《如何选育用留》ppt课件

“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合适,80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在工厂也快占主体了,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,培训与职涯规划-育才篇,绩效考核与绩效管理-用才篇,其实激励并不难留才篇,关于人力资源管理的两个思考,总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么,思考二：选育用留各个模块谁承担成败的关键？,思考一：人力资源管理重要到什么程度了？,职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构工作分析：地基,选材：砖瓦材料,培训：定期维修,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行,这样的场景熟悉吗,人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识,CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣,老板：这人事部是怎么搞的！,中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表,HR人力资源部冤枉啊！,这样的场景熟悉吗,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,职责分清资源共享团队合作达到共赢,模块一如何看人不走眼-选才篇,不是战场，胜似战场,超有个性的大学生求职简历封面,提起招聘与选材，我们的表情-,修炼内功,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,不实话实说定式（刻板印象）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象,选材中需要先避免头脑中的哪些误区？,DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年）,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,晏子使楚,橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也,橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？,智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient),适应能力心理调适能力抗压能力,张杰，Jason,2007以后，管理的十项新挑战,如何管理员工博客海外工会跨国并购中的弱势文化员工健康计划人力资源外包驻外经理人80后成为公司的主力军如何应对白领罢工企业停止奔跑之后员工士气的低落“洋专才”的聘与用,管理只有恒久的问题没有终结的答案,斯图尔特克雷纳（英）(StuartCrainer),一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,胜任素质考考您,行为,知识,态度,性格,工作/职位的要求,候选人的知识态度性格,职位的知识态度性格,产生很大的重叠时，日后成功机会较大,维度（负责网通的大客户销售代表）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力,面试到底问哪几个方面？,如何设定每个职位的面试维度（scale）,STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,小游戏：预测好丈夫你的男友婚前做过如下8件事，你打算嫁给他了，哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的，能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？你换过几次工作？哪一个让你最头疼？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？,说出的话（内容）7%-STAR行为面试,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外,像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度,评估候选人时容易出现的误区,选材：重中之重选材时看人走眼，进公司后您育不好用不活留不住,模块二培训与职涯规划-育才篇,模块二培训与职涯规划-育才篇,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！,直线上司是员工最好的培训教练,合格的教练育出英才,设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,挑选合适的培训对象,增强危机意识,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,员工！,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具体方法举例,战略,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点-培训效果评估,唐纳克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型（Kirkpatricksfour-levelmodelofevaluation）反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,培训效果评估的几项指标,1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-,今非昔比,那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”