集团型公司总部对子公司的管控模式

总部对下属企业的控制模式本公司下属企业管理模式根据本公司的集合、分散程度，分为运营管理、战略管理、财务管理三种管理模式。操作控制型：上是头，下是手和脚IBM是世界范围内确保实施“按需”战略的代表性公司总部从制定战略规划到执行，几乎管理一切。为了确保战略的实施和目标的实现，集团的各种功能管理非常深入。人事管理不仅负责制定集团整体的人事制度政策，还负责各子公司的第二次经营组及业务核心人员的选拔和任免。在进行这种限制的集团中，各下属企业工作的相关性要高。本公司职能人员多，规模庞大，可以做出正确的决策，应对各种问题解决。就像GE在1984年之前引进的一样，总公司职能人员达2000多人。直到成为杰克韦尔奇的首席执行官，才沦落为战略控制模式，总公司参谋大幅减少。这个模型可以形象化为“上是头，下是手脚”。为确保全球“按需”战略的实施，IBM可以认为，每个业务部门都在总部集中管理，在总部制定计划，子业务部门确保实施。战略控制型：上面有头，下面也有头目前，世界上大多数集团公司都在采用或转换这种监管模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体战略计划，各下属企业(或业务部门)应同时制定自己的业务战略计划，并提出实现计划目标所需的资源预算。总公司负责批准下属企业的计划，提出增值提案，批准预算，然后转交给下属企业执行。在实行这种限制的集团中，各下属企业工作的相关度也很高。为了确保下属企业的目标实现和集团整体利益最大化，集团总部的规模不大，但主要集中在执行综合平衡，提高集团的综合利益上。平衡企业之间的资源要求，调整下属企业之间的矛盾，实施无国界的企业文化，培养高层管理人员，管理品牌，共享最佳案例经验等。这个模型可以形象地表现为“上面有头，下面也有头”。运用这种限制的代表性公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前全世界大部分集团公司都在采用或转换这种监管模式。财务管理：有头脑，没有手脚黄浦为榜样集团总部负责集团的财务和资产运营、集团的财务计划、投资决策和执行监控、外部企业的收购和合并工作。下属企业每年都设定自己的财务目标，他们只要实现财务目标就行了。实施这种控制模式的集团中各下属企业的工作相关性可以很小。典型的财务管理集团公司有黄浦。华福集团在全球45个国家/地区经营着多种业务，拥有18万多名员工，包括港口和相关服务、房地产和酒店、零售和制造、能源和基础设施事业、互联网、电信服务等。因为本部主要负责资产运营，所以本部的功能人员不多，主要是财务管理人员。GE还使用了此控制模型。这个模型可以形象地表现为“有头有脚”。可以看出，运营和财务控制是集中化和分散化的两个极端，战略控制处于中间状态。但是，有一些企业偏重于集中，后者偏重于分散化，将状态的战略控制型进一步细分为集中化的“战略独立型”和“战略指导型”。管理模式不是“最佳”:仅“最佳”广义控制模式没有“标准”或“万能”模式，没有“最佳”模式，只有“最适合自己”模式，并且会随着一些外部因素的变化不断调整。影响集团公司组织结构特定形式的因素包括竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、经营传统、政府政策、法律法规、集团所属的各种发展阶段等。因此在现实生活中，集团公司的组织结构实际上以一种混合形式存在，他们大多以母公司体制为基础，混合事业部和职能制。在业务战略的需要中，对于处理公司集团主要产业发展方向的控股子公司，母公司可以通过股权替换、收购等方法使其成为全体出资子公司，实现公司的完全控制。全资子公司的情况，根据任何考虑，也可以转