(ppt)-某港湾工程有限公司诊断报告(ppt40)-工程综合

x港湾工程有限公司诊断报告,经过几年的发展，财务管理在新港湾公司基本是一片空白（一）,会计核算,现金管理,应收帐款管理,项目核算,资产的管理,基本职能,反映现状 执行控制 信息系统,现金控制 现金调度 现金分析,帐款记录 帐龄管理 信用控制,项目收入、项目成本、项目存货,资产采购 领用 报废处理,基本内容,缺失,需完善,完善,经过几年的发展，财务管理在新港湾公司基本是一片空白（二）,企业信用管理,预算管理,财务分析,投资融资管理,税务筹划,基本职能,资金供给、采购、采购付款,收支预算 现金预算 资本预算,资金营运分析 损益分析,投资政策 融资政策 投融资实务,企业营运税收筹划 分税种税收筹划 国际税收筹划,基本内容,缺失,需完善,完善,财务管理是公司经营管理中非常重要的环节，由于职能缺失影响公司的整体管理水平提高,经营,战略管理,财务管理,项目管理,人力资源,生产管理,行政管理,企业管理的目标之一就是使企业的资金、物资、信息在企业内外顺畅有序流动，财务管理是企业资金的直接管理者，物资流动的价值控制者，内部信息主要记录和反映者。财务管理水平高低直接制约企业管理水平的提高。,公司的会计核算结果根本不能反映公司的实际运行情况,资产,反映某一时点企业所拥有或控制的所有资产,负债,反映公司未来资源流出或公司对其他人的经济义务,权益,反映所有者对公司资产占有的份额,应收帐款帐面没有反映存货中包括企业没有的资产,对采购过程没有全程记录，因此没有应付帐款（质保金）,由于公司收入利润计算不准确，权益可能高估或低估,收入,反映某一段时间内公司获得现金收入和收款权力,公司只确认现金收入，不确认收款权力。,利润,某一段时间收入扣除成本、税金、管理费用等后的结余,公司的收入和成本不匹配，利润不是当期经营结果的反映,易于造成企业资产的流失决策信息失真绩效考核难以实现,项目,基本要求,现状,结果,应收帐款管理不规范，导致公司工程款回收困难,应收帐款管理,损失确认,催收进度控制,信用管理,催收责任落实,应收帐款记录,绩效考核,记录时间记录依据,收款责任人收款程序收款方式坏帐准备,信用标准信用政策信用额度,帐款追踪帐龄分析帐款催收帐款变现,确认时间确认程序审批权限,和整体绩效考核挂钩,新港湾公司应收帐款不做记录，催收责任不落实，对项目经理收款责任考核也只有10分,公司在现金管理方面有一定的管理制度和基础，但没有整体的现金管理规划和制度,资金需求预测,资金计划,资金使用,资金控制,闲散资金管理,印鉴管理分工明确人员落实设置了简单易行的表格制定了资金管理制度严格的收支两条线管理制定了出纳绩效考核规定等一系列措施,现金管理分散，缺乏系统性现金管理没有计划性被动的现金控制过程控制不严密，只专注于末梢绩效考核缺乏针对性,优点,缺陷,公司的项目核算严重滞后，根本无法为公司的项目管理提供有用的信息,设定成本目标,监测成本,发现差异,纠正偏差,监测成本,发现差异,纠正偏差,项目核算,项目核算,设定成本目标,不能监测成本,无法发现差异,新港湾公司两个月一次的报帐周期能检测成本吗？有的项目部报帐周期甚至更长。其次，财务部根本没有对项目部的信息反馈，如何能有助于项目部的成本控制。,项目核算方法不正确，导致公司整体的会计核算水平的下降,项目部支出每个月都基本一样吗?,工程施工支出帐面记录,1、费用归集：归集的基本原则是物料已消耗，且是针对所归集的对象2、收入确认：根据完工进度百分比确认收入3、施工成本确认：根据当月实际发生的,1、费用归集：物料一购买就视为消耗2、收入确认：实际收到现金才确认收入3、施工成本确认：每月不确认，一年一次,新港湾的核算方法,正确的核算方法,财务部在固定资产核算方面价值控制和实物控制严重脱节,会计核算有严密的体系，有利于资产的安全价值控制和实物控制同步，有利于区分责任价值控制和实物控制同步是会计信息真实可靠的保证,固定资产购买,固定资产转移,固定资产折旧,固定资产盘点,收到发票后按使用部门记帐,收到发票后按记帐,根据固定资产调动通知进行响应处理,对固定资产的转移毫不知情，不做任何记录,折旧按照使用部门归集，形成该部门的成本,按每一个项目部的收入额分配计入各项目部,由财务、设备管理部门共同盘点,以前不盘点，今年使用人自行盘点,正确做法,新港湾,企业物资核算要贯彻到采购、验收入库、领用、 库存盘点的全过程，新港湾公司却只在付钱的环节进行核算,采购,验收入库,领用,库存盘点,采购业务发生后按实际付款金额记录材料采购帐户和资金帐户,验收入库后根据验收入库单记录材料帐,根据领用部门计入部门消耗帐户,月底根据盘点的结果进行帐实核对,购买即为消耗，不管本月实际购买了几个月的材料,没做处理,没做处理,有库存报表但没有和帐簿核对，因为根本没有库存帐,正确做法,新港湾,公司的存货核算方面不规范，容易导致成本控制的努力失效,设计成本控制包括生产工艺成本控制和生产使用材料种类数量控制，新港湾在这方面比较重视，做的不错,采购成本控制主要是材料的采购价格控制，新港湾目前已进行了尝试，实行分级采购管理。,生产过程的消耗数量控制也是成本控制的重点之一，新港湾目前根本没有控制,节约一吨油胜于100吨油的采购价格优惠,由于公司目前的计划编制不规范，计划审批缺乏依据,何时支出,支出原因,支出对象,需要回答三个维度的问题,新港湾的计划缺支出原因,公司没有整体的预算管理，过程控制缺乏标准，只能依靠管理者逐项业务个别控制,预算实际上就是用货币计量的方式，将决策目标所涉及的经济资源进行配置，以计划的形式具体系统地反映出来，使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。,1、在项目准备阶段，要针对整个项目编制项目预算，包括项目的预计收入、成本、利润。2、每一阶段编制项目的详细预算，包括准确的收入、现金回收数、详细的支出项目、数量、时间等项目3、公司把不同项目的预算汇总，得出本阶段公司的经营业绩指标。4、预算批准后相关部门执行和考核4、每一阶段做预算和实际对比分析，指导下一次预算编制和进行业绩考核,1、预算本质上是一种前馈控制，预先对风险估计并加以防范2、预算审批是对预计发生事项的一次性审批，减少审批次数3、公司高层只专注于例外事件管理控制4、预算是职能部门对项目部管理的标准和依据5、预算是公司绩效考评的依据6、有利于公司的集中采购管理,1、新港湾公司目前的管理控制实际上事件驱动型控制，一般都是在事件注定要发生或将要发生才交高层审批。高层基本是橡皮图章。2、目前逐项业务审批是对点的控制，难以从全局的角度观察支持的合理性。3、控制标准掌握在一个人手中，其他人难以发挥工作主动性。4、实行分级审批，高层减少了对公司支出的掌控。5、给化零为整的支出提供了机会。,现有控制方式评价,管理方法,对企业的价值,应付帐款管理主要目的在于供应商和分包商付款行为制度化，维护公司的商业信用,资金供应量预测,制度支撑,公司付款政策确认,商务谈判,商品验收入库,应付帐款记录,应付帐款帐龄分析,应付帐款款项付讫,供应商评价,付款职责,付款程序,付款依据,付款权限,付款方式,分工与合作,沟通方式与频率,公司财务人员配置不当，公司严格财务管理难以实现,新港湾公司的出纳人数远远超过会计人数，出纳由于岗位责任限制，不能做帐，会计人员不足，无法及时记帐，及时分析和及时反映情况。帐务处理是财务管理的基础，是提升财务管理的关键因素之一,财务部人员组成结构对比图,财务分析可以为公司管理和项目管理提供大量有用的专业信息，是公司财务管理反馈职能不可分割的一部分,资金成本分析,资金安全分析,资金营运分析,收入分析,盈利能力分析,成本分析,费用分析,资金管理分析,财务分析,损益分析,投资融资,资金管理制度,公司资金状况,经营部,公司高层,项目部,职能部门,综合分析服务高层管理,1、新港湾公司的财务管理缺乏做财务分析的必要基础，不从基础工作改善，做出的财务分析也缺乏指导性2、公司在制度上没有规定财务部门对其他部门的信息反馈的责任3、财务信息反馈是管理控制中非常重要的信息4、财务人员缺乏主动服务意识,税务筹划技术要求比较高，需要公司在高级财务人员招聘、保留方面增加投入,税收筹划是企业选择税负或总体收益最大的纳税方案以处理其经营投资及财务事项，属于公司管理的计划阶段。,企业营运税收筹划,分税种税收筹划,国际税收筹划,净现金流出减少,经营成本和投资 成本降低,人才能力需求会计知识财务知识税收知识国际税收知识投资知识金融知识管理知识,含义,内容,目的,人才需求,融资投资管理对公司目前来说基本不用考虑，但要纳入公司长期发展规划中,融资,投资,职能,作用,目的,满足经营中短期和长期资金短缺,降低资金成本,控制财务风险,考虑如何建立长远发展的融资渠道和平台，为公司跨越式发展提供资金支持,理顺价值链,规模扩大和技术水平提高,提高闲置资金盈利能力,主要立足于企业战略发展的需要和企业资金盈利水平的提高,发挥公司的比较优势，根据企业管理能力的大小，通过筹资和投资手段的综合使用，利用企业能够控制的资源，使企业价值最大化其次，从目前企业关注的焦点看，强身健体是首要目标，但对投资融资的规划要纳入企业的整体发展规划中,对新港湾的建议,审计主要是对企业内部控制制度执行落实的审计，缺乏基本的管理制度很难开展审计工作,审计是由独立的专门机构或人员接受委托或根据授权，对企业单位及其他经济组织的会计报表和其他资料及其所反映的经济活动，进行审查并发表意见,内部审计,外部审计,含义,分类,主要内容,服务对象,1、经营活动内部控制有效性审计2、经营风险防范性审计3、经济效益审计4、经济责任审计5、特定项目的审计,主要是会计报表审计，评价报表的公允性和真实性。,经营者股东各级管理者,经营者投资者政府银行其他利益相关者,1、建立基本制度，奠定现代审计的基础2、正确定位内部审计的地位和作用3、注意发挥内部审计和外部设计的各自作用，实现不同审计工作对公司全方位的保护。,对新港湾的建议,财务管理存在问题的主要原因,原因,企业在财务管理方面投入不足,企业领导的观念和对财务工作的认识,企业特有的发展历程和阶段所具有的必然现象,表现举例,企业在财务部投入了计算机、购买了用友软件，但在员工培训方面投入不足。人可以弥补软件缺陷，但软件不能弥补人的缺陷,人员的组成出纳居多，2003年才有专职会计，对财务工作在企业管理中作用没有具体的了解和认识，提不出对财务的具体需求,创业者技术管理出身，创业过程中必须专注于市场，前期企业规模小，对财务管理要求低，后期对财务管理需求扩大没有意识到。,企业内部协作不顺也是财务管理水平难以提升的原因之一,项目部自购物资，财务部只能得到发票，没有采购清单；公司的资产调动财务部不能及时接到通知。,财务部自身管理水平有待提高,部门工作没有发展规划，工作开展没有主动性,新港湾经过多年的发展形成了一套有自己特色的项目管理体系,发现机会、抓住机会、突出关键能力、投资关键因素是企业成功的原因,公司注重市场开拓和客户关系维护，是公司规模扩大的主要原因,市场导向明确,以人为本, 注重结果,操作规程现场张贴，适应公司操作工人水平低下的现状岗位精简高效，节约了人力成本,公司充分借助外部力量，提高了设备效能。公司舍得在关键设备投资,班组管理讲究协作，发挥了工人的积极性，有利于生产效率提高,公司创业班底还在为公司效力，公司在凝聚人心方面做的比较成功,公司施工现场基础数据统计齐全，是公司今后管理提升的基础。,现场管理,设备革新,班组管理,凝聚人心有效,基础数据齐全,资源集中于个人而非公司,未来发展受环保政策约束,绩效考核兑现周期长,对数据没做任何处理,优势,缺陷,新港湾规模扩大，逐渐暴露出项目管理方面的不足,影响以后的发展。,项目启动,项目准备,项目执行,项目完工,项目经理选拔,启动程序,支持部门,项目目标,分包商选择,管理制度,没有,不明确,没有,口头约定,没有机制,没有,人力资源支持,设备准备支持,管理计划,施工计划,程序和职责,管理制度,不足,不足,没有,有,不明确,没有,施工进度计划,项目沟通,绩效考评,安全管理,采购管理,总部支持,有,不畅,没有,有,不明确,不足,档案收集,项目评价,尾款催收,经验交流,客户关系,资产管理,不完善,没有,不明确,没有,没机制,不完善,回款控制,没有,管理计划,没有,管理制度,没有,项目启动阶段是公司经营工作和生产工作的协接环节，也是项目未来生产的总体安排阶段，必将影响整个项目的成功,项目启动阶段核心在于项目经理选拔和项目目标确定，公司总部在项目启动阶段应发挥积极的支持作用。,管理制度是项目有序启动的保障,经营部经营部在中标后要完成合同移交和客户关系移交，提供项目经理在竞选中必要的资料。协助实施项目经理选拔,生产中心组织实施项目经理的选拔。为项目经理竞选提供必要的工程技术、定额和设备方面的资料,人力资源部提供可用人力资源的信息。提出未来项目部必要的骨干力量的选拔计划。,财务部协助项目经理在成本控制目标、现金支持、工程款回收方面编制计划。,各部门没有明确的职责,公司和项目经理在项目的成本指标、工程进度、项目回款、项目质量、安全管理、客户满意度、绩效考核方面达成一致意见，项目经理任命书下达，项目部开始运转。,没有明确的指标体系,人才不足严重影响公司项目管理的进一步发展，项目经理能力提升是公司今后人力资源管理的主要问题,项目经理,施工主管,机电主管,施工现场进度控制和安全生产是项目成功的关键因素之一，专业技术过硬，现场指挥能力较强的施工主管是项目经理的左膀。,设备维护良好，故障率小，能够预测故障风险并预先排除风险的机电主管是项目经理的右臂。,合格项目经理必备能力计划能力组织能力协调能力指导能力控制能力,新港湾公司的项目经理的计划能力有待提高，对项目所需资源计划不周。协调能力也是项目经理的短板之一，项目不但生产要完成，项目回款也是项目经理的职责,项目计划应项目该贯彻整个项目管理周期，是项目管理控制的基本要求。,计划是管理控制的根本，是在项目所面临的机会和风险全面分析的基础上，对未来工作所做的预先安排。在项目的不同阶段，计划有不同的内容和侧重点。,主要着眼于项目生命周期内重大事项的安排，并就此和公司高层达成一致意见其次是对项目准备阶段的详细安排,主要对整个项目周期内每一阶段的利润目标、里程碑、风险防范措施等作出计划项目执行第一阶段详细而又准确安排,对上一阶段计划执行情况分析，对照项目总体计划，分析完成计划所面临的环境和问题，编制和调整下一阶段的计划,主要是对完工后的人员、设备、物资、档案的处理计划和工程尾款催收计划、项目评价、经验总结、客户关系移交等工作安排,公司高层对项目有比较清晰的设想，但没有书面计划，项目经理没有计划，只是被动执行,只有施工计划安排,有每天、每周、每月的施工计划，但没有投入产出计划，项目部做的每月资金计划，质量比较差,即没有计划，也没有制度上的保证，完工后业务处理还处于探索阶段,正确做法,新港湾现状,项目启动,项目准备,项目执行,项目完工,采购管理职责不明确会影响项目任务的按时完成,采购计划和采购审批环节是采购效率提高的根本源头,采购审批环节是采购管理的必要环节，但要抓住最关键环节,采购计划是采购活动的起点，物资使用人必须准确编制。,1、新港湾公司目前不重视采购计划环节，计划编制马马虎虎，到实际使用时才填写采购申请单，环节重复效率低。2、新港湾公司目前在采购申请单、合同、资金付出三个环节都要严格审批，其实采购申请单环节最重要，这一环节失控，其他两个环节的监控已不重要。3、采购权限设定和明确是采购顺畅关键。谁批准采购最重要，向谁采购是其次，谁采购最次4、单个申请单逐个审批，很难从总体上把握支出的恰当性5、集中采购没有明确的划分,公司总部对项目部的技术支持、人力资源支持、资金支持、采购支持是项目成功的关键因素之一,人力资源部,财务部,不清楚,设备部,工程部,办公室,30.61,29.59,29.59,23.47,15.31,14.26,全公司对职能部门支持项目部工作的评价,项目部对职能部门支持项目部工作的评价,职能部门和项目部之间的关系是管理与服务的关系管理：代表公司高层对项目的成本、进度、安全、质量等方面进行反映、检查、监督和控制。服务：对项目部所需的技术、人力资源、资金等方面在制度范围内要及时准确地提供给项目部,从上图对比可以看出，公司全体员工对职能部门支持项目部工作的评价都不高，而且项目部的评价更低。,新港湾总部员工具有一定的服务意识，由于职责不清和管理程序混乱，无法很好地服务项目部。随着公司正规化发展，公司集中的资源会越来越多，总部对项目部的支持作用更加突出,项目部和总部、客户及其他相关方的良好沟通是有助于项目目标实现,分包商工程进度是项目工程进度的一部分，和分包商沟通和协商，是项目沟通的比较重要的一部分。,设备维护管理缺乏明确的规定影响设备的有效使用,很好26.61,只有26。61的人认为项目部在设备维护方面做的很好,目前新港湾公司对项目部基本没有考核，项目部没有成本控制的压力，设备维护工作却只有2