机械制造行业ERP需求方案

机械制造行业学习资料文档作者：创建日期：2012-3-20确认日期：2012-3-20控制编码： SGT当前版本： 1.00审批签字：实施咨询部：朱坚业务部：蔡帆拷贝数量_2_版 权 声 明本机械制造行业资料所有权属于苏州市普实软件有限公司。其所涉及的内容和资料仅供授权普实公司员工使用，在没有取得版权所有人的书面同意前，任何人不得将本文件或内容全部或部分复制、传递给他人、影印、泄露或散布给他人。目录机械制造行业2机械制造行业分析（按产品）2机械制造行业现状2机械制造行业信息化现状3机械制造行业主要特点5机械制造行业信息化的重点和难点7机械制造行业运营流程图（按生产经营方式）10机械制造行业采购及供应商管理情况分析10机械制造行业销售及客户情况分析11机械制造行业仓库、物流情况分析11机械制造行业生产计划情况分析11机械制造行业生产管理情况分析12机械制造行业财务、成本情况分析12机械制造行业质量管理情况分析13机械制造行业设备使用及情况分析14机械制造行业其他管理情况分析15机械制造行业推进方向及构建方案17推进方向17结合实际严格数据采集18密切沟通保持系统先进稳定，存精去粗二次开发18网络硬件平台18机械制造行业报价19机械制造ERP-AIO7.0租赁服务报价19租赁服务价格包含19ERP-AIO7.0租赁服务包含模块20许可证销售模式报价21机械制造行业未来业务集成模式21ERP流程图21业务总体流程图22销售业务22制造数据28车间管理31采购业务37库存业务42财务部分44成本管理51质量管理63机械制造行业效益分析66提高企业运行效率66降低企业成本67改善企业资金运营状况67提高企业产品的综合竞争力68提高企业的管理水平68实施信息化工程的深一层意义69机械制造行业机械制造行业分析（按产品） 机械制造行业现状机械制造业是指金属切削机床从事生产活动的工业部门，机械工业是国民经济的装备和为人民生活提供消费类机电产品的供应工业，素有“工业的心脏”之称。机械制造业对金属原材料物理形状的改变、加工组装进而成为产品。总之，只要是以一个个金属零部件加工组装为主要工序的工业领域都是属于机械制造业的范畴。机械制造业是历史悠久的工业形式，时至今日，其第一大工业的地位仍然无法被撼动，机械制造业依旧是我国最主要的工业之一。它对国民经济运行的质量和效益、产业结构的调整和优化具有极其重要的作用。根据我国机械工业联合会的划分，机械制造行业主要包括农业机械、工程机械制造行业、仪器仪表行业、石化通用行业、重型矿山、机床工具行业、电工电器行业、通用基础件行业、食品包装机械制造行业、汽车行业、其它行业（包括各类纺织机械、铸件、锻件、建筑用金属品）共11个行业。此外机械工业联合会管理范围之外的交通运输机械也属于机械行业。机械工业包括装备制造业，又称装备工业，主要是指资本品制造业，是为满足国民经济各部门发展和国家安全需要而制造各种技术装备的产业总称。本方案的机械行业主要包括以下细分机械行业：农业机械（包括拖拉机、内燃机）、工程机械制造行业、石化通用行业（其中通用设备包括泵、风机、气体压缩机、阀门、制冷空调设备、大气污染防治设备、造纸机械、印刷机、装订机械、制药工业专用设备、塑料加工设备、水泥设备、金属结构制品、金属制液体储藏罐、金属制气体储存罐）、重型矿山、机床工具行业、通用基础件行业、食品包装机械制造行业、电工电器行业、其它行业（包括锻件、铸件、铸铁管、纺织针织染整设备、建筑用金属品）、交通运输机械（包括铁路运输设备、轨道交通设备、船舶、民用飞行器）。机械行业的企业的组织规模大小不一，原国有企业一般都是包括机械加工、钣金加工、热表处理、铸造、锻造、装配等工艺手段齐全的综合全能厂，改革开放以来，不少企业的热表处理、铸造、锻造等专用工艺从原有企业独立出来成立专业加工企业。机械制造行业信息化现状ERP是将企业的物流资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。中小机械制造企业进入成长期后。迫切需要借助信息化手段进行规范的管理。ERP的实施自然是其中不可缺少的一环。本文结舍这类企业实施ERP的需求。对ERP实施过程中的问题进行了分析并在此基础上提出了相应对策建议。 一、中小型机械制造企业实施ERP的需求分析 作为目前世界第一大工业，机械制造业历经百年发展历程，如今信息化巳逐渐成为机械企业增加竞争力的重要手段之一。中小型机械制造企业在实施ERP方面往往具有以下需求特征： (1)规范内部管理。中小型机械制造企韭的生产经营高度依赖于操作者的经验和能力，为了提高运行效率，故急切希望形成企业的内部网络，使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易。同时，需要建立统一透明的物流、资金流和信息流管理，将面向人的管理转变为面向目标的管理。充分调动员工的工作积极性井激发他们的主观能动性。 (2)有效整合企业组织结构。中小型ERP：机械制造类企业常常出现组织结构分化不明显公司成员之间分工不明确等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，因此，不少中小型机械制造类企业希望通过管理机制的变革和业务流程的重组，使部门能以企业目标为导向，促进组织正式制度的建立，决策点下移，增加基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会。 (3)建立一个现代化的采购业务流程。采购业务是中小型机械制造类企业业务循环中的重要环节，采购效率的高低关系到企业整体的运行效率。中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业制定有据可循的采购计划、完善供应商的选择体系要合理、控制采购部门的进货提前量和合理制定采购资金占用计划。 (4)标准化库存管理。库存管理要做到使众多物料的账实相符、降低库存、减少资金占用、同时避免物科积压或短缺，实施ERP可以使企业：能随时得知某种物料的收、发、存状况，及时得知需要盘点的物料及盘点结果；随时对现存的物料进行生产配比的模拟预算；在保证生产的前提下，最大程度的降低库存；和财务部门紧密衔接，形成高效的过账措施。 (5)科学化制定生产计划。中小型机械制造类企业实施ERP系统能够使企业：建立合理的物料清单及各项生产用基础数据；建立有据可依、切实可行的主生产计划应；建立包含最原始的零部件管理的物料需求计划；准确考虑组装过程的废品系数、废品因子；及时灵活的进行各种生产计划进行应变；合理制定与企业生产模式相匹配的生产控制。(6)加强成本核算与控制。中小型机械制造类企业具有较强的成本核算与控制需求，通过实施ERP可以为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据。同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映公司成本管理水平。并对公司内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。二、中小型机械制造类企业实施ERP的对策 中小型机械制造类企业的管理信息化并非一蹴而就。否则会导致消化不良。好的办法应该是“整体规划、分步实施”。照准企业最重要的业务关键点来实施ERP。做到尽快实施，尽快见效。具体说来以下对策可以更好的实施ERP： (1)赢得决策层的充分支持和授权。ERP涉及的是企业全员的管理，项目推动者应该是企业的一把手，一把手不仅是最高决策层的一把手，而是层层的一把手，他们都应在项目中提供资源、参与决策，成为推动项目的关键人物和主导者。从上到下。每一个一把手都要了解都要参与。都要全力支持和配合。一把手应充分重视培训与宣传的作用，加大在平台的培训宣传力量，这样，才有效地规避了在培训与宣传方面遇到的风险。从而形成了全员上下踊跃学习ERP，为了ERP项目全力配合的良好氛围。ERP项目这样的一把手工程是必须要落到实处的，而落到实处一定要讲求方武方法。 (2)明确企业自身需求和实施重点。在实施系统前，应该重点考虑以下方面：考虑企业今后长远发展目标，同时分析企业近期最迫切需要解决的问题；对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应当根据企业的具体情况，根据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施；确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据。确保每一步骤都实施到位；分析企业现有工作流程，弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求；在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求企业特点对软件功能的特殊要求；分析企业现有基础建设是否完善。 (3)利用咨询公司的专业平台。在信息化的专业领域中，企业自身要全面了解有关知识很困难。需要较高成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。ERP咨询是指企业信息化领域ERP类软件实施过程中的咨询，包括可行性分析、系统总体规划、企业诊断和业务重组、系统分析、软件选择和模块选择、软件实施、二次开发需求、使用培训等等多方面内客，比一般的管理咨询更有针对性和专业性。值得指出的是。大多数情况下。由ERP软件公司的咨询人员做咨询顾问，他们熟悉自己的产品，有技术方面的优势。专业咨询公司的体制更能保证咨询的水平、规范和中立性，应该是今后发展的趋势。 (4)选择合适的软件和进行二次开发。选择一套适合企业实际情况的软件产品是实施ERP之前必然要经历的阶段，也是一项非常复杂的工程，要从各个方面来对软件产品做出评价。在确定使用哪家的产品之前。主要分别从定性和定量的两大方面来考虑。定性的方面主要考虑软件公司的性质、软件公司的开发能力、软件产品的易用性和实用性、升级性、拓展性以及软件产品的价格体系和生命周期。客户化和二次开发是企业选择好ERP软件以后首先要考虑的。在对ERP软件二次开发过程中，企业和软件公司需要在管理理念和模武上进行“双向位移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调，从事二次开发的人员必须熟悉软件的功能和相应数据库中表的结构。又要充分的理解用户的特殊业务的流程。 (5)有效的项目管理。ERP项目实施是一项系统的工程，涉及软件安装、网络硬件建设、管理变革等各个方面，几乎涉及企业整个业务范围。因此，必须严格按照项目管理的要求，控制进度、成本，达成项目目标。企业ERP项目通常包括三大阶段：筹备阶段和实施中的系统实施及实施后的运行评估阶段。在系统实施阶段又可细分为实施准备、业务模拟测试、系统开发确认和系统切换运行四个主要步骤。项目管理贯穿整个ERP项目的全过程，对项目的立项分析、需求分析、ERP评估选型，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环过程包括：项日立项分析、项目选型次策、项目计划、项目执行、项目评估和项目验收六项主要阶段。三、结论 对中型机械制造类企业来说，其成长速度与行业特点促成了其对ERP的实施有这较强的现实需求，然而，在现实中的大量失败案例使得这类企业在实施ERP前非常谨慎。企业在把握其对ERP现实需求特征的基础上，针对实施过程中存在的问题，从获取高层支持、明确企业自身需求和实施重点、利用咨询公司的专业平台、选择合适的软件和进行二次开发和进行有效的项目管理等方面出发，对ERP的实施进行整体规划，分步落实。可以在一定程度上保证ERP的有效实施。机械制造行业主要特点机械制造业生产的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。工业生产基本上分为两大方式：离散型与流程型。离散型是指以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式。因为其产成品的最终形成是以零部件的拼装为主要工序，所以装配自然就成了重点；而流程型是指通过对于一些原材料的加工，使其的形状或化学属性发生变化最终形成新形状或新材料的生产方式，诸如冶炼就是典型的流程型工业。机械制造业传统上被认为是属于离散型工业，虽然其中诸如压铸、表面处理等是属于流程型的范畴，不过绝大部分的工序还是以离散为特点的。所以，机械制造业并不是绝对的离散型工业，其中还是有部分的流程型的特点。具体有以下几个特点： 机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。而铸造、锻造、电缆等属于连续性。 生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅；通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。 生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 产品结构（BOM）复杂，工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的设计变更和工艺设计任务，设计版本在不断更新。 制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺，生产过程所需机器设备和工艺装备种类繁多。 生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间；生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 机械制造业企业由于主要是离散加工，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，而自动化程度主要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。因此机械制造业也是一个人员密集型行业，自动化水平相对较低。 产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的复杂性，造成在制品管理不易。且在生产过程中经常有边角料产生，部分边角料还可回收利用，边角料管理复杂。 机械制造企业的生产过程往往分为零部件加工和整机装配两个大的环节，由于整机装配通常按照台套组织生产，而零部件加工则多采用批量轮番生产方式，如何保证装配计划与零部件加工计划之间的有效衔接是机械制造企业面临的另一大难题。 大型产品往往是项目制造，接到订单后按项目组织设计、生产技术准备、生产、产品交付和费用预算、成本核算，管理设计部门多，协调管理复杂。 产品零部件一般采用自制与委外加工相结合的方式。一般电镀等特殊工艺会委托外部厂商加工，在环境控制严格的地区，热表处理委托专业化企业加工。相对其它制造行业，产品生命周期长，更新换代慢。机械制造行业信息化的重点和难点虽然不少中小型机械制造类企业实施了ERP，但从实际实施效果来看。企业实施ERP并没有达到预期的效果，甚至不少企业以失败而告终。中小型机械制造类企业在实施ERP的过程中存在自身和外部两方面的问题。 1.企业自身的问题 (1)企业对ERP的理解不到位。不少中小型机械制造类企业对ERP的理解限于在网上或者其他渠道获知的ERP理论或者ERP厂商为了推销软件而做出的宣传，前者从理论的角度来阐述ERP所应该解决的问题，后者是从销售的角度来宣传软件，带有一定的美化作用。基于以上原因，有些企业对ERP的功能期望过高，认为ERP可以解决所有的问题，甚至包括企业管理的理念、市场开发的策略、方法等还有的企业对ERP期望值又过低，认为它只是一套记账的工具。这些不正确的想法极大地影响了ERP后期的实施。 (2)企业领导重视和参与程度不够。ERP系统被视为一把手工程，获得企业高层领导的认可和支持是成功的关键。现实的企业中，领导上ERP项目的动机非常复杂，例如希望通过EBP提高管理水平、或者是有攀比心理。许多企业领导对ERP项目的重视和支持只是停留在口头上，没有把ERP的实施工作放在仅次于日常经营活动的重要位置，没有做到言行一致。另外，很多企业领导在项目实施的前期倾注了极多的心血。但是一旦软件签约以后，领导参与的力度就会大大减弱，与项目实施前期的表现没能保持一致，这也是中小型机械制造类企业ERP实施中的一个典型问题。 (3)培训不够深入。培训是一个ERP项目十分重要而且又必不可少的工作，也是目前中小型机械制造类企业ERP实施中最大的难题。企业从节约成本角度出发会减少培训开支。同时由于不了解ERP的管理理念。将实施过程中的培训理解为软件的操作培训，导致企业在整个实施过程中处于极其被动的地位。员工在操作培训工作中存在走过场的现象。考勤以及最后的考核制度松懈，员工对这些培训热情度不高，而且培训常常出现培训面不宽，培训时问中断的情况。这些情况都是导致最后ERP系统实施失败或者实施的效果低于预期的原因。(4)项目实施目标不明确。多数中小型机械制造类企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业管理信息系统工程或企业信忠化建设工程，目标设得过低或过高，很容易造成目标模糊不清，在实施工作中很难具体落实。遇到这种情况，中小型机械制造类企业大多采取一把抓的处理方法，结果导致投资过大、收效小、实施乏力的后果。最常见的情况企业应用ERP软件目标是抢占新的市场份额，企业内部关系更加配合，与供应商和客户更加协调合作。ERP系统的投资能力、市场竞争力、生产效率方面带来更丰厚的回报。(5)对ERP的实施缺少切实可行的规划。实施ERP前必须做一个与企业未来经营发展战略相适应的整体规划。企业在作整体规划时，常会出现两个问题：一是企业按照惯例邀请公司来为企业做规划，然而IT公司对企业的现有状况不了解，他们做出的方案可能与实际相脱离；第二个问题是企业希望作一个超长远规划，由于社会环境的不断变化。企业业务也会随之发生变动，超长期的规划不会促进企业的发展，而是束缚企业的发展。同时。如果ERP内不同系统分别交给不同软件开发商，协调起来十分困难。经常出现混乱。而且开发出来其它的系统与ERP系统不能有效集成，形成一个个信息孤岛。 (6)缺乏对转变的有效管理。“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”，伴随ERP软件实施的还有企业业务流程的建优化、组织结构的调整和人员岗位的重新分配等。所有这些，都是对现有工作秩序和员工利益的触动，将不可避免地引发他们心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP系统的实施不利。关键在于，要对转变进行有效的管理。中小型机械制造类企业实施ERP的企业。很少有不拖延进度、不超过预算、对项目实施效果十分满意的。这些都是项目管理不力所造成的。 2 .外部的问题 (1)软件公司提供不能有效提供ERP产品。目前，国内市场上的ERP产品主要有两大类：国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。虽然国外ERP产品在理念、模武和技术上有其先进性和成熟性。但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况，本地化不够，同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高实施难度大。国内ERP软件供应商虽然能提供更加本地化的服务，价格上也相对便宜，但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。 (2)ERP供应市场存在不规范行为。目前国内的ERP供应市场也表现得不成熟个别软件供应商为了单纯追求利润。根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况就推销给用户。这种不负责任的做法。极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。还有个别软件公司为了抢占市场。常常会过分满足企业提出的不合理要求，从而出现“穿新鞋走老路”的现象。没有起到优化流程，管理模式创新的目的。 (3)开发商队伍还待完善。开发商方面，ERP实施队伍尚未完善，尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的复合型人才。在需求分析方面，由于开发商仍然把自己对企业的公关工作作为项目成功的保障，他们对企业的需求分析工作也马虎了事。同时开发商为了尽可能地减少开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的对二次开发基本没有实质意义。这种需求不明也为后期项目的失败埋下了祸根。 (4)管理咨询机构尚不健全。水平参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验兼备的人员，由于没有深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外，咨询公司的人员流动性也很大，缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。机械制造行业运营流程图（按生产经营方式）机械制造行业采购及供应商管理情况分析现代企业的竞争已经不是企业同企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。”一句话点出了现今的竞态环境之严峻与关键点，机械行业也不例外。市场需求变动已经越来越频繁，往往更难以进行预测。而这样频繁的市场变动，就必须要求后端的计划、制造、采购能够进行相应的配合，以达到随市场的变动而变动，满足市场的需求，从而能够抓住市场机会，获得巨大的商业利润。机械行业由于材料体积较大，重量较重，往往都已经同供应商进行了较好的协作，JIT、VMI应用的较深，并且采用第三方物流进行运输管理和物料配送的方面也走在了其他行业的前面。采购部门没有信息系统支持，只能通过电话、书面生产计划了解库存、生产安排、在制缺料情况，与供应商进行沟通，了解情况不及时、不准确、不精细，必然产生一方面有些材料多采购或早采购，一方面有些材料少采购、晚采购。供应商结算管理，与供应商结算是控制在采购人员手中，对于库存中每家供应商的货品分布情况、生产使用情况、退货情况等需要随时了解并综合考虑进行结算管理。这就要求对物料的领用具有追溯性。机械制造行业销售及客户情况分析机械行业的卖家同事也是机械行业的供应商。销售部门通过自己的营销渠道进行销售，没有信息系统支持，难以准确及时收集各地销售情况和预测，提供生产部门安排生产；难以及时了解库存、计划安排、在制情况，难以准确给客户交货承诺。机械制造行业客户群比较固定，专业较强，建立以订单跟踪为核心的公司内部销售订单执行过程全程跟踪体系。机械制造行业仓库、物流情况分析在仓库管理过程中帐、卡、物不一致现象严重，仓库盘点数据不真实，因此导致企业在做投入产出分析时，虽然工作量非常大，但其结果不一定准确。企业制定了很多物料管理的制度，但缺乏对制度执行的有效保障手段。对材料投入到算账的方式，表面看来很好，但实际存在很多隐患，一方面它掩盖了一些生产管理过程中的问题，另外一方面随着企业规模的不断扩大，这种方式势必影响到企业对供应商的选择和控制。通过调研我们也发现，很多企业并没有做到真正意义上的合理库存，仓库和生产现场得物料还有很大的压缩空间。这部分信心主要来自于通过系统的建设，一方面可以加强对物料的管理，另一方面也可通过加强对上游供应商的管理提高供货的质量和及时性，供应商对企业需要什么、什么时候需要的认识将更明确。机械制造行业生产计划情况分析机械制造业生产方式以按订单生产为主，按库存生产和订单设计为辅，但现在订单设计、大规模定制的要求快速增长，要求企业的制造能力和资源具有高的柔性，同时具有与之相适应的管理方法和管理手段。机械制造企业产品配套复杂，加工工序多，工艺路线灵活，制造资源协调困难。没有信息系统支持，难以及时掌握配套情况，往往任务开工才发现物料不齐套；限额领料人工控制容易出现漏洞；复杂产品工序并行作业，人工难于快速、合理的完成工序排产；依靠报表、会议、电话、单据传递等手段进行计划执行数据采集，往往因为出现信息反馈不及时造成计划拖期。生产类型不同管理模式不同，在装备制造业中随着生产批量、生产组织的不同，分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产、大规模定制，不同生产类型生产计划与控制的模式不同，还存在多种模式的混合。机械制造行业生产管理情况分析面向个性化订单的生产模式：市场竞争日益激烈，客户个性化需求日益明显，交货期要求日益严格，多品种小批量成为企业的主要生产模式，加大了企业生产管理难度。 产品报价方面：产品报价周期偏长，缺乏准确、可靠的数据（成本核算数据、市场参照点等）作为报价基础。 生产模式方面：多种生产模式共存，生产计划变动频繁，因此，在生产计划管理组织环节上，应支持订单设计、订单装配、订单制造生产环境，而且还应支持基于库存预测的生产环境。 生产控制方面：多数企业订单计划跟踪与控制能力较弱。主要存在两个方面的问题：一是生产作业计划不够准确，毛坯加工、零件加工与作业之间及内部各工序之间的计划衔接不够准确，计划粒度较大；二是缺乏对计划执行现场信息的了解和及时跟踪，因而造成交货周期拖延。 车间在制品管理方面：生产过程一般包括铸造、机加工、组装等过程，工艺复杂，在制品繁多。怎样加强生产调度，掌握好装配的生产节奏，及时了解在制品加工情况，分析协调好各零部件的配套关系，成为提高生产效率的关键。机械制造行业财务、成本情况分析多数私营企业仅限于个体作坊生产模式，只是定货、投入、产出、交货四个环节的机械重复。这些企业主大多缺乏做强企业的魄力，又未长着洞察机遇的慧眼，只想着“少投入多产出”，在财务核算方面只知道以收入扣去支出粗算出利润。脑海中根本就没有“管理”这根弦儿。少数订单亏损有可能说是合同质量太差。如果多数订单同时出现亏损，很可能就是企业的成本核算环节出了问题，也就是说企业的内部管理出现了漏洞，归根结底还是这些企业缺乏行之有效的成本管理体制。机械制造企业各种设备和工艺加工费率差异大，大型数控加工中心单台价值上亿元，而手工电焊设备仅千元，因此产品的加工费因工序差别存在极大的差异。相同的产品由于加工工艺和设备的不同，成本往往存在较大的差异。而传统的管理方式无法按机械产品复杂的结构，精确地核算每一个自制零件、部件、产品的成本，更无法按各种加工设备的不同费率核算成本，绝大多数企业是按生产系统提供的产品工时汇总、仓库提供的领料汇总、统一的加工费率计算产品成本，成本核算的粗放导致难于准确发现成本管理的薄弱环节，导致成本管理失控、产品报价失真。因此需要集成的信息系统，与生产、仓库、采购等部门数据共享，采集归集成本相关数据，根据企业需求在系统定义分配方法和公式，由系统自动完成产品成本的归集、分配、计算、分析。机械企业成本核算必须根据工厂的不同类型和产品的不同工艺结构，以及企业管理的不同要求，选择各种相适应的成本计算方法。单件小批生产的企业，产品品种多，批量小或单个很少重复生产，是按用户需要设计，按定货投产。这类工厂企业象电站设备厂和重型机器厂，均采用订单法（分批法），企业一般按产品和生产批次给出工令号（有的企业叫任务编号，实质是成本对象）；生产任务和生产领料一切生产费用均按工作令号来归集和计算，至于共同使用的通用件、标准件，根据生产计划组织轮番批量生产，其成本则采用定额法等方法。产品生产周期较长，而需要分部件或按工程进度报交的成套大产品，如成套水轮发电机和重型机器设备等，要先按工作令分部套分别按分号归集计算部套成本，再按工作令号汇集汁算该产品总成本。大量大批量生产的工厂，产品品种单一，除部分零部件或某些专业工艺加工，是成批生产者外，大部分是连续流水式的生产，如汽车、拖拉机等厂采用定额法，又如铸造、锻造等厂，则采用品种法或分步法。成批生产的工厂，其产品品种不多，大部分均属系列化定型产品，其零部件均成批投产，一般按系列为对象进行其成本的归集和计算，主要采用品种法或定额比例法。但象轴承、量具刃具等工厂，都采用分类法按产品的类别归集生产费用，分类内按系数来计算各种产品成本。至于零部件的成本结转，由于机械工业自制半成品种类极为繁多，工艺路线又极复杂，而且一般先转入半成品库集中管理，入库和领用，无法按成本项目进行结转，一般均按综合成本结转，领用车间在成本项目内增设“自制半成品”成本项目，不进行成本项目的还原。如果必须还原，可按定额成本各成本项目的比例，进行分解还原。机械制造行业质量管理情况分析工程部下的检验处，负责原材料进厂检验、生产过程中产品的检验及成品的检验。 现行质量管理体系的处理为以下过程：采购入库检验：供应商按采购订单送来的物品，由仓库提出报检单，质检处派人对供应商送来的货物进行各种指标的检验。由质检处质检员出质检报告。过程的检验：所有的半成品加工都要进行过程检验，出具相应的检验报告。成品的检验：对成品进行全检，出具成品检验记录。针对车间产出的产品，制作全面的检验数据，所有产品缺陷对应到生产订单上；以反映某一生产订单必要的合格率分析。机械制造行业设备使用及情况分析它主要包括金属制品、专用设备、通用设备制造等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车和造船及其配件加工生产、日用器具等n 锅炉及原动机制造（锅炉、内燃机、汽轮机等） n 金属加工机械（切削机床、成形机床、铸造机械、切割焊接机械、起重运输设等） n 泵、阀门和压缩机等 泵 轴承、齿轮、传动和驱动部件的制造 轴承、齿轮、 轴承烘炉、熔炉及电炉制造烘炉、 烘炉 n 风机、衡器、包装设备等通用设备制造 （风机、风扇、制冷空调）金属铸、锻加工 金属铸、 金属铸n （矿山、冶金，石油钻采、工程机械等） 矿山、冶金、 矿山、冶金，石油钻采、工程机械等） 矿山 化工、木材、非金属工n 食品、饮料、烟草及饲料生产专用设备制造 n 印刷、制药、日化生产专用设备制造 （包括陶瓷设备制造）n 纺织 电子和电工机械专用设备制造 （包括武器弹药制造、航空航天设备等）n 电子和电工机械专用设备制造 包括武器弹药制造、航空航天设备等）n 农、林、牧、渔专用机械制造 （拖拉机，收割机、种草机等） 拖机，收割机、种草机等） n 医疗仪器设备及器械制造 医疗仪器设备及器械制造 n 环保、社会公共安全及其他专用设备n 铁路运输设备制造 （货车、客车、机车、工矿有轨专用车、配件等） 铁路运输设备制造 货车、客车、机车、工矿有轨专用车、配件等） 汽车制造业 汽车造业 摩托车制造 摩托车制造 自行车制造 自行车制造 船舶及浮动装置制造 （金属船、非金属船、船配、船舶修理） 船舶及浮动装置制造 金属船、非金属船、船配、船舶修理） 航空航天器制造 （飞机、火箭、卫星） 航空航天器制造 飞机、火箭、卫星） 交通器材及其他交通运输设备制造 交通器材及其他交通运输设备制造。n 电气机械及器材设备制造业电机制造 电机制造 输配电及控制设备制造 输配电及控制设备制造 电线、电缆、光缆及电工器材制造 电线、 电线 电缆、 电池制造 电池制造 家用电力器具制造 家用电力器具制造 非电力家用器具制造 非电力家用器具制造 照明器具制造 照明器具制造 其他电气机械及器材制造 其他电气机械及器材制造n 仪器仪表制造业通用仪器仪表制造 通用仪器仪表制造 专用仪器仪表制造 专用仪器仪表制造 电子测量仪器制造 电子测量仪器制造 计量器具制造 计量器具制造 文化办公用机械制造机械制造行业其他管理情况分析机械企业，目前国有企业或国有控股企业仍然是主力军。国有企业的组织架构和管理模式受原苏联的影响很深，改革开放以来，随着计划经济的解体，国有企业的组织架构和管理模式已经有了一些变化，但在没有应用或系统的企业，其核心的生产管理组织体制和管理模式基本没有改变。产业大而不强包括发电设备、数控金属切削机床、汽车等多种工业产品产量位居世界第一，机械工业出口贸易总额位居全球前列。但是行业创新能力不强、产业核心竞争力不足，国内有效专利仍以实用新型和外观设计专利为主，发明专利数量占比仅为13.8%；多数出口产品是贴牌生产，拥有自主品牌的不足20%。产业自主创新能力弱,难以有效地支撑结构升级,也难以独立催生新兴产业;基础技术、关键基础零部件、基础工艺及特种优质原材料发展滞后,不能适应主机发展需要,严重依赖于进口,致使主机发展受制于人；2009年全行业进口额高达1700多亿美元，集中凸显了我国机械工业与世界发达国家之间的水平差距。产业结构矛盾制约发展。目前存在较为突出的问题是，机械工业产能扩张过快，低端领域过度竞争，已经并将进一步导致自我积累能力下降,并严重影响企业的自我发展能力；行业发展过度依赖于传统的加工制造业，现代制造服务业甚弱,对行业发展贡献很小；企业组织结构散而弱,尚不具备与大型用户相称的对话实力。另外，我国制造业信息化整体水平与世界发达国家相比存在相当差距，入选2008年中国企业信息化500强的企业中，只有6.4%居于国际领先水平，34.5%达到中等发达国家水平，信息化500强中民营企业占比仅为16.8%。 市场需求增速由高趋缓。伴随着我国工业化和城镇化进程，机械装备需求将在相当长时期内继续保持增长，同时得益于性能价格比的比较优势，国际市场份额也将保持上升势头。但随着我国工业化由中期向中后期发展，机械装备需求高速增长势头将逐渐趋缓后危机时代越来越多的国家不断提高机械产品市场准入门槛，对我继续扩大出口必然造成困难。根据专家研究，在未来机械行业的管理发展趋势：1) 全球化竞争：区域市场逐渐融入国际市场，企业不再是与本经济区域内的竞争对手竞争，企业的竞争或合作的范围扩展的世界范围内，并以此形成世界范围的供应链，跨国界的生产、分销、设计，与世界一流的同行业者进行竞争。2）大规模定制：以大规模制造的成本和速度，向顾客提供个性化的产品和服务，满足客户在质量、功能、性能、外观、可靠性等方面的特定需求。3）协同运作：多维度的网络状动态联盟或协作网络成为重要的生产组织模式，作为供应链上的一个节点，企业间的协作与过去相比在范围和深度方面联系更加紧密，形成一种多维度的一体化协作模式，并从根本上改变了整个生产制造网络体系的运行模式。使制造系统、设计系统及业务系统围绕电子市场（E-Market）进行协同作业。4）基于时间的竞争：企业之间的竞争焦点越来越趋向于速度竞争，企业能够在复杂多变的环境下，在满足客户的成本、质量等要素要求下，快速响应制造链上下游及客户的需求，完成生产，按时交货。5）项目型运作模式：在越来越多的个性化和多样化的需求下，企业将以客户/订单为对象进行生产活动和经营计划的制定、跟踪和管理，项目型的管理运作方式将越来越多地应用于企业经营过程当中，同时项目型的运作模式必然带来过程化的组织模式。6）柔性化管理：企业敏捷性的获得来源于企业的快速应变能力，这需要企业能够建立起弹性的可以快速重新配置的组织结构，业务体系和IT系统。7）无处不在的IT支持：新的管理模式管理手段越来越离不开现代信息技术的支持，强有力的IT系统是企业实现先进管理模式从而实现其战略意图的使能器，而且这种以来关系将持续发展。8）计算机辅助设计工艺和PDM/PLM的普遍使用，大规模定制的生产环境，迫切需要实现PDM/PLM与ERP的集成。9）快速重组：制造企业能够针对不同的需求和市场机遇迅速重组，围绕核心能力，构建一体化的设计、制作、分销联合体。10）绿色制造：环境因素成为考量企业的重要指标，绿色GDP的提出，使得企业必须考虑产品的全生命周期管理。11）建立学习型组织：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。12）知识管理：将信息转化为知识是实现人和技术集成的核心，信息技术将用来提供信息和知识综合能力机械制造行业推进方向及构建方案推进方向为保证ERP成功、稳健的运行，根据机械制造行业的情况，将整个过程分为近期与远期第一阶段 近期包含：n 首先要把信息化作为企业的战略来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端，不正确的实施方法。克服那种重视技术，轻管理；重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误n 基础数据：系统配置、基础设置、内部机构、开单单位、核算帐套、分销体系、客户、供应商、帐套管理、产品数据、PDM接口等功能n 加强库存和物流管理，在实时、准确的库存数据基础上，建立存货核算体系，保证物流、资金流的实时性和一致性；n 支持分销的订单、发货、库存调拨、分销核算，实现对集团模式、分销体系的销售业务和物流管理，并支持向服务管理拓展；n 支持采购件、外协件的计划、供应和结算管理，实现对供应链前端物流的管理，保证供货周期和供货质量，确保交货期。第二阶段 远期包含：n 规范基础数据、表单、业务流程的编码体系，实现内部数据、单据、流程的标准化，建立规范的基础管理； n 建立“机械行业”特征的产品分类、产品编码体系，实现EBOM、GBOM、CBOM、PBOM等管理与应用，体现机械行业产品特点； n 生产制造：内容包括主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、能力需求计划（CRP）、车间作业计划、车间任务单、工作中心派工单、质量管理、设备管理、人力资源、工资管理等功能；n 紧紧围绕“交货期”“成本”，计划、执行、控制整个生产过程的物流和资金流，以保证对交货期和成本的控制；n 支持对“库存生产”“订单装配”“订单生产”“订单设计”四种生产模式的灵活处理，满足单件小批、客户个性化订单需求管理；n 建立核算帐套，支持多组织集团模式的业务框架，覆盖企业集团、分公司、办事处的分销和生产分支体系； n 财务核算：分销核算、内部核算、应收帐款、应付帐款、财务接口、成本核算等。n 实现细化的成本管理，采用实际成本方式，实现对核算到车间、工作中心或工序的成本核算，支持对订单的成本跟踪。第三阶段 持续服务n 企业流程规范化，公司制度完善化n 搭建部门之间协调沟通平台，办公OAn 帮助企业制定近期和长远的方针，提供可靠的数据和分析平台n 帮助企业不断适应和提高市场竞争力n 帮助员工制定职业规划方向，搭建知识和学习交流的平台n 帮助企业和客户以及供应商建立完善的关系n 帮助企业提升管理和控制成本结合实际严格数据采集1. 将原统计中，手工操作情况下的一些重复统计、转移统计、各职能分别统计重新分工，让直接职能部门或职责人去分散采集，集中录入系统。2. 严格出入库手续，特别是销售退货手续、产成品入库手续，必须做到只要涉及仓库帐务，仓库人员必须收发，并记录在帐。严格材料领用、回料入库手续，并且要结合具体工单，严格按工单发料；原料使用增加材料成本、回料入仓回冲材料成本，以便计算每批产品材料成本。3. 严格控制盈亏数量，盈亏数量一般是由于手续不齐全、流程有漏洞、仓库人员责任心不强造成的。仓库资料的不可信、不准确造成的恶果是致命的，通常MRP计算、CRP产能运算、采购运算、车间中间品生产都会产生误差；如果将误差扩散，往往造成ERP系统的失败。4. 尽可能按计算机计算出来的生产建议，结合经济批量来组织生产。5. 质量统计可与产量同步进行，由车间生产人员制单、检验人员填写、仓库人员核对6. 严格控制数据采集的延迟时间。密切沟通保持系统先进稳定，存精去粗二次开发1. 每个企业皆有部分个性，个性往往作用于特定的时期、配备。通过双方共同努力，将部分不良的个性修改成比较正规的具有共性的行为；同时，根据企业一些比较好的有特色的个性，二次开发系统，以适合企业。对于，一些不良的个性行为，由于特定原因不能立刻修正的，系统要留有三次开发的余地。2. 严重违反数据采集原则的不良流程，要修正并优化。3. 计划、执行、反馈地去修正系统的运行。上线成功后公司应针对系统反映出来的企业情况，不断的提升员工的工作，将系统功能发挥至最大化，起到系统能帮助企业不断提升竞争力的真正作用，而不是为上系统而上系统。网络硬件平台1. 服务器：建议购买惠普或者IBM、DELL等品牌机。基本配置为：CPU P4 2.0G或Intel Xeon；内存 ECC1G及以上； SCIS万转硬盘、支持RAID1硬盘镜像备份功能，73G以上。Windows2000 Server SP4或Windows2003 R2。2. 局域网，用到ERP系统的相应部门电脑要联网。3. 要配备相应针式打印机，以便打印单据，如：发货单、领料单、入库单等4. 近远期网络结构图机械制造行业报价机械制造ERP-AIO7.0租赁服务报价n XX企业年租赁服务标准价格为 XX万元（每年）（含17%增值税）。n 年租赁服务费用总计：人民币（大写）XX元整，（小写）XX RMB（含17%增值税）租赁服务价格包含n 软件使用费 软件是个高科技的产品，但是用不起来，您的投资将一文不值！而对于我们来讲只是复制而已。n 二次开发费 因为产品的灵活性和研发实力，我们承诺二次开发费包含在服务费中，这在一般的代理商或分公司是不可能的。n 软件升级费 为客户将来的需求以及技术进步带来的产品升级免去后顾之忧。也不至于被软件公司绑架。n 管理咨询费用 这个是管理咨询公司的服务，一般的软件公司不会包括这项服务的， 对于我们的会把其它企业做的比较好的一些管理经验带到贵公司，帮助企业提高管理水平。n 实施费用 针对民营企业管理起点低、员工素质偏低、计划执行能力偏弱导致培训和实施周期长的情况，实施承包模式免去了客户的担心。n 用户端口数量不限制 ERP实施应该深入企业各个管理环节，它是一个流程的、系统的、闭环的管理系统。用的人越多，系统给你带来