XXXX企业大幅度砍掉成本的秘密.ppt

企业简单实用成本控制赢利技巧,企业成功靠什么?,反应迅速：比别人抢先一步占领市场研发能力：研发出新品取得垄断利润投机取胜：钻市场空子，打政策擦边球,管理大师杜拉克说，企业经营者需做两件事第一是销售，第二是控制成本,增加收入是长枪，用长枪冲锋陷阵！扩大销售渠道，增加收入源降低成本是砍刀，把成本砍到最低，把拖累三军的不和谐东西砍掉，轻装上阵会使刀弄枪，你在战场上威力无穷！,一、降低成本是企業提高利潤的根本,很多企业员工辛苦忙到晚，领导也天天加班，可利润上不去。你的武器锋不锋利，枪够不够尖，刀够不够快，管理方法够不够科学，管理制度够不够完善,营销是要攻克的堡垒，成本是大后方，在英勇攻克堡垒时，也要花甚至更多工夫巩固大后方赚来的钱，营销打出来的市场，因财务系统混乱，没砍掉成本，导致严重浪费，甚至错误决策，最后功亏一篑,如果收入为10，成本是9，利润就是1。1091。想尽一切办法削减成本，把9降低8，108等于2，降低10成本，利润翻一番微利经营时代，拼的就是节俭！,案例:秦池为何昙花一现,96年11月，名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币天价，买下央视黄金时间段广告，成为令人眩目的两届“标王”。95年曾以6666万元人民币夺得“标王”,秦池酒厂是山东临胞县一家生产白酒企业。一夜成名白酒身价倍增。中标后一个多月时间，签订了销售合同4亿元；头两月销售收入2.18亿元，实现利税6800万元，相当于建厂前55年总和至6月底订货已排到年底。96年销售由95年只有7500万元一跃为9.5亿元。巨额广告投入带来惊天效果。管理层十分满意。但新华社98年6月报道：秦池生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局,秦池在企业财务管理分析,（一）巨额广告支出使经营杠杆作用加大，给企业带来巨大的经营风险,利润=销售量（单价一单位变动成本）固定成本总额产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定生产能力范围内固定不变。这三要素属常数利润高低取决唯一变量产品销售量。产品销量大小取决于产品市场份额。同类产品多又难分上下，品牌是争取市场份额有效捷径角逐标王是树立品牌提高市场份额较佳方案,巨额广告支出改变企业原有成本结构，使固定成本在产品成本中比例增大；并且加大了经营风险。只要市场有风吹草动，会使经营陷入困境,97年秦池陷入难以自拔经营风险中（1）4万余家白酒企业使生产量远大于销量；洋酒进入使白酒在酒业消费中比例下降。秦池市场份额面临严峻考验。（2）一流品牌没有一流产品质量作保证。96年12月某报4篇关于川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”报道，使秦池陷入危机之中，形象损害（3）3.2亿元巨额广告费是巨大包袱。一方面使现金流困难，另一方面大大放大了企业利润对销售量的依赖程度。只有稳定市场份额，才能确保可持续发展。,（二）资产结构失衡，导致盈利能力与流动能力矛盾恶化,企业资产盈利性与流动性间存在着矛盾。流动资产变现能力强、流动性高但盈利能力低；固定资产等长期性资产属盈利性资产，可带来利润，但变现能力低，流动性差。企业应在盈利性与流动性间权衡，保证盈利性与流动性适度平衡，确保稳定发展,秦池为县级企业，总资产规模和生产能力有限。滚滚而来订单，仅凭现有生产能力难于应付。出路两条：1、加大资金投入，对现有厂房设备更新改造或扩建，提高生产能力。受两因素制约：（1）资金。巨额广告投入使现金流受到影响，扩大生产能力所需大量资金来源只有依靠银行贷款解决，而贷款使资产负债比例提高，还贷压力加大。而生产规模扩大，使固定资产比例提高，流动资产比例下降，流动能力和变现能力受影响，资产结构失衡。（2）生产周期制约。厂房设备购建，白酒酿造，都需一定周期，难于短期立即满足眼前客户订单。,2、要在短时间内满足客户订单需求，另一出路是与周边白酒企业横向联合或收购其他企业。但两者都难保证产品质量，其品牌和市场份额维持更需要一流质量作保证。秦池酒厂陷入提高企业盈利能力和维持一定现金流相互矛盾进退两难境地，面对客户订单必须作出选择。结果将使企业经营风险不断加大。,（三）财务资源有限性制约企业持续发展,现金流动上应形成良性“造血”功能机制,秦池一方面扩大生产规模、提高生产能力，提高了固定资产长期性资产比例，流动资产在总资产中比例下降，降低了企业流动和变现能力。另一方面，巨额广告支出和固定资产上投资所需资金要求企业通过银行贷款解决，此类贷款为短期贷款，而这被用于资金回收速度慢、周期长的长期性资产上，形成短贷长投的资金缺口压力。,如果有较健全造血功能机制良好经营活动现金流动机制，资金缺口通过现金预算安排和合理资金调度可部分化解压力。秦池所面临现实问题是：在流动资产相对不足从而使现金流产生困难同时，年内到期的巨额银行短期贷款要求偿还，从而陷入“到期债务要偿还而企业又无偿还能力”的财务困境。,启示和教训,第一、固定成本使企业在产生经营杠杆作用同时，也带来相应经营风险。要确保销量持续增长，做广告树品牌是有效方式。但广告投资应与销售业绩保持适度平衡，否则会带来巨大经营风险。,第二、财务管理重点在资产负债表左边。企业资金筹措是企业理财重要内容，但外来资金对企业发展仅是一种“输血”功能，可解决一时资金难题，但长期稳定发展，必须依靠来自于经营活动的良性造血功能机制造血功能机制形成只能依靠资产合理有效利用，保证现金流入与流出在时间、数量和速度上协调,第三、合理资金调度需以资产结构平衡、资本结构平衡以及资产负债表左右双方结构性平衡为前提。任何一方失衡，都将导致企业资金流动发生困难，陷入财务困境,1.1視成本為魔鬼是企業成功之道,企业有三大成本：可变成本:包括产品制造成本，采购成本，人工，直接营业税，佣金固定成本:房租，水电，员工工资，福利，保险，通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬税收很多企业收入好，但没利润没现金,1.2如何培養時刻的成本意識和觀念,案例：百安居的成本控制,百安居B&Q，隶属世界500强企业，英国翠丰集团，99年进入中国内地，至今开设32家分店中国市场07年营业额40亿人民币，公司将节俭发展为一种生存哲学,北京四季青桥百安居一楼卖场，华北区百安居总部在此，与明亮宽敞卖场比办公区寒碜。总经理办公室简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜，没有老板桌，总经理椅子和普通员工一样，没扶手。总经理手中签字笔只要1.5元百安居节俭哲学：企业所有支出都是建立在可给客户提供更多价值的基础上。即所有投入都应为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。,有没有老板桌不成问题，选择廉价笔理所当然!对客户没有直接价值的支持部门照明控制，空调温度控制。因为客户不会为你的奢侈买单!正是这种节约意识，百安居营运费用占销售额百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米建材超市，销售额只有金四季1/2，营运费用多出一倍,从客户角度评估企业所有支出，不让客户多花一分冤枉钱百安居营运成本中对人事成本控制，特别对员工数量重视2万多平方米卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。店员由三部分组成，固定员工、供应商促销员、配送和收银中小时工，在衣着颜色和标识上区别。临时工占20%30%，主要在部分配送和收银工作中使用。,没有数字衡量就无从谈节俭和控制。对一些直接，显性成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，每笔支出都有据可依，执行情况会与考核挂钩。员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，营运报表上记录着137类费用单项。其中可控费用(人事、水电、包装、耗材)84项，不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项营运费用被细化到几乎不能再细化地步，有的甚至单月费用不及100元,每月/每季/每年由财务汇总发到管理者手中，超支和异常数据用红色特标，在会议中相关部门需对超支部分做出解释。一套成型操作流程和控制手册在百安居使用，从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本方法。如将用电节俭规定到了以分钟为单位，用电时间控制点从7:00到23:30,营运控制手册前言写道：员工不要混淆抠门与成本控制关系，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，讲究花钱效益。降低损耗，人人有责的口号随处可见。这种文化灌输从新员工入职培训时开始，在每天晨会中不断灌输、强化。节俭成为百安居一种企业组织行为，甚至植入到员工文化血脉中,二、管理者要克服的成本4大障礙,2.1不懂財務，不看賬目，害怕數字,李嘉诚曾说：年轻时喜欢翻阅上市公司年度报告，表面上沉闷，但这些会计处理方法优点和漏弊、方向选择和公司资源分布对我有很大启示。管理人员对会计知识的把持和尊重、对现金流以及公司预算的控制，是最基本元素,企业家不爱看账目。心中都有一本账，但不重视财务这本大账企业家害怕数字，有很多数据、术语听不懂，便不再和财务沟通：就照我说的做！不懂装懂，危害无穷,2.2喜歡事後算賬而不是事前控制,老总合同签完才跟财务说：这笔账怎走？财务上怎么处理？很多事情已晚了这笔合同利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金没事前考虑，成本控制无法谈起，即使想控制，也不知道刀该砍在什么地方,2.3多用數字，少用含糊描述,语文管理常用词：不错，有增长，有提高，效果还行，基本满意，比较稳定数学管理常用词：增长率，利润率，税率，资产负债率，销售额，百分比用数字说话,2.4管理者必須懂得的三張表,损益表、资产负债表、现金流量表，是行军打仗地图。没有地图就迷失方向。不懂这三张表就失去控制力，必败无疑！,资产负债表位于三表之首，反映企业资产状况，有多少自有资金，多少外债，一看便知如果企业陷入债务危机，资产负债表就鸣枪警示，就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。,损益表反映企业获利能力，有多少收入，有多少利润，有多少成本，一览无余。在损益表上，净利润=收入直接成本费用所得税。抓牢表上所有数字，就控制了整个收益状况。,现金流量表反映企业现金流量。现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。,三、管理者應緊緊抓住幾個重要成本數字,行军除熟悉地图地形，还要熟悉武器、粮草弹药，再抓住几个基本而重要数字，就万无一失,3.1現金流,现金流是企业生命之泉，每天紧盯现金，是珍惜企业生命的表现。,3.2損益平衡點,每月大多须等到财务报表出来后，才知公司最近表现怎样，这个时间落差很可能影响决策速度让财务人员提供损益平衡分析，即你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，可以马上判断这段时间是赚钱还是赔钱,3.3銀行對帳單,每月银行会寄对账单，会计人员也许没时间核对这件重要工作。很可能公司运营已好几年，没人查对过公司户头了,3.4積壓的訂單,有些订单来了，却一直没处理，以致耽误了交期。看看那些积压的订单，知公司是否有问题，问题有多严重。,3.5產品庫存,库存多少合适有一个严格计算标准，财务人员计算出来老板要随时清楚，公司库存是否适当,3.6退貨記錄,如果退货数量增加，表示内部质量管理有问题。掌握退货数量是关键,3.7員工人數,每月计算下员工有多少人。业务增加，公司雇用员工人数可能不知不觉增长，甚至当业务没增长，员工人数仍无声无息增加每月一张统计表，掌握员工人数及增长曲线，看公司是否用人无度,案例：小企业的财务管理之道,南京仁杰电子公司是南京电子一条街上一个不足20人小企业，但它能在电子产品激烈竞争下始终保持较高赢利水平，与其财务理念有很大关系。,成本控制有张有驰,仁杰电子是私企，注册资金300万。代理国内和国际品牌通讯产品，也负责对终端用户的安装。为节约人员开支，采取不同处理客户:对少量终端用户安装业务采用临时聘请熟识工程队；对机器日常小规模维护，采用对业务人员进行普及技术培训方法；针对高端机器紧急修理采取和上游厂商签订维护协议方法。,人人参与财务管理,公司推行“人人参与财务管理”的模式。在走廊以板报形式，由财务人员每天按合同具体条目更新现金回收状况；业务人员经常来查对，讨论自己负责合同的收款；主管也获得对二级经销商回款情况的估计。应收账款收回前只不过被看成费用，也不会给相应销售人员支付佣金。杜绝了他们只管签合同而不管实际收款的情况当然如企业业务量较大，可建立应收账款电脑管理系统，对客户适时监控。,重视存货管理,公司对每月销量细致统计，并设定管理软件中库存模式，一旦存货低于警戒线立即补货。公司存货占用资金非常低。和长期合作企业详细协议。付款比例按照与买方合同收款比例同步，降低了由于付款时间差引起的对现金大量占用风险，也对厂家为机器设备安装期间提供售后服务起到牵制作用。对小型设备突然出现的需求量浮动，采用向同行调货实现，虽比直接从供货商调货价高，但次数少，比囤积大量库存占用流动资金合算,3.8產品銷售量,企业家要定期追踪销售量，才能清楚掌握业务状况。也许营业额不断提高，但销售量可能下跌，市场占有率在萎缩营收之所以成长，是因产品调价关系,四、降低成本的几套實戰工具,看清楚你的財務地圖,4.1資產負債表格式,通过分析资产负债表全面了解公司健康状况，是否“超重”欠银行和供应商有多少钱，是否“贫血”账面上现金和现金等价物是否过低，及“新陈代谢”是否正常存货和应收账款是否过大。利润表只是反映表面现象，是成绩单，公司真正实力要在资产负债表中才能体现出来。,资产项目,分为流动和固定资产，流动资产可在12个月内变现资产，对账上有多少现金，包括可随时变现短期资产应关注，这对公司能否正常经营至关重要，可帮助公司渡过困难时期，也是未来支持业务增长最直接财务资源。当现金储备快速下降，且长期保持低位，公司很难实现扩张。但现金储备过多，且长期保持高位，很可能意味着公司找不到好的投资项目，未来成长性难以期待。,应收账款是公司客户收到货物或接受服务但未支付给公司的货款。如果产品和服务很受市场欢迎，应收账款规模就不会太高，客户会非常愿意及时付清货款。应收账款规模不断扩大时，很有可能预示着销售不畅，虽然损益表上账面收入和利润在增长，但未来销售可能会下降，并加大了坏账风险，公司业绩可能会发生不测。,存货是库存尚未销售出去的商品、半成品和原材料，是公司潜在收入来源。如果存货规模增长势头超过主营业务成本增长，要警惕是否出现货物销售不畅，需要到财务报表附注中检查存货构成情况。如果存货规模扩大是由产成品增多导致的，很有可能表明销售出了问题；若是原材料快速增长，通常是件好事，可能预示下游需求旺盛，所以公司大举采购原料，未来销售有可能实现快速增长,负债项目。也是根据能否在12个月内偿还而分为流动负债和长期负债。流动负债主要包括银行短期借款，用于补充营运资金，只可用于短期用途，如果发现短期借款被用作长期用途，例如购置设备或进行固定资产投资，即短债长用，就可能加大财务压力,流动负债另一需重点关注科目是应付账款，这是公司拖欠上游供应商货款。应付账款规模较大，说明公司在生产经营上主动性较强，占用供应商资金，从侧面反映了公司在市场上强势地位。流动负债中预收账款是预收下游客户预付款或定金，预收账款出现快速增长，预示着未来销售收入和业绩会快速增长，是判断短期业绩变化重要指标。,负债科目中最主要构成是需支付利息的债务，即有息负债，包括短期借款和长期借款。投资者偏好那些有息负债率不高的公司，财务负担不重，财务资源相对丰富，有利于支持未来业务扩张那些负债规模过大的公司会引起担忧，一旦业务状况恶化，银行等债权人催债就会导致公司发生严重偿债风险，造成资金链断裂,股东权益项目。总资产减去总负债就是股东权益，反映总资产中除了归债权人所有部分外，还有多少归股东所有，股东权益又称所有者权益和净资产股东权益中总股本部分一般变动不大，投资者更多关注的是留存收益变化，这部分净资产是历年来盈利积累，可用作再投资和作为利润分配。留存收益越多的公司，财务资源越有保证，可不必依赖债务或股东继续注资来实现业务的扩展，也更有实力大举分红。,4.2损益表格式,损益表，或称利润表，是投资者打开一份上市公司年度或季度财务报告最先看到的内容，里面包含的信息，如主营业务收入、成本费用、利润也是投资者最为关注的公司基本面数据。一份损益表可以告诉投资者一家公司在特定时间内产生了多少销售收入，为实现这些销售收入投入了多少成本和费用，以及在减去所有账单和税单后最终赚了多少钱，即利润。那些收入增长快于费用增长的公司，是投资者最为中意对象。,收入层面主营业务收入，或称销售收入，是损益表中最容易理解部分，反映在报告期内销售所有产品或服务所产生的收入。大多情况下，只有主营业务收入持续增长，才是提升利润的最根本办法，是市场竞争力和市场份额不断提高的标志有时利润短期表现不佳，但只要主营业务收入可快速增长，能有效扩大市场份额，也会带来信心公司还有其他业务收入，如销售边角废料产生的收入，及公司进行长短期投资产生的投资收益，可能还有政府补贴、资产重组收益等构成的营业外收入等。但由此带来业绩增长很可能只是表面繁荣，难以持续，业绩大涨后很可能是业绩大跌,费用层面产生主营业务收入有各种投入，体现两部分，一是主营业务成本，二是三项费用，即营业费用、管理费用和财务费用。主营业务成本是为产生主营业务收入需直接支出的成本和费用，主要包括原材料采购成本和固定资产折旧费用。折旧部分变动不大，需关注原材料成本变化。三项费用反映公司运营费用，如营销广告费、办公费、工资、研发费、利息费等。是衡量公司内部运营效率高低重点研究的，通常用占主营业务收入比重来衡量，如果三项费用占主营业务收入比重下降或低于同类公司，说明公司在内部管理效率上具有优势,利润层面是主营业务利润、营业利润、利润总额和净利润主营业务利润又称毛利润，来自主营业务收入减去主营业务成本，可用毛利率，即主营业务毛利主营业务收入衡量。毛利率越高，公司扩大再生产能力越强；而微薄毛利率会限制收入和业绩扩张能力，增大业绩波动风险。营业利润是主营业务收入减去主营业务成本和三项费用后得来，营业利润率（营业利润主营业务收入）反映公司主营业务盈利能力关键指标。,公司不仅要尽可能压低主营业务成本，还需在三项费用上挖潜增效，最终业绩才能得以最大化。利润总额是营业利润加上投资收益和营业外收入后的公司税前利润，将其减去所得税后就得到净利润。到了这一步已是利润最终体现，但由于掺杂了非主营收入带来的利润，持续性和可比性可能会降低，一份“干净”的净利润成绩单最好全部是由主营业务产生利润所构成,4.3现金流量表格式,损益表反映公司账面上收入和支出情况，采用权责发生制来记录在报告期内营收状况，即不论是否有实际现金收入和支出，只要交易一经确定，就可以记录为收入和支出。这容易出现误导信息，比如公司损益表记录的销售收入并没带来真实现金流入，而是以应收账款形式存在现金流量表反映公司真金白银流入和流出。没有现金流量表披露公司实际收入状况，会被公司漂亮的账面利润所误导。账面利润表现得再好，如果没转化为实际现金流入，就可能给公司发展带来麻烦,现金流量表由三部分构成：经营性现金流、投资性现金流和融资性现金流。经营性现金流反映公司销售商品和服务实际收到的现金，减去实际支付成本费用后就得出现金净利润。净利润远大于现金流，甚至现金流出现负数，表明账面利润质量很低，销售并没有产生真金白银，大量货款能否收回还不确定。经营性现金流很低甚至为负，只有在一种情况下才可以得到谅解，那就是公司业务正处在高速扩张期，大量的原材料购进影响到正现金流的实现，在这种情况下，只要销售可以保持快速增长，现金流最终会和净利润相匹配。,投资性现金流主要反映公司在资本性开支上投入，如购买机器设备、构建厂房等支出，还包括对外长、短期投资所用现金，如收购、参股其他公司，购买有价证券的短期投资等由于公司发展需不断进行投资，因此投资性现金流净额为负很正常，也是必要的。如果投资性现金流净额出现正的大幅增长，且不是由投资收益带来的，很有可能表明公司不再加大投入和扩大再生产，未来的业绩成长性就会受到质疑。,融资性现金流是公司发行股票债券或向银行借款等融资行为带来的现金流入，以及偿还债务、支付股息和回购股票的现金流出。这块内容要比经营性现金流和投资性现金流的重要性低一些。,砍掉成本的几种策略,1、現金回收及支出的技巧,现金回收技巧,加速收款。如果客户在30天内偿付货款，给予2%折扣；60天内付款，就给予1%折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣方式鼓励销售回款,现金支出技巧,推迟支付应付账款。一般情况，对方收款时会给企业留下信用期限，企业可在不影响信誉情况下，推迟支付时间。要让你的员工软磨硬泡，斗智斗勇，如果哪个员工早收款晚付款做得很出色，你要给予奖励，并推广他的经验。,2、多租少买,一些企业赚钱后就迫不及待购置自己厂房或大型设备，往往自己厂房或大型设备建好后，企业也被银行债务拖垮了。所以需要占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产，一定要尽量租用。鼓励员工个人买车，办事时用他们自己的车，然后按行驶里程给他们报销汽油费，再给一些补助。,3、现金不是越多越好,砍掉过多的现金，能给你带来更多利润！持有现金多了，你不利用闲在那，就不能让它们发挥作用，如果把这部分现金利用了，增值了，利润就出来了，另外持有大量现金还会增加你的管理成本。,确定公司最佳现金持有量。计算方法：现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数现金周转次数主要取决于你的存货天数和应收、应付账款支付的快慢。尽量降低你的存货天数，尽量加速回收你的应收账款，拖延你付款的时间，能有效利用你的资金。,4、晚点付工资,员工工资是笔不小现金开销，有些企业习惯于每个月月初发当月工资，有些月底发当月工资，有些每月15日发放上月工资，还有每月25日发放上月工资。最后一种方式延迟发放时间有25天，公司相当于有25天无息贷款可利用。,员工奖金一般可占到该员工年薪2050，按季度、年度发放。这样一可将这笔资金投入运营，二可避免员工频繁离职。工资奖金延期支付是一个选择时间点问题，但绝对不能拖延工资。失信于员工做法是很可怕的,5、抵住现金的诱惑,有人想:我有能力圈到钱，银行肯把钱借给我，企业肯把钱借给我，是实力象征，我为什么不借点？先拿了钱再说！借了钱后，企业没有明确投资方向。一些企业一方面有大量存款，一方面还去借款；一些企业拿了钱，委托理财，或者同业拆借，关联交易，最后把自己资金链搞得很复杂很脆弱。,还有一种企业，是真正缺钱的，现金不足了，但不到万不得已，不要借钱。成熟企业即使缺钱都不一定去借钱，而是把汽车卖掉再租回来，把仓库卖掉再租回来，不一定非要借钱，就像当铺一样。企业家要乘轻舟，不要背太重包袱，不要盲目冒进，对现金流管理合理疏导，而不是堵和抽。,投资做点“短、平、快”生意，有很大危险性。首先是“短、平、快”项目一般利润不会太高，亏本也很正常，而且更大风险“快”字容易出问题，本来想着很快收回投资，变得一拖再拖，短期投资变成了长期投资。存定期存款，获利比较低，急需要用钱提前支取时还有利息损失，如果用存单抵押贷款，也会损失利息，明明有钱却因为存了定期取不出，也许这笔钱还是用