有效授权技巧

有效授权技能(一)为什么学习授权1.授权是新时代的新课题时代的变化给管理者的职能和定位带来了巨大的变化。20世纪的管理者更像是管理者。他们的工作围绕PDCA(计划、执行、控制和行动)展开。但是在21世纪，管理者的这些职能远远不能适应时代的发展。管理者的职能逐渐从PDCA转变为授权、激励、团队建设和员工培养。职能的转变也将管理者的角色转变为教练领导。因此，今天的管理者和管理者需要学习更多的授权、员工激励和培养的技能。授权是企业管理中的一个重要环节。授权是主管必须掌握的必要管理技能。只有通过授权，才能将相关的职责和任务有效地分配给不同的下属，从而成功地完成任务，提高团队绩效。经理应该处理更重要和更有价值的事情。2.忙碌的主管误解：职位越高，越忙职位越高，越忙是国内企业的普遍现象。许多高层领导每天都在不停地变动。当他们下班后，他们回头想想，却发现这些都是小事，整体工作没有得到很大改善。这是一个错误地带，一个一切必须由自己去做，一切必须由自己去做的错误地带。考虑：你是一个忙碌的主管吗？我们的管理层忙吗？如果你觉得很忙，你需要集中注意力。我们在忙什么？思考你付出巨大努力做了什么很重要吗？这是一份有价值的工作吗？(3)为什么总是很忙而且越来越忙？大多数员工都是独立的。如果领导不理解授权，下属会向领导汇报一切并向他们寻求解决方案。领导的工作经常被打断，变得越来越忙，工作越来越多。造成这一结果的原因不是下属素质差，而是领导不力和缺乏授权。案有人曾经做过一个实验。如果一篇文章每隔8分钟就写一次并被打断，那么它在很多年内都不会完成。因为当人们坐下来，开始思考、酝酿，然后准备写作正好是8分钟。每隔8分钟，你就会被琐碎的事情困扰，你的想法总是很混乱。主管也是如此。他们的正常工作不断被打断，导致越来越多的工作和无休止的工作。(4)你是团队中不可或缺的一员吗？为什么？如果你认为你是团队中不可或缺的人，或者如果你离开几天后你的团队就不能顺利工作，那么你就非常有必要学习授权的技巧。它可以帮助你摆脱保姆式领导的地位，让你的工作更轻松、更有效。3.历史反思诸葛亮是历史上著名的人物。从目前的角度来看，他也是一名优秀的经理，能够“策划并赢得数千英里的路程”。然而，他不知道如何授权，一切都是他自己做的。他不信任别人，也不信任他们。结果，他“不遗余力地死去”他也不知道如何培养人才。三国初期，蜀中有“五虎将”。然而，刘备死后，在三方对峙的后期，出现了“蜀无大将，廖化为先锋”的局面。4.自我评估表6-1自我评估表自我评估：我需要授权吗？是不由于我的日程很忙，我经常加班吗？我是否太忙而无暇考虑组织的发展战略？我相信只有我能做好这项工作吗？我很难找到一份我可以授权的工作吗？我很难相信别人能做好工作吗？我是否害怕我的下属会犯错误，我会承担责任？我不愿意授权，是因为我害怕失去控制吗？如果测试结果大多是“是”，这表明你的工作急需授权，所以现在就学习授权技巧。授权的好处1.授权的好处授权的好处主要体现在以下几个方面：节能：使经理和主管减少琐碎和重复的日常工作，以便有更多的时间和精力来处理重要的事情。减少瓶颈：以避免主管级别的工作积累，并使部门内部流程更加顺畅。鼓励：员工给下属一个独立完成工作的空间，可以增加下属的自信心和成就感。员工：的发展使员工能够尝试新的工作，通过授权解决新的问题，促进员工的成长，增强员工的自信心；同时，它还可以挖掘人才，培养后备人才。2.正确理解授权要学习授权的技巧，首先必须正确理解授权。授权不是参与。授权后，领导不应过多干涉员工的工作。授权不是弃权授权是分配完成任务所需的权力和资源，然后进行适当的监督、帮助和支持。授权不是命令。虽然工作内容和资源被分配给下属，但责任仍然在于主管。授权不是一个机构职位。授权不是任意的。授权不是助手授权不是让下属做零工，而是要求他们独立完成一项工作。授权不是分工。原来的岗位已经形成分工，每个员工都有自己的工作职责。然而，授权是将特定的工作任务和相应的资源分配给员工，并且该工作可能在他的岗位之内或之外。3.授权的两个要素任务本身也就是说，它被分配给下属需要完成的某项任务。相应的权力和资源如果你想成功授权，你必须将相应的权力委托给下属，这样他就可以分派相应的人、钱和货物，并根据他的工作能力，让他决定完成工作的方法，让他独立完成工作。4.三星管理改革的启示案三星集团总裁李健熙发现，该集团的所有工作都是由首席执行官决定的。然而，由于公司规模庞大，涉及多个行业，总裁的决策不可避免地会导致反应迟缓和效率低下。因此，李健熙的调整策略将整个集团划分为电子、机械、化学和金融保险四个部门，然后将相应的权力分配给它们。集团管理委员会由每个部门的负责人组成，与首席执行官一起负责最高决策。这导致了多样化和专业化的管理。通过三星的管理改革，我们需要思考管理者的职责是什么。在这里，我们有一个非常朴实但现实的定义：管理是通过他人完成工作的过程或艺术。“其他人”是主管的下属。通过下属的努力和工作，我们可以实现我们的工作目标。如果是自己做的，就不能叫管理，只能叫操作员。显然，管理不是为了做事，而是如何让别人做事。分权的四个层次1.四级授权我们可以用四个层次来解释授权时的分权程度，即监督人的权力如何逐渐减少，下属的权力如何逐渐增加。第一层：主管保留大部分权力。在这一级，主管分配工作，而下属没有任何自主权。他们必须按照主管的指示行事。遇到困难时，他们不得偏离指示并咨询主管。第二个层次：下属在采取行动之前应该获得主管的批准。在这个层面上，下属思考和讨论如何完成工作，最后由主管修改、决定和批准。第三个层次：下属可以采取自己的方法，定期向主管汇报。这时，下属拥有越来越多的权力。他可以设定自己的目标和采用的方法，但他必须定期向主管汇报工作进展。这个水平是支持性的。在作出决定之前，民主集中制经常用于广泛和充分的讨论。讨论之后，下属将进行讨论。但是，必须定期向主管汇报，不能完全失控。第四层：下属不经常向主管汇报。这种级别的授权更合适。主管给下属所有的权力，让他们退居二线，让他们完成工作。因此，这个级别是授权的。图6-1分权等级示意图2.根据企业的发展授权当企业和团队逐渐成熟时，权力可以逐步下放。当我们的团队和企业发展良好并能够灵活运作时，我们就可以完全授权他们。案在国外有许多优秀的公司会为在职超过3年的主管进行脱产测试。公司首先将主管调到集团培训中心参加3个月的脱产培训，然后用3个月的时间检查主管3年的工作表现。调查的主要内容是主管离开后该部门能否正常运转。如果运作良好，你可以提升你的主管到更高的职位。如果部门变得越来越混乱，无法运作，主管将在培训后被降级。如果你只能勉强维持运作，从高到低，你会保持原来的职位，继续在另一个部门工作。下班测试检查的是主管授权的能力。自测6-1以下关于授权的陈述是错误的()A.授权可以激励员工，给他们一个独立完成工作的空间，增加他们的自信和成就感；B.授权意味着放弃权力，将完成任务所需的权力和资源分配给下属；授权的两个要素是任务本身以及相应的权力和资源；d .权力下放有四个层次，企业和团队发展的不同阶段应采用不同的授权方法。参见参考答案6-1B有效授权技巧(二)弱授权的主要因素1.不愿意授权的原因拒绝授权工作的常见原因如下：缺乏信心怀疑下属的能力，对下属缺乏必要的指导。害怕挑战担心下属的成长对自己构成威胁。失去控制如果主管习惯于全面清晰地回答上级的检查和询问，他可能会担心在授权后失去控制。效率幻觉效率的幻觉意味着一些经理认为他们可以做得更快更好。他们可以在10分钟内完成，而不是花半个小时向下属解释和演示。但关键问题是，如果每天都有这样的工作，主管总是自己做，而下属永远不会做。2.授权障碍分析授权是否有效，能否真正发挥作用，将受到诸多因素的制约。以下是一些常见因素：不愿授权的；缺乏组织；它们是不可替代的。不接受异议者；不要相信别人；这种授权太过分了，无论大小，都授权不了；一些高管既独裁又独裁，想要自己掌控一切。害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作导向倾向；技术专家的心态；自己做会更快。案王先生是一个部门的领导。他发现他的下属的效率很低，不到他自己的一半。下属的工作方法也不理想，可能对自己不忠诚，所以王尽量避免给下属分配重要的工作。王先生做的对吗？王老师应该怎样解决这个难题？王老师的方法是错误的。要解决这个问题，王老师需要调整心态。授权首先是为了提高工作效率；其次，它还可以培训下属，培训员工，增强团队凝聚力。你也可以有更多的时间思考更重要的问题，做更重要的事情。此外，员工是否忠诚不能基于主观猜测。他们必须观察自己在工作中的表现，用事实说话。此外，员工的忠诚度也可以通过授权和对员工的持续培训和提升来提高。为什么不做这种双赢的局面呢？什么样的工作可以被授权影响授权的因素之前已经说过很多，那么什么样的工作应该被授权，什么样的工作不能被授权？总的来说，我们需要检查以下因素：1.风险水平主要考虑的是风险有多大，责任有多大，权力有多大。如果下属未能完成任务的风险不是很大，或者如果他们失败了，后果并不太严重，他们所要承担的责任也不太大，而且在授权过程中授权的权力也不多，这样的工作是可以授权的。案查看以下两个任务是否可以财务预算是整个企业或部门在一个阶段采取行动的指南。如果预算做得不好，可能会导致资源短缺，在严重的情况下，还会影响整个目标的实现。可以看出，这项工作的风险和责任非常高，因此这项工作不容易获得授权。第二，购买少量特殊产品如果批次更少，花费的钱会更少，风险和责任也会更小，所以这项工作可以授权。2.任务的性质不同的工作任务应该采用不同的授权方式。大多数常规、重复和琐碎的任务都适合授权。比如一些日常工作，日常工作，以及下属擅长的工作都可以授权。授权与计划、组织、人员、领导和控制相关的管理职责和任务是不合适的，例如：(1)制定行为准则：涉及运作和协调；(2)处理人事关系：敏感领域、重要和秘密；(3)处理工作危机：现场处理，即时决策；(4)计划实施过程中的进度检查，也不能随便授权。3.工作分类我们可以根据工作程序和风险程度将工作分为四类，如图7-1所示。图7-1工作分类示意图低风险、常规和琐碎的工作这种工作必须得到授权。高风险、日常和琐碎的工作这种工作也可以授权，但在授权前应制定详细的计划、技能辅导和培训，并加强监督和过程控制。低风险、非传统的工作这种工作风险低，即使有错误，也没有多大危害，可以授权。然而，因为下属遇到非日常工作的机会较少，而且不一定有处理问题的技能，所以他们需要培训和指导来为他们提供一些必要的帮助。但是，也可以根据工作频率和培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要培训员工。例如，如果一个事件一年只发生一次，如果培训需要一个小时，而主管只做了5分钟，那么就不需要授权。高风险、非常规的工作这种工作是否得到授权取决于具体情况。如果下属已经处理过这样的事件并且有丰富的经验，他们可以被授权，否则他们不能被授权。仍然有一些工作是绝对不能授权的，比如一些非常规的、领导性的、高风险的和关键的工作。简而言之，授权与我们的工作分类密切相关，应该受到重视。自我检查7-1请回答以下问题。小王在销售部工作已经一年了。他性格豪迈，待人热情，工作能力强。上个月，他独立为公司赢得了一个重要客户，并为销售部门做出了巨大贡献。现在，销售部门有另一项重要任务来赢得大客户。销售经理打算授权小王全权负责。你认为销售经理的安排合适吗？A.适当 b .不适当为什么_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _参见参考答案7-1(2)授权和未授权工作1.哪些工作可以被授权在研究了影响授权的因素之后，让我们看看哪些工作可以被授权。这类工作包括：日常工作和活动；需要技术能力解决的问题；某些特定领域的决策；监督一个项目；准备报告；作为代表出席会议等。2.哪些作业不能被授权计划：计划是实现目标的具体步骤。这非常重要，不能授权。人事问题：所有敏感问题都不能授权，如绩效考核、纪律检查、处罚、津贴支付、奖金等。内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队士气，处理内部纠纷等。培养和培养下属：有时培养和培养下属需要面对面的交流和学习，一些重要的技能指导是不能