管理信息化项目风险分析和对策建议.ppt

,管理信息化项目风险分析和对策建议,XX管理信息化项目风险分析和对策建议,管理信息化项目中风险控制的意义XX管理信息化项目风险分析和对策建议分析框架策略层风险分析和应对策略建议管理层风险分析和应对策略建议运作层风险分析和应对策略建议基础和资源层风险分析和应对策略建议XX管理信息化项目风险控制实施建议XX在管理信息化方面的特点项目定义初步设想战略性实施计划建议项目管控模式建议毕博团队行动计划,“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”,TomTerez,ModernManagement,Inc.,ERP的实现情况?,6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%,非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功,变革管理交流其它人为因素制定目标现有的思考实施,时间管理资金优先级别小组间的合作技术实施方法价值体现,信息系统实施成功的障碍,52%,不是所有的信息系统实施都能获得成功,前十个成功因素,%of500公司,确保有高层的倡导82%人员对待公平82%员工的参与75%高质量的沟通70%提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍62%注意文化/技能的转变62%奖励成功的实施60%使用内部的优势60%,调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业,对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成功因素,进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对如下挑战,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,ERP实施中的挑战,XX管理信息化项目风险分析和对策建议,管理信息化项目中风险控制的意义XX管理信息化项目风险分析和对策分析框架策略层风险分析和应对策略建议管理层风险分析和应对策略建议运作层风险分析和应对策略建议基础和资源层风险分析和应对策略建议XX管理信息化项目风险控制实施建议,XX管理信息化项目风险分析框架,公司领导应重点关注的区域,项目执行组织应重点关注的区域,项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能存在的风险，有针对性的采取规避措施。,高风险,中等风险度,项目进展正常,项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：,XX管理信息化项目风险分析和对策策略层,缺乏主要领导的充分、及时支持,风险表现,应对策略,风险,公司高层领导没有充分理解变革的难度和重要性,很少过问项目进展情况，全权委托项目组负责,没有投入足够的时间参与变革的过程，对跨部门业务协调不够，参与项目工作被置于次要地位，造成问题的积累、蔓延和项目时间延迟,领导层关注掌握项目的进程；前瞻、及时的解决重大问题；恰当的资源支持,项目需要高层管理的承诺；一、二把手加入项目管理委员会；负责总体项目组织，解决重大问题,最高领导要显示参与改革的决心，参与阶段性的会议，听取汇报并作出指示，在项目困难时给予项目小组以支持和协调，以行动而不仅仅是语言传递给员工强烈的信号：对改革项目的重视和对项目小组的支持；优先安排时间，及时解决问题；,企业缺乏明确的发展战略或行动计划指导,没有清晰、全面的战略表述，导致项目缺乏指导，取舍决策缺乏依据,有明确的战略设想，但缺乏可操作的行动计划，因而影响项目的需求分析和实施规划,公司已拥有明确的发展战略和行动计划，项目规划得到有力的指导,通过研讨，明确公司的基本发展战略和主要行动措施,明确实施公司战略的总体行动计划，信息化项目在企业战略中的位置以及关联,不能正确处理管理变革与信息系统建设间的关系,风险表现,应对策略,风险,轻视管理变革的作用，忽视公司战略、政策、策略、组织、业务流程对信息系统的作用,不清楚或不知在项目进行中如何处理管理模式、业务流程与应用软件、支撑系统间的关系BPR与信息系统设计不相关或弱相关,合理的各团队合作方式；协调产生较高的工作效率；较佳且可实现的设计成果,应意识到信息系统是业务模式、管理模式的实现和制度的固化；公司内必要的理念培训,强调结合的重要性；明确关联、次序和结合的方法；明确实现结合所必须的各团队间合作的目标、时机和方法,没有明确、恰当的总体和阶段性预期,未意识到需要明确的目标；在ERP“万能”和ERP“无用”间摆动；,项目期望过高，目标宽泛、无明确的度量；没有明确的项目总体和阶段性范围、目标及其度量，期望不适当；,有明确的阶段目标、范围界定及合理、可得的目标度量,就项目目标体系的必要性达成共识；对信息系统的近期成果建立科学的预期；恰当估计信息系统和企业体制、文化、人员能力的作用,在明确目标之前暂停后续工作；充分认识和尊重管理变革、项目实施的客观规律和次序；合理的评估项目的动力、阻力、工作量；合理设定各阶段的项目期望,XX管理信息化项目风险分析和对策策略层（续）,XX管理信息化项目风险分析和对策管理层,员工观念和心理准备不足,员工普遍没有充分认识管理理念对管理变革的作用，缺乏改变现状的愿望和决心；员工观念、行为和习惯的转变措施不得力,对项目推进的艰巨性和可能遭遇的困境估计不足；不清楚信息技术如何引起的企业运作管理方式的变化；,员工了解信息技术应用带来的管理理念变化，积极参与，有足够的承受力,充分利用培训和其它多种宣传形式；并且在项目进行过程中结合管理变革实际，持续不断的促进管理理念和观念的转变,通过培训使员工了解管理观念变化的重要性；了解信息技术应用与管理理念变化的关联；公布相关政策，打消员工的不安全感，使其积极投入项目中去,未建立有力的项目组织和管理方法,项目组织构成和管理模式不明确缺乏合理的协调和决策机制,项目组织和管理存在局部问题，但不解决可能影响项目的进展和质量,项目组织责权清晰，能及时发现、解决问题，协调一致的工作,建立值得信任的项目团队和分层授权结构；给项目小组充分的授权；A团队直接对最高领导层负责,在项目进行过程中适时调整和补充项目组织规定,风险表现,应对策略,风险,XX管理信息化项目风险分析和对策管理层（续1）,中层管理人员和重要员工参与不足,认为信息化是纯IT项目与己无关，很少参与流程和系统的设计，项目工作被日常工作淹没,项目被置于日常事务工作之后，管理者的注意力分散在许多事务和计划上，对企业改革投入不够,项目组织责权清晰，能及时发现、解决问题，协调一致的工作,公司领导应在各种场合明确实施项目的决心明确未来运作系统对人员的要求；通过有关政策规定等措施及时打消有关人员的顾虑制定相关的考核措施,明确主要管理和业务人员是流程的最终拥有者或执行人；明确主要业务人员在项目中的责任、任务和参与的方式，通过培训使具有必要的能力明确项目是企业建立竞争力的主要出路，将项目的实施置于各项工作的首位,风险表现,应对策略,风险,缺乏必要的监理、评价机制,未设立项目过程和质量监理组织,没有明确的监理工作计划和标准，或没有切实展开工作,按预先制定的计划、方法、标准严格执行,建立监理团队任用有能力的人员,明确质量和过程管理的项目、标准、步骤、计划，采用多种方式，定期进行项目回顾，验证满意度定期提交监理报告,XX管理信息化项目风险分析和对策管理层（续2）,风险表现,应对策略,风险,激励机制影响项目参与人员的积极性,没有制定激励和长期职业规划，项目组人员的积极性和工作主动性不够，项目后期不能保持项目小组的稳定性，甚至导致核心人员的流失,对项目项目组人员仍沿用原有激励措施，或激励措施有所改变但不充分,项目组人员工作积极主动；队伍稳定,尽量调派合适的、有经验的人员全职参与项目；给予项目小组成员符合其发展的职业前景,充分考虑项目对人的工作主动性的要求提供适当的激励措施；合理制定项目期间的考核与奖惩规定；,对数据准备工作量和难度估计不足,数据准备不充分；上线后系统中数据不准确、不完整造成长期无法抛弃手工记帐,能维持系统运行，但编码标准、数据结构不科学，数据细度不够、缺乏底层系统支持；对数据准备工作量估计不足,数据准备工作计划合理、方法得当、思想准备充分,充分重视采取有力措施，防止此类情况发生数据准备中突出重点，循序渐进,充分认识钢铁企业海量数据的运作特性和数据对实施信息系统的重要性；客观评价本公司数据基础的现状；正确估计数据准备的工作量；预计开展该项工作可能面临的阻力，对可能遇到的困难作好充分的准备尽可能提前启动数据准备工作；,XX管理信息化项目风险分析和对策运作层,缺乏充分地交流、沟通,公司内部缺少对项目目标和过程、成果的交流，同时来自内部的流言和挑战经常使项目小组倍感挫折,有关于沟通的制度规定，但各方缺乏积极主动交流的意识，合作各方之间各自“闭门”设计子系统，交流、研讨不足,项目各有关团队密切协作，就必要的事项及时、充分沟通,建立完善的内部和外部交流计划通过多种沟通方式和渠道，解释企业现状、改革方向、改革计划、取得进展等让员工充分理解改革的必要性和公司对改革全局的把握,项目领导小组应起到协调作用强化各参与方取得“多赢”的意识建立必要的例会制度，并严格执行使用必要的沟通工具、方法和技术支持手段,风险表现,应对策略,风险,流程和组织设计缺乏正确的观念、方法指导,流程或组织设计完全脱离企业实际，或大部重复现状流程；受到局部利益的影响；重复生产中心观念,设计缺乏系统性和可操作性；与ERP、MES及其它系统结合不好，未充分发挥信息技术的优势,系统设计形成有价值的根本性转变，各子系统设计结合紧密,选择有能力和经验的项目合作伙伴采取切实有效的措施鼓励变革、创新加强有效培训，变革激励措施,建立有能力和经验的复合项目团队以企业目标系统综合最优为行为和决策准则评估和论证项目实施方法尽早进行企业业务骨干信息系统培训，使其有能力参与设计研讨,XX管理信息化项目风险分析和对策运作层（续1）,项目计划和进度控制不力,项目旷日持久，没有显著的阶段性成果，持续的压力使员工对项目失去信心和方向,没有良好的大局观，过分强调局部或技术运用的完美，过多纠缠细节，影响项目的总体协调与进度,项目具有较好的全局驾驭感,仔细选择项目实施团队及其负责人预计项目可能遇到的问题避免项目范围的蔓延，以便迅速地推进项目，更快地取得效果,项目计划必须明确各阶段实施的重点，研讨确定可管理的各子任务阶段目标认清期望与可能；区分打基础和持续优化,风险表现,应对策略,风险,系统切换后对业务的影响,业务延迟、中断，无法支撑业务和生产的正常进行,缺乏合理的系统切换策略和组织措施，造成短时无法抛弃手工操作、系统适应不强无法处理部分例外业务,按预期的设计和计划平稳过渡,强化早期系统设计质量强化目标系统测试工作操作人员培训和考核上岗,项目计划中包括合理的时间和预算缓冲明确的系统切换执行计划和组织、人员准备明确流程和有关组织措施的执行纪律建立必要的过程和数据检查、审计制度，确保系统准确、实时,XX管理信息化项目风险分析和对策资源和基础层,相关人员素质和能力不足,项目领导团队没有对各项目团队人员能力素质提出明确的要求；客户方仅仅是信息部门的人员参与，没有将业务骨干投入到项目组中,没有按要求调入有能力的人员或人员数量不足；主要实施团队缺乏企业运作实际感受或缺少项目管理技能和经验；,人员投入充分；有合理的培训计划,A团队应提出对总包和各分包商的人员要求总包和分包商应提出对客户项目和项目组外参与人员的素质能力和数量要求,企业尽可能满足项目对人员的需求选择合格的各合作方团队人员明确项目及以后对企业各类人员的能力、素质要求，适时组织需要的培训和考评,风险表现,应对策略,风险,运作管理基础薄弱,企业原有管理粗放，按规则行事的意识淡薄,有较完整的管理基础，但科学性、细度、准确度、实时性较差且往往执行不力、制度束之高阁,按预期的设计和计划平稳过渡,逐步转变管理文化；强调管理基础对企业综合效率和长远发展的作用；恰当控制项目期望,充分估计基础管理对项目可能带来的影响采取必要的措施如，完善必要的管理制度和工艺标准强化对关键流程的考核和执行力度防止故步自封；适应更细化、实时化的管理,XX管理信息化项目风险分析和对策资源和基础层（续）,基础设施支持不够,缺乏必要的场地、设施、设备、技术支持,场地、设备、设施、技术支持不充分,有良好的设施、设备、物流拓扑结构,明确高效、低成本的运作不仅取决于信息系统；做必要的资源配置或调整,制定资源配置和调整计划；与项目实施相结合逐步实施到位,风险表现,应对策略,风险,支撑系统可靠性、安全性不够,主要业务系统的网络、服务器或其它支撑系统经常处于故障状态，存在设计阶段形成的功能、性能问题,系统的扩展性和对企业发展的适应性不好；故障时有发生，影响业务的顺利进行,系统能稳定高效的支撑业务系统，且具有很好的可扩展性,通过监理制度保证设计质量选择合格的施工队伍保证期望的施工质量,完善IT规划，在规划中适度考虑企业和项目的发展需求建立有效的企业IT管理和维护制度并严格执行,XX管理信息化项目风险分析和对策建议,管理信息化项目中风险控制的意义XX管理信息化项目风险分析和对策分析框架策略层风险分析和应对策略建议管理层风险分析和应对策略建议运作层风险分析和应对策略建议基础和资源层风险分析和应对策略建议XX管理信息化项目风险控制行动建议,XX管理信息化项目风险控制行动建议,鉴于以上诸项风险分析和相关对策建议，我们建议XX公司在展开信息化项目时同时关注“事前预防”和“事中控制”两个方面：首先，逐项评估可能发生的项目风险，尤其关注后期难以补救的风险项；制定明确的预防措施和行动计划，并切实检查各项措施的落实情况。其次，建立项目进行过程中的风险监控、报告和处理机制，尽可能早期发现、及时处理；使公司领导掌握