2014新改本科管理学原理1王利平5竞争战略

第4章企业战略及竞争战略,企业经营目标企业经营战略非竞争战略姿态差别化战略经营资源,经营目标和经营战略,经营目标经营战略及其类型,经营目标,经营目标，是分析企业外部环境和内部条件基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标企业经营目标有经济目标，非经济目标；主要目标和从属目标；目标体系,目标体系,目标由经济收益，企业发展两方面内容构成利润是企业生存的基本条件，是衡量企业经营活动效果的基本尺度，是实现其他目标的前提企业发展是企业目标核心所在，是真正体现企业组织价值、激励企业组织成员努力奋斗的方面。通常表现为销售额、总资产、规模等对管理者，是事业成功的标志；对职工，能带来工作机会的增加和报酬的提高；对所有者，意味着资产增殖。企业发展，还反映了企业完成基本职能的程度,目标体系,企业必须满足所有者、管理者和职工三个基本主体的目标或要求。这些目标必须与基本目标相一致，要与基本目标结合起来，形成一个具有内在一致性的目标体系企业社会责任，不属于企业目标的组成部分，而是企业正常经营，实现企业经营目标的基本约束条件,经营目标的重要作用：,1.目标反映组织追求的价值，是衡量企业活动的价值标准，是企业组织生存和发展的意义所在2.为企业各方面活动提供方向，企业一切经济活动的目标和依据，具有指导、统帅作用3.实现企业与外部环境动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展,经营战略,企业为实现经营目标，通过对企业外部环境和内部条件分析而制定的较长期的、全局性的重大决策解决企业组织与市场环境结合的问题。特征：1.根据总体发展的需要而制定，追求总体效果2.要点不在于内部，主要考虑环境对企业的要求3.为谋求长期生存和发展的统筹规划4.与行动有关的设计，注重与现实结合5.不是无生命的财和物的设计图，最重要的内容是人,企业战略和事业范围战略,战略可分两方面，即企业战略和事业范围战略企业战略是为确保持续竞争优势的基本战略选择。是企业在独立的事业战略之上的、更高层次上的、为了确保竞争优势所采取的战略方针它决定在哪些事业领域，以一种什么样的事业组合竞争，不同事业间如何分配资源等目标是使企业在所有竞争对手中技高一筹，占据有利位置企业战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店铺到大企业集团，都离不开企业战略,公司战略,业务战略,职能战略,运营战略,公司层管理者,业务层管理者,运营管理者,职能管理者,多元化公司的战略制定层次,单一业务公司的战略制定层次,业务战略,职能战略,运营战略,高级管理层,运营管理者,职能管理者,事业范围选择,每个事业领域都采取最优战略不现实，必须有选择企业若干经营事业之间不是完全独立的，通常不同的事业之间有相乘效果。不管是技术、商标品牌、市场网络、还是经验，都可以在事业间转移和共享企业的活动不限于一个市场或一种事业，事业范围选择本身也是一种战略事业范围战略，也称多种经营战略事业范围的选择，要考虑市场与技术两方面因素,开发新产品,市场开发,已有产品,新产品,新型生产、流通、技术、营销发展方向,新市场投入新产品,市场渗透,市场开发,产品开发,多种经营,现市场,新市场,多元化,一般情况下，事业范围扩大战略同时包括技术范围扩大和市场范围扩大这两方面的内容市场范围和技术范围同时扩大，即多角化经营或多元化经营战略,（一）市场竞争的本质,现代市场经济竞争经济社会资源分配形式有两种：一种是市场竞争，一种是计划在全社会范围内按计划分配资源很难取得满意效果，市场机制通过竞争实现社会资源分配。企业内部资源分配基本上是按计划进行市场竞争的形成建立在一定条件的基础上。1.市场上有买方的卖方两种参加者，双方为寻求自己的利益而行动2.各方都按自身的利益自由判断，在平等条件下竞争，不受任何组织控制3.各参加者与能够给自己提供最有利条件的一方交易，如果认为交易对自己不利，可以自由改变交易伙伴,（二）市场竞争的意义,竞争可以使企业提高适应市场需求的能力，增强活力。意义：1.最大限度地确保企业活动的自主性。企业可以不受行政组织指示、命令的束缚，自主判断2.合理分配资源。在满足一定条件基础上，市场竞争能带来合理的资源分配3.充分调动经营者的积极性和主动性。优胜劣汰是市场竞争的规律，竞争结果必然产生失败者。企业要想在竞争中获胜，必须付出加倍的努力,（三）市场竞争的局限性,市场竞争的局限性：1、不确定性。尽管信息技术进步，但企业仍无法完整掌握决策信息，竞争的市场上存在很大不确定性2、不公平竞争。竞争必然产生失败者。有的企业因努力不够而失败，一些企业由于某些自身难以克服的原因，不具备参与竞争的基本条件3、资源浪费。某些情况下，市场竞争会导致资源的浪费4、机会主义行为的出现。一些企业不择手段，欺诈和损害竞争对手,竞争战略,绝对的竞争和无竞争状态都不是理想状态。绝对的市场竞争，你死我活、两败俱伤式的竞争，会使资本收益率降到竞争平衡收益水平，获胜企业也会降低收益最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展。这种愿望根本上来说不现实。企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别化的方式从事竞争，谋求自身的发展非竞争式的竞争战略成为基本手段通过技术开发，取得其他企业短期内难以达到的技术水平，或树立良好的企业形象，形成品牌优势，取得竞争中的胜利另一个极端，即无竞争、稳定状态，对企业和社会都不理想,竞争与非竞争的平衡,把握竞争与非竞争的平衡的问题不是回避竞争或消除竞争，是一种积极的、回避直接竞争，通过形成自身优势而获取竞争成功可通过对某种竞争要素的垄断来排除竞争。三种手段：（1）创造缓和竞争状态；（2）寻找市场空隙；（3）实行差别化,（一）进入障碍与竞争缓和,竞争激烈程度取决于参与竞争的企业数量和它们的敌对行动。创造缓和竞争状态，是限制竞争企业数量，减少敌对行动通过设置障碍，可限制进入市场的企业数量1.依靠法律制度制造进入障碍。政府需要有针对性地对某些行业进行扶持或限制。企业可以主动寻求政府的这种保护2.利用技术创新制造进入障碍。专利，技术诀窍3.利用初期投资规模制造进入障碍,（二）有意识限制竞争,企业间的联合和协作，是减少敌对，缓和竞争的一种做法为了限制竞争，行业的主要企业公开或暗中联合，以维持产品价格，缔结产量分配协定，保护行业秩序和利润水平有的行业中，存在领头企业。由于领头企业在成本方面具有绝对优势，从而使企业具有强大的制裁力和抑制力联合和协作可能失去顾客和同行的理解与信赖,（三）寻找市场空隙,向未开发的和未得到充分重视的市场或只有少数企业进入的市场发展第一个进入市场或成为市场中少数企业之一，可以垄断市场或者接近于垄断状态。小空间同样可以成为大市场空隙是指没有被满足的顾客需求它存在的主要原因是：1.现有企业虽然注意到某种需求但收益不高，不愿涉足2.现有企业没有注意到某种需求3.顾客有需求但自己没有意识到。需要企业诱导、说服顾客，成为现实的需求,（四）市场空隙与市场创造,空隙战略是以利润为目标的战略。须具备两个条件：1.发现竞争对手不能发现的需求。信息差别化积蓄是十分必要的。首先，要随时掌握市场消费动态，及时发现顾客的新需求；同时要注意能够产生新需求的技术信息2.革新的特征。市场空隙是按常识考虑不存在，或者不值一提的东西。要求企业必须打破旧的思维模式，不循规蹈矩,（五）差别化意识,通过缓和竞争寻找市场空隙达到的非竞争状态，不可能持久，迟早会被竞争代替如何维持对部分要素的垄断，是“差别化”要解决的问题差别化，是在满足顾客全部需求过程中，确定在某些些环节形成与竞争对手的差别，形成优势价格、产品性能、设计、质量、形象、服务、促销手段等都可能成为差别化的手段即使差别化带给顾客的价值只有一点，但也是本企业独有的。这种意义上“只有本企业提供这种价值”也就有垄断某种要素的意味,SWOT分析法,SWOT分析法是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strengths)；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境的机会(Opportunities)；T是指企业外部环境的威胁(Threats)优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面判断优势和劣势有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，评价打分，根据其重要程度按加权确定,SWOT分析法,外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择战略,SWOT分析法,行业结构分析,分析行业的结构对企业决定竞争原则和战略具有基础作用根据美国著名的战略管理学者迈克尔。波特（M.E.Porter）的观点，潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。企业应较好地对其施加影响，使它们有利于本企业,新进入者的威胁,新进入者就是新近进入现有产业的公司。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。规模经济；IBM,成本优势。产品特色；宝洁，促销和广告优势。资金要求；公路建设，大型工程。转换成本；微软软件。分销网络的可获性；大商场、超市的柜台费用。政府政策；政府垄断性政策，烟酒。,现有公司之间的竞争,竞争是一个产业内部的直接对抗。强度与下列因素有关：竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航空。生产能力；规模化以降低成本。造纸。退出壁垒高低；能否转行，啤酒业。竞争者的多样性；奇招，不可模仿性，根据特定顾客赠送礼品。,替代品的威胁,替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。,购买者的讨价还价能力,购买者压低价格，要求提高质量或提供更多服务影响产业购买者收购出售者大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。要购买的产品占购买者成本很大比例，购买者有动力四处寻找低价产品；国美直接向电器厂家订货。购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不重要，所以，很容易实现替代，不会影响最终产品。家装用水泥，照明用电线。,供应商的讨价还价能力,供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。下列因素：供应商产业由少数公司主导，向许多公司销售；石油供应商。煤气公司。产品或服务非常独特，或建立起转换成本；王选报纸排版系统。替代品不容易获得；水电气。你喜欢的唯一的东西。铁通供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争；英特尔个人计算机。购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产品和服务，对供应商一点也不重要。不同城市摩托车与汽车对加油站。,差别化战略,差别化战略是回避直接竞争的基本手段。差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化需要从以下三方面综合考虑：（1）顾客的需求是什么（2）竞争对手是谁（3）能否持续保持比较优势前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业经营资源和经营能力。差别化是长期使用、不断战胜对手的手段，要保持长期比较优势,顾客需求核心,实行差别化战略，要了解市场竞争是围绕什么进行的顾客是感觉企业差别，识别优势的主体。企业实行差别化必须把顾客需求作为差别化的起点顾客的需求有多方面，是一组需求。称之为需求束（1）价格（2）产品（性能、质量、设计、连带性服务等）（3）服务（支付条件、售后服务等）（4）形象（社会对产品和企业的认识）需求束会因产品特性和顾客特性的差异而不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也不一样。人们不会过多注意化妆品价格，对日用消费品价格却格外关心,超越单纯差别化,各企业都以需求核心为中心进行差别化，如何使差别化战略脱颖而出，取得成功，进一步找与竞争对手的差别微妙差别化微妙差别化，是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异个性差别化个性差别化，是在以顾客需求核心为中心进行差别化的同时，找到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形成与其他企业不同的特色追求成本优势成本优势战略考虑的是，使企业的成本低于竞争对手的成本赢得成本优势地位，通常要求有较高市场占有率,明确竞争对手,微妙差别化、个性差别化以及追求成本优势，都是在假设竞争对手已经明确的前提下进行的首先认清竞争对手是谁在意想不到之处出现竞争对手，有两种典型情况一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供产品和服务的选择，决定权在于顾客另一种情况，竞争对手是替代品企业圆珠笔看作一种书写工具，就会把生产圆珠笔和其他书写工具的企业作为竞争对手。但如果把圆珠笔看成是赠送品，那就要把提供各种赠品的企业当作竞争对手,确定市场范围,市场范围的确定不容易。说钢铁市场，范围明显。说高性能低价格建筑材料市场，就不明显买口红的女性买的是一种“美的愿望”。企业销售的不单纯是物质的化妆品，而是范围更广泛的“美的愿望”确定市场范围最主要的问题是如何正确理解产品或事业的定义。比较流行的是考虑需求的交叉弹性。它表示某种商品价格升（或下降）一个百分点时，其他商品的需求增加（或减少）的百分点。替代品之间的交叉弹性比较大。市场界限划分，不存在普遍适用的标准。主要是理解问题,竞争领域的选择,除经营资源外，决定企业竞争手段功效和范围大小的另一个主要因素，是企业产品线的广度和垂直统一的深度产品线的广度是指，企业将多大范围的产品提供给市场。产品线的横向扩大实际上就是增加与企业现有产品和服务相类似的新产品和新服务垂直统一是指，是向市场提供产品所必需的各种业务和生产阶段（如原材料供应、产品开发、批发、零售、服务等）都纳入企业内部，实行产供销一体化。产品线的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围,经营资源,与竞争对手相比，企业拥有的经营资源是否具有优势，是决定企业竞争战略能不取得成功的关键必须对经营资源本身有足够的认识,经营资源分类,经营资源分类有多种口径，按人、财、物划分是一种常用口径，经营资源的通用性和固定性。按资源的通用程度划分主要有