薪酬制度设计方案汇报

薪酬制度设计报告，目录，第一，当前薪酬政策的存在和需要解决的主要问题2，薪酬方案设计的总体思路，原则和3个阶段，新分配政策的主要特征4，薪酬方案的主要内容5，员工分类说明，当前薪酬政策的存在和需要解决的主要问题，公司现阶段实行“职务工资绩效奖金”结构的薪酬管理系统，以及这种工资体系的激励不足，对同一工资的平均主义严重，发生了吃一点“大锅饭”的现象，(1)想留下的人不知所措，一个不想离开的人也没有；(2)员工工作积极性低的问题。随着公司的增长，目前的工资制度不再适合，必须建立新的、科学的薪酬体系，发挥工资的最佳激励作用。分析公司的薪酬状况，分析薪酬结构收入差距支付方法薪酬体系，当前薪酬政策的存在和需要解决的主要问题，如何在原有薪酬体系下设计有效的激励和约束机制？如何打破身份线，统一设计工资制度，转变为企业的职级制？资本分配和劳动分配的结构比例关系如何处理？避免“大锅饭”的问题？不同年级的目标工资管理模型是如何设计的？如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效联系起来，发挥绩效评价管理中心的作用？目录，一，当前薪酬政策的存在和需要解决的主要问题2，薪酬方案设计的总体思路，原则和三个阶段，新分配政策的主要特征4，薪酬方案主要内容5，员工分类说明，基本原则，总体思路，统一薪酬管理体系，加强激励，加强工作管理，以绩效为中心，公司的目标，薪酬体系设计的总体思路、原则和阶段；(a)缩小合理的收入差距；优化分配结构；对主要部门、主要职位、骨干员工和一线员工进行薪酬补偿；倾斜持续价值创造员工。(二)坚持工资分配与企业经济利益相联系的原则。员工的收入与整个企业的经营业绩密切相关，充分调动员工的积极性和创造性。(三)员工收入与工作责任、绩效评价相联系，形成以工作成果进行工资分配的动态管理机制。2、在设计的基本原则、利益目标导向、工作价值导向、市场价格导向、工作绩效导向、同等绩效条件下，总收入水平不会下降，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这种分配形式的变化必然会带来分配结构的调整；但是无论分配结构如何调整，分配方式和个人财富的形式变化，在相同的业绩条件下，整体收益不会因收入结构调整而减少。薪酬设计坚持公司利益目标导向，设计实现目标的激励和促进机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性，努力实现目标。在身份管理与职务管理相结合的情况下，以职务管理为主，综合考虑各职务的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、工作条件、工作条件等，确定职务价值，根据职务价值确定职务报酬。根据与人才市场价格相结合的后价值合理确定不同水平的工资水平。严格执行事业效果关联，员工实际报酬水平与公司整体利益、部门绩效水平相联系，与个人实际绩效相联系。，1，3，2，4，5，3，报酬体系设计的基本阶段，确定报酬合计标准，选择部门和报酬模式，确定报酬标准，设计报酬结构和关联机制，计算报酬体系，计算报酬管理设计，图：报酬设计基本公司总体报酬静态计算公司总体报酬动态计算员工个人薪金变动比较、员工薪金等级和整体薪金级别调整管理个人员工工资事务、3、报酬方案设计的基本阶段(继续上一页)、1、2、3、4、5、6、确定总报酬、选择部门和报酬模式、确定报酬标准、报酬结构和关联机制2、不同年级相应的工资模式采用管理，技术职务采用岗位制；销售人员使用销售佣金或职务工资系统。直接生产员工使用计时雕塑工资制或后工资制。辅助生产职、工作职采用工作工资制、全租工资、工资计量、合同合同合同合同制等多种形式。确定总薪酬水平，一方面为重新确定公司的薪酬标准提供依据，另一方面为部门绩效工资联系确定适当的绩效工资基数。有关具体确认方法，请参阅后页。1、进行岗位工资制岗位、岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，通过统计回归分析等技术方法，将岗位价值量化为直接体现的工资点。2、销售促进剂岗位，要合理确定他们的提升政策；3、雕塑计时工资制度应统一规范雕塑计时工资标准；4、工资制工作岗位，应合理批准补缺工资限额。选择报酬组合单位、每个组合单位的比例、工作效率关联机制设计等各种报酬模型的相应报酬结构。薪酬组合单位的绩效工资与年度奖金挂钩的机制设计体现了公司的利益导向原则，起到了提高薪酬水平的激励作用。为了测试报酬计划的“激励、公平、运营性”，基于上述任务的报酬管理设计主要包括报酬计划实施的包级别、整体报酬级别调整和个人员工报酬调整管理。目录，一，当前薪酬政策的存在和需要解决的主要问题2，薪酬方案设计的总体思路，原则和步骤3，新分配政策的主要特征4，薪酬方案的主要内容5，员工登记等级说明，新设计薪酬结构的主要特征(详细计算)和工作比较分析，新分配政策可以系统地解决具有以下特点的当前问题：激励、整体绩效工资和部门目标实现率刚性联系协调机制和阶梯逐步整体应计奖金分配政策(以下简称无上述限制)，有更强的激励，通过与利润目标、工作价值、市场价格和工作绩效定位相结合的补偿结构和劳动-效果联系机制，充分发挥补偿导向和驱动作用。明确的指南，可控制的总金额，计算结果公司的人力资源成本通常在现有收益的一定比例内控制。根据统一系统、工作特点，提高岗位3个、11个岗位、分类设计薪酬模式、薪酬激励的目的和效果。分类设计，建立统一的薪酬体系，打破员工识别线；在身份管理与职务管理的结合中，转变为以职务管理为主，反映了内部公平性。，(a)划分工作领域并选择适应报酬模式，(b)确定公司总对象报酬总报酬标准，该年度相应的工资水平标准*工作人员配置=年度总工资标准(即总工资设置标准)，工作地点人员配置标准，(以人才市场价格与现行工资水平相结合，合理确定各级工资水平。核心职务报酬水平充分反映了市场竞争力，一般可替代职务报酬水平请参阅：设置市场中间位置。资料来源：中国英才网，制造业，500-1000人企业规模，取青岛市。、(b)公司总薪酬联系监管机制计算结果说明、激励度比较计算、波动幅度：增加波动幅度可以充分发挥“刺激先进、鞭策落后”的激励约束功能。在绩效工资快速力联系设计中，绩效工资变动范围为40%-120%，意味着实际现金化时，绩效工资差距最多相差3倍。年度奖金下没有上限。事业部门目标实现率在25354120%的范围内，实际奖金最低额和最大差距超过10倍。尊重职位薪金等级结构薪金点系统：工作评估和薪金等级，工作评估和薪金等级划分，尊重历史上的每个等级差异关系，打开相应的薪金差距。您可以通过确定差异工资级别关系、确定级别差异、与公司实际相结合以满足员工晋升空间的需要，并将相同级别(与最高薪金和最低薪金点相比的增长率)设置为40%，将每个级别分为9个幅度。分割工资文件，对合并到工作岗位工资制中的工作岗位进行工作评价，确定工作岗位的相对价值；职能部门和各部门分别进行工作评价。根据职能部门和各部门各自的职务评价结果，分为20个等级，各支付20个等级。薪金点值，薪金点值=总薪金基准/总薪金点总数根据与薪金批对应的每个薪金点值汇总；公司功能部门和每个部门工资单点的值分别根据功能部门和部门相应的报酬合计基准和工资单点的值进行计算。与人才市场价格相结合，初始工资点值为1元。(c)职称制度设计等级等级等级结构设计，下一等级和上一等级适当重叠(30%-40%)，下一等级的5-9号到上一等级的1-3号打开工资晋升通道。冗余度设计，(c)职务工资制设计薪金等级结构图(续页)，(3)职务工资制设计的薪金调查(续页)，(3)职务工资制设计3354薪金组合结构设计，职务工资制组合单元，总工资制，根据工作职责，基本薪金和绩效工资的比例结构可以设计为：基本薪金、年度奖金、福利、绩效工资、=、(3)职务工资制设计绩效工资关联机制设计和分配方法、绩效工资总额关联机制、生产部门绩效工资总额与部门营业利润目标实现率相关联，职能部门绩效工资总额与公司总利润目标的实现率相关联，(c)生产部门绩效工资总额发放=8721；事业单位员工个人绩效工资标准绩效工资支付率生产部门绩效工资支付率与事业单位营业利润目标实现率相关联，上面有封条，下面有底牌。具体的联系比率如下。个人应支付的绩效工资=工作绩效工资率评估期间与部门利润目标实现率相对应的分配比率个人绩效评估结果比率、生产部门绩效工资分配机制、绩效工资支付率最小-最大设计注意事项：一、基本生活保障；第二，工资总额受到控制。(c)职务工资系统设计绩效工资关联机制设计和分配方法(续)，公司职能部门职务工资制员工的绩效工资现金化公式如下：员工当前绩效薪金=(绩效薪金标准累计值x绩效薪金的相应发放费率)x相应的部门绩效薪金费率x个人绩效薪金费率-个人前期至今实际绩效薪金总额功能部门绩效薪金工资支付费率与公司利润总额目标实现率相关联。在以下费率中，保修在顶部和底部：公司职能部门员工业绩薪金的累计发放。员工每月预付个人绩效工资的40%。剩下的60%将根据季度绩效评估结果兑现季度累计绩效工资的80%，剩下的20%绩效工资将根据第四季度绩效评估结果汇总清算。职能部门绩效工资分配机制，(c)职务工资系统设计绩效工资关联机制设计和分配方法(续)，职能部门绩效工资分配机制，公司季度绩效工资标准10万，公司第一季度累计利润实现率120%，部门绩效比率16.7%。如果员工个人业绩为10%，员工业绩支付基准为800元/月，1月，2月为320元，则员工在3月为10000 * 1.2 * 16.7% * 10%-800 * 0.4-800 * 0.4公司第二季度累计利润实现率1.0，部门业绩比率仍为16.7%，员工个人业绩比率为10%，员工在4月和5月每月预扣320元，6月业绩薪金为(20，000 x 1.0 x 16.7% * 10%)-320 x 4-10693*0.8=555元，余额693-555=138元年末清算；例如，(c)职务工资系统设计年度奖金挂钩机制设计和分配方法，1、奖金激励对象参与通过管理服务创新和技术创新提高公司价值的职务员工、公司或部门利益联系奖金分配激励；特别是公司和生产部门，包括业务线经理、副总裁、业务线总经理和副总裁，以及负责管理服务和技术创新的员工。其他职业对各自的特点，有年度奖金和其他奖励(1)与销售额直接相关的销售职位、销售促进政策的激励。(二)与产量直接相关的直接生产岗位，通过制定配额标准，通过时间计算法受到奖励；(3)与服务质量相关的可社会化职位，特别是数量比较集中，可以逐步社会化的白领，为了提高其服务质量，合理控制成本水平，参考市场价格，有针对性地采取包租工资制、内部协议合同、计量制(如车公里数)等多种补偿方式，给予奖励。2、奖金政策公司奖金目标标准以目标利润的10%为基准。业务部门和职能部门的奖金是分开设计的。，该资料是以确保股东红利目标为前提的计算资料，(c)后期工资制设计年度奖金联系机制设计和分配方法(续)，1)生产部门年度奖金总额基准部门营业利润联系在一起，分拆全部累进制，以下没有上限；(二)生产部门要将年度奖金总额与事业部门年度综合评价结果联系起来。年度奖金总额=年度营业利润年度奖金推导率部门年度综合评价年度奖金推导率，2，生产部门年度奖金分配发放各部门制定奖金总额中的奖金内部分配方案，并报告公司人力资源部门备案。生产部门年度奖金发放方法参照功能部门奖金分配方式执行。生产部门奖金挂钩和分配机制设计，实现率段说明：计算后，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上一年的利润水平。85%的公司可以分配利润以满足股利要求。公司为了增长，100%实现了未分配的利润。假设XX部门09年的利润目标1000万元，其他目标实现率上的金额试算表，同一部门，上述不同实现率下的奖金总额至少超过10倍。