空间分布联合库存控制系统：合理库存量控制模式：无库存控制模式：,结合供应链特点的物流管理方法,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,传统库存设置：各企业自设仓库、自发库存、无共享物资从一生产过程出来，经几个仓库人出库、存储才到另一生产过程需求点,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,联合库存分布：供应商取消自己的成品库存，将成品库存设到核心企业的原材料库存中，或直送核心企业生产线,集中库存模式：无库存模式：,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,减少库存点：省去仓库建设费、运行费减少物流环节：降低物流成本、提高工作效率保障核心企业物资供应、方便统一管理、调度、库存控制为供应商掌握库存VMI、连续补充货物CRP、快速响应QR、配送、准时化供货JIT创造条件,集中库存模式：变各供应商分散库存为核心企业集中库存,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,供应商与核心企业同步生产JIT供货模式效率高、成本低供应商、核心企业配合好、标准化、协作高、不能太远,无库存模式：核心企业无原材料库存，无库存生产取消供应商成品库、核心企业原材料库,联合库存模式还适用于：核心企业与分销商,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,合理库存控制模式：核心企业设原材料库存、供应商无成品库存目标：根据生产需要控制库存量合理库存量既满足需要又成本最小供应链库存控制核心企业库存控制：统筹规划、统一库存控制、方便控制供应商产品库存量控制供应商生产、配送运作供应链优化定量订货法、定期订货法,库存控制：何时订货、订多少、如何实施,第三节供应链物流管理方法：联合库存管理,无库存控制模式：取消供应商成品库和核心企业原材料库让供应商向核心企业生产线需求点连续、小批量、多频次补充货物需要时、将需要的品种、数量、送需要的地方准时化JIT,第三节供应链物流管理方法：供应商掌握库存,二、供应商掌握库存VendorManagedInventory传统库存的问题：自设仓库、自己控制花费库存资金：一直占用到库存消耗、损失利息占仓库、增加保管费、采购进货入库保管出库检验工作量、分散劲力精力库存风险：市场预测不准市场变化积压,第三节供应链物流管理方法：供应商掌握库存,供应商管理库存好处：主动灵活、机动性强：,使核心企业集中精力于核心竞争力：提高整个供应链活力供应商掌握库存，就掌握市场：核心企业库存反映客户消费水平和倾向有助供应商改进产品、产销对路支持生产、经营决策VMI实现双赢局面,第三节供应链物流管理方法：VMI,实施VMI管理的前提：供应商需核心企业销售、库存信息：核心企业销售时点信息、库存消耗时点信息（POS）供应商掌握市场规律、及时调整生产、采购计划信息传输网络、供应链管理信息系统：协商机制、互惠互利机制：沟通、责任共担、利益共享、友好协作,第三节供应链物流管理方法：连续补充货物,三、连续补充货物:CRPContinuousReplenishmentProcess供应点对需求点的连续地多频次、小批量补充货物与生产节拍相适应配送供货：用汽车将供应商下线的产品按核心企业所需批量（日需要量、或半天需要量）进行频次批量送货（1天1次、2次）准时化供货：用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货（按生产节拍，1h1次、2次）、或传输线连续同步供应,有效的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等手段运作达到更高效率、高速灵敏响应市场需求的变动。,第三节供应链物流管理方法：快速响应系统,四、快速响应QuickResponse,第三节供应链物流管理方法：快速响应系统,四、快速响应QuickResponse背景：,成立“用国货为荣委员会”，通过媒体宣传国产纺织品优点，共同促销活动；委托咨询公司KurtSalmon从事提高竞争力的调查,70年代后期80年代初,US纺织服装进口急增，本地产品的市场占有率连续下降,第三节供应链物流管理方法：QR,KurtSalmon调查结果：纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应键全体的效率却并不高Salmon公司建议：零售业者和服装生产厂合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统QR来实现销售额增长、顾客服务最大化及库存量、缺货、商品风险和减价最小化目标85年后QR在纺织服装行业普及应用,案例1：供应链物流管理QR,WalMart公司QR实践WalMart与SeminoleManufacturingCo及Milliken公司合作建立QR系统QR的初期阶段1983年采用POS系统(销售时点信息)，85年建立EDI系统(电子数据交换)。1986年开始建立垂直型的快速供应（QR）系统。合作的领域是订货业务和付款通知业务。,通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本,案例：供应链物流管理QR,WalMart与其他商家成立VICS委员会（自愿跨行业通讯标准委员会）来确定行业统一的EDI标准和商品识别标准UPC商品识别码。,2)QR的发展阶段,供应方,EDI,WalMart,统一POS数据的输送格式,POS数据,调整生产计划和采购,案例：供应链物流管理QR,供应方发货前,EDI,WalMart接货准备,省输入,预先发货清单(ASN),物流条形码SCM接收货物,供应方,WalMart,电子支付系统EFT,支付货款,ASN数据和POS-数据商品库存的信息,WalMart接货,SCM与(ASN)核对-检验作业,案例：供应链物流管理QR,使WarMart不仅节约了大量事务性作业成本，压缩库存，提高商品周转率。在此阶段，War-Mart公司开始把QR的应用范围扩大至其他商品和供应商,案例：供应链物流管理QR,QR的成熟阶段WarMart把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方（生产厂家采用生产厂家管理的库存方式供应方与之共同管理营运流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分祈，把握商品的销售和WarMart的库存动向，发货的信息预先以ASN形式传送给WarMart，连续补充库存方式,案例：供应链物流管理QR,由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少WarMart的库存，实现整个供应键的库存水平最小化。对WarMart来说，省去了商品进货业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货为WarMart进行价格竞争提供了条件,案例：供应链物流管理QR分析,分析：从Wal-Mart的实践来看，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。US学者JamieBolton认为QR是及时方式(JIT)在零售行业的一种应用,案例：供应链物流管理QR分析,QR成功的条件必须改变传统经营方式，革新企业经营意识和组织：必须开发和应用现代信息处理技术前提条件必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系必须改变传统的对企业商业信息保密的做法供应方必须缩短生产周期、降低商品库存,案例：供应链物流管理QR分析,QR的效果Blackburn（1991）,案例：供应链物流管理QR分析,销售额的大幅度增加：可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售能避免缺货现象避免销售机会损失易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售商品周转率的大幅度提高：可减少商品库存量、保证畅销品正常库存量，加快商品周转,案例：供应链物流管理QR分析,需求预测误差大幅度减少：根据库存周期长短和预测误差的关系：应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货(零售店需要的时候才进货)需求预测误差减少到10,如果在季节开始之前的26周进货(即基于预测提前26周进货)，则需求预测误差(缺货或积压)达40左右,如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20左右。如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10左右,五、有效的客户响应系统EfficientConsumerResponse由生产厂家、批发商和零售商等供应链组成,各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理策略。,第三节供应链物流管理方法：ECR,第三节供应链物流管理方法：ECR,ECR目的：以低成本向消费者提供高价值服务更好的商品功能、更高的商品质量、品种齐全、更好的便利性等通过整个供应链整体的协调和合作来实现ECR要求：供需双方关系必须从传统赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化,第三节供应链物流管理方法：ECR,五、有效的客户响应系统EfficientConsumerResponse背景：,80、90年代以后,US日杂百货业零售商、生产厂家：零售商开始占据主导零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制、同时为商家品牌和厂家品牌占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争使供应链各环节间的成本不断转移，导致供应链整体成本上升。,第三节供应链物流管理方法：ECR,消费者角度：过度竞争导致忽视消费者需求。要求企业从消费者的利益出发提供满意服务,零售商角度：新的管理方法,生产厂商角度：主要以降价方式向零售商促销牺牲厂家利益。生产厂商希望与零售商结盟来获得竞争优势,五、有效的客户响应系统EfficientConsumerResponse,第三节供应链物流管理方法：ECR,美国食品市场营销协会联合16家企业与流通咨询企业KurtSalmon公司一起，对食品业的供应链进行调查。1993年1月提出改进该行业供应链管理的详细报告系统提出有效客户响应系统（EfficientconsumerResponse简称为ECR）的概念和体系。,ECR与QR的不同和相同？,案例：供货商管理库存,雀巢与家乐福供应商管理库存现状与需求：瑞士雀巢公司产品销80国家、200子公司、500工厂、22万员工，主要产品：.台湾雀巢销售渠道：量贩店法国家乐福：9千零售店，24万员工、台湾家乐福23家分店99年两家在ECR合作：VMI目标：增加商品供应率、降低家乐福库存持有天数、缩短订货提前期、降低双方物流成本双方有内部ERP，不兼容；家乐福正推广EDI，望与雀巢的VMI在EDI上进行,案例：供货商管理库存,VMI供应商管理库存：VMI是ECR的一项管理模式。供货商根据实际销售及安全库存的需要，为零售商下订单或补货。实际销售需求由供应商依据零售商提供的每日库存与销售资料，以统计分析等方式预估缩短供货商对市场的响应时间尽早得到实销数据降低库存降低缺货率、提早引进市场所需品,案例：供货商管理库存,合作目标:建立可行的VMI运作模式与系统雀巢对家乐福物流中心的产品到货率90家乐福物流中心对零售店产品到货率95家乐福物流中心库存持有天数下降家乐福对雀巢建议订单修改率降至10雀巢望将该模式扩展到军工教规模效益,案例：供货商管理库存,合作计划过程策划：评估运作方式与合作可行性：运作能力、系统整合与信息实时度等高层参与、建立对应部门密切沟通、建立系统：每周集会补货依据、时间、决定方式等、系统选择同步系统：使双方系统与作业方式稳定、同步不断改进：,案例：供货商管理库存,VMI运作步骤：9:30家乐福EDI传结余库存与出货信息给雀巢9:3010:30雀巢汇总资料到销售数据库中10:30雀巢EDI传建议订单给家乐福10:3011:00家乐福确认订单修改后传雀巢11:0011:30雀巢拣货、出货,案例：供货商管理库存,效果：建立VMI运作系统与方法雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原80提高到95家乐福物流中心对零售店产品到货率由70提高到90继续改善中库存由25天降至目标下订单修改率由6070降至10下雀巢以前推销产品，现需要什么生产什么供应链整体效益提高,第三节供应链物流管理方法：供应链运输管理,六、供应链运输管理设计规划运输任务、找合适运输承包商、运输组织和控制设计规划运输任务：多企业、多品种、多运输方式、多条运输路线统一规划运输方式、路线、联合运输方案目标：满足运输需求、总运费最省根据节拍、运量统一联合运输、配送、准时化供货（更短距离的供应点对需求点的连续多频次、小批量补充货物）做法：运输规划、配送计划法,第三节供应链物流管理方法：运输管理,找合适运输承包商：正规运输企业、物流企业建立稳定合作伙伴不轻易找没资格、没能力的运输承包商运输组织和控制：按给定运输方案对运输承包商的运输活动过程和运输效果进行组织、管理和控制,第三节供应链物流管理方法：DRP、JIT,七、分销资源计划（DRP）供应商对分销网点或客户的有计划的组织供应送货八、准时化技术（JIT）准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等JIT技术4R在合适的时间atrighttime将合适的货物rightthings/people按合适的数量inrightquantity送到合适的地点torightplace看板系统管理控制系统,为了能在成本一定和风险降低的基础上快速满足最终消费者的多样化需求企业往往会在整个生产与供应的流程中相同程序的制作过程尽可能最大化，以获得规模经济，而将差异化的按定单生产的制作过程尽可能推迟。制造模式为延迟技术,第三节供应链物流管理方法：延迟制造,八、延迟制造,延迟制造,成型延迟推迟形成最终产品的过程。时间延迟最终的制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。地点延迟推迟产品向供应链下游的位置移动。,第三节供应链物流管理方法：延迟制造,延迟制造是成型延迟、时间延迟和地点延迟三种类型延迟的综合。,推动阶段和拉动阶段之间的分界点顾客需求切入点。,第三节供应链物流管理方法：延迟制造,延迟制造则是推动式和拉动式两种供应链模式的整合。,依然存在问题,推动式供应链(制造创造需求）,拉动式供应链(按需求制造),延迟制造特点,1降低库存与物流成本。2增加了最终产品型号，3缩短了交货提前期，提高了快速反应能力4降低了不确定性，减小了企业风险。,第三节供应链物流管理方法：延迟制造,优势主要表现在以下方面：,HP打印机的供应链系统：延迟制造,1.惠普公司及台式打印机概况成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销量的稳步上升（1990年60万台