第六章群体和团队.ppt

第六章群体和团队,什么是群体？,一、群体概念及分类,定义，特征指为了实现共同目标而组织起来，彼此之间存在相互作用、相互依赖的两个或两个以上的人群。具有以下特征：具有共同目标，并且为了实现这一目标，通常会制定一系列规范；群体中每个成员都执行着某个角色；群体成员心理上有依存关系和认同感，并存在一定的相互作用和相互影响。,正式群体和非正式群体,正式群体：是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产生的正式的社会结构。其成员按职务联系，并形成一定的职务等级，每个人按其职务都有一定的义务和权利。人们应当从事有组织目标规定的行动。(commandgroup，taskgroup）非正式群体：人们在交往中自发形成的，以感情来维系成员间的关系。特征：以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；有较强的内聚力和行为一致性；会推选出在群体中最有威信的人当首领，有不成文的群体规范，对成员有较强的约束力；有排外性，有灵敏的信息传递通道。在满足成员的社会需要方面发挥着重要作用。interestgroup，friendshipgroup,友谊群体,利益群体,任务群体,正式群体（规定的）活动交互作用情感氛围,非正式群体（自发的）活动交互作用情感氛围,员工绩效,员工满意度,非正式群体：潜在的优点与问题优点：创造一个更有效的整体系统减轻了管理者的负担有助于完成工作有助于促进合作弥补管理者能力的不足赋予组织满意度与稳定性增进交流为员工的情绪的宣泄提供了一个安全阀门鼓励经理更为周密地筹划并执行问题是流言飞语的温床鼓励消极的态度抵制变革造成个人之间和组织之间的矛盾冲突拒绝和侵扰一些员工降低激励和满意度超出管理者控制的范围之外进行运作支持从众行为造成了角色冲突,案例比尔毕业后在一家大制造公司实验室负责监督四位检测样品的技术人员，然而有时却是比尔被这个群体所制约。比尔不久就发觉难以对草率的工作界定责任，因为四位技术人员相互保护；他们似乎为自己定了工作量，尽管比尔要求加快工作进度，每天所做的检测数量几乎没有变化。比尔虽是管理者，但往往技术员不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。比尔还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在领近的实验室里与朋友们进餐。比尔常与其他实验室的管理人员共进午餐。他很快意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他必须象面对正式组织一样去面对它。,监控非正式群体接受并理解非正式群体辨明其中不同水平的态度和行动，采取行动时要考虑对非正式群体的可能影响。尽可能将非正式群体的利益与正式群体的利益结合在一起。避免正式组织的行动毫无必要地危及非正式组织。正式群体与非正式群体的理想结合占有统治地位的正式群体伴随着健康发展的非正式群体正式群体保证目标同一，非正式群体维持凝聚力和团队精神。非正式群体可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。,练习：P170案例2,二、群体发展阶段,群体形成阶段：通过组织合作性的活动，成员彼此熟悉，理解群体目标和任务。群体震荡阶段：进行权利与地位的分配，初步形成规范与秩序，成员进入各自角色。群体规范阶段：通过制定各种激励方案，促进个体、群体的目标整合。群体成员更加明确任务和目标导向。群体内聚力提高，群体结构稳定。群体执行阶段：完成群体任务。解体阶段：解散临时群体。,三、群体凝聚力群体作用于其成员的平均合力。StanleySchacher的研究研究启示：群体凝聚力对于绩效有很高的显著性的正性影响，但更重要的影响因素是引导方式。,高内聚引导组,低内聚引导组,控制组,低内聚消极引导组,高内聚消极引导组,生产力,群体规模：以决策质量为目标规模是7-12人;以决策质量和取得协调两者并重为目标规模是5-7人;以取得协调为目标规模是3-5人。偶数群体容易出现冲突。（勒温）群体成员构成：同质：群体成员在能力、性格、年龄、知识、文化、种族、价值观、国籍、职业背景等各方面都比较接近。异质：群体成员在上述各方面都迥然不同也称为多元化。传统观念认为异质群体会破坏群体效能。现代观念把多元化看成一种积极的多元化。,Q：分析奔跑团队，思考还有哪些因素增加了群体凝聚力？,四、群体互动效应,Lewin的群体动力论：群体不是个体的简单总和，而是超越了总和。群体对个体能产生巨大的影响，个人在群体中会产生不同于处在单独环境中的行为反应。社会促进效应(socialfacilitationeffect)：群体成员在他人在场时受到鼓舞，改进和增强绩效的倾向。,社会促进效应,F.H.奥尔波特（19161919）让大学生被试单独或结伴从事下列复杂程度不同的活动：连锁联想删去元音透视转换乘法运算判断写批驳文章要求被试不得相互比较工作进度。,他人在场,优势反应强化说Zajonc,1965,他人在场,唤起,增强优势反应,促进简单行为,削弱复杂行为,他人在场,评价顾忌Cottrell要求大学生默记词汇，被试分三组：被试单独完成任务被试面对两个同学完成任务被试面对两个同学完成任务，但这两个人的眼睛被蒙起来。评价顾忌：对被评价的关注。他人在场激发了评价顾忌，从而极高了动机水平。,他人在场,Distraction-conflicttheorySanders&Baron他人在场时，注意他人和注意任务之间的冲突使认知系统负荷过重，于是就引起了唤起。,如果群体中的成员不能被单独评估，个体感受不到这种压力时，情况又如何？,社会懈怠socialloafing,成员在群体中工作没有像单独工作那样投入。拉绳子实验：在拉绳过程中，当越来越多的人参与拉绳时，尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力在减少。Ringelman,Latane，Williams，Harkins，1981。让6个人蒙上眼睛坐在一个半圆形中，尽全力叫喊或鼓掌。三种情景：让被试相信他们的表现可以被辨别出来；只有单独一人时表现可以被辨别出来；表现永远不会被辨别出来。结果：被试认为自己和他人一起叫喊时发出的喧闹声比认为自己正单独叫喊时少三分之一。,你认为应该如何预防社会懈怠？,社会懈怠,单独评价控制群体规模认识群体中他人的努力程度,他人在场,个人的努力受到了评价,个人的努力被混在群体中,产生评价忧虑,没有评价忧虑,唤起,懈怠,五、团队工作群体与团队的不同团队指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。关键是保证团队绩效要大于个人绩效之和。,练习：P169案例1,团队类型自我管理团队（self-managedworkteam）:责任包括：计划和安排工作，决策，与供货商和顾客打交道，挑选员工等。引入自我管理团队将减少一至二个管理层。开始负责某些小事比如内务工作和安全培训，随后开始管理自己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参与同主要客户直接打交道。随着经验的增多，甚至超越操作性事项，开始改进群体的任务安排，勾勒新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。优点：增进了员工的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；缺勤率、离职率降低；高水平的群体忠诚度和工作满意度。缺点：需要一段时间（经常需要用几年）；较高的培训投资；由于工作循环导致的早期效率低；一些员工（强调个人主义的文化价值观）无法适应一个团队结构；经理们将受到失去权力和个人工作饭碗的威胁。,问题解决团队（problem-solvingteams）：由来自同一部门的5-12名员工组成，讨论如何提高产品质量、生产效率等问题，典型形式是质量圈。跨职能团队（cross-functionalteams）:由来自同一层级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。虚拟团队（virtualteam）:利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。,跨职能团队组成示意图,建设高效团队工作设计：工作自主性、技能多样性、任务同一性等。团队构成：队员能力，人格，角色配置，团队规模等。外界条件：充分的资源，有效的领导，信任的氛围；绩效评估与奖励体系。团队互动过程：团队愿景，具体目标，团队效能感，冲突水