制造业成本低减（PPT43页).ppt

精益成本控制与成本低减作战,制造行业,精益核心思想“成本竞争时代”的挑战与机遇,中国制造行业的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代-4大成本压力,成本中心思想售价=,根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断,售价中心思想,利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场,利润中心思想利润=售价-,根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场,成本+利润,售价-成本=利润,成本！,企业经营策略与生存之道的三种选择：,利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要！节流并不是“成本管理中心”的独家业务，而是与“销售”、“采购“、“研发”与“制造”系统的成本控制息息相关！缺乏“使命感”与“危机感”是最大的问题！,精益化成本意识的深刻内涵-涓涓细流、汇聚成川,选择“成本”的2大理由：性价比是“核心竞争力”节流增效的速度远高于开源增效,隐性成本（广义浪费层次）,设计变更频繁销售计划变更频繁，没有严谨的预测性设备故障率高居不下产品或工作质量低下工作效率低下现场安全管理薄弱，事故频发团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划不完善工艺图纸不及时设计频繁修改或变更组织协调失误决策不当或失误,广义浪费层次：不产生附加价值的七大浪费,案例分享：库存策略库存/WIP（在线库存）隐藏了问题-思索：库存乃万恶之源？,设计不良,机械故障,产品不良,材料不良,产能不均,人员过多,JIT物料库存,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,JustInTime,适品适量适时,JIT的概念,及半成品库存,搬运库存产能不匹配库存等待库存,库存管理绩效衡量指标,1、平均库存值,2、可供应时间,3、库存周转率（周转周期)4、呆料率5、帐、物、卡差异率（盘点精度）,增值与非增值CVA&NVA,把不增加附加价值的工作做得再正确不但是不必要，而且是浪费。,精益制造理念的3大宏观评估指标生产方式改革,（1）生产周期（LeadTime）,（2）原料、工程内及半成品库存,（3）生产柔性度（市场反应灵敏度）,共同思索：隐形成本的大危害无法精确计算无法提供财务报表无法直接看见、熟视无睹、习以为常无法通过“行政命令”低减,管控显性成本实战,实战新思路一：-生产用主料的“”管理与物料配送制度,物料清单（BOM）物料清单是为装配或生产一种产品所需要的零部件、配料或原材料的清单。即物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的产品结构,实战新思路二：-生产用辅料的低减,辅料的“准BOM化”用量标准化辅料用量的预实差制度-PDCA辅料本地化采购的推进-单价及杂费的低减大管理指标：使用金额在库金额辅料在库金额的“回转率”管理台当金额,实战新思路三：-物料损耗的“自责损金”制度,损金=额外的物料消耗/生产台数（台当损损耗金额）损金低减的3大手段品质过程控制不良部品退库前的严格确认与数量统计（不良部品+额外消耗部品）不良部品的再生使用损金低减的目标管理与作战,降低原材料成本,第一利润,降低劳动力成本,第二利润,降低物流成本,第三利润,包装搬运装卸运输配送存储流通加工信息管理,物流目标降低成本提高效率,展现供应商的价值二：收益性实现第三方利润源,关注隐性成本实战,任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？,现场决不是狭义意义上的“车间”！现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,企业经营新理念：现场中心主义-决战在终端商场、决胜在生产现场,案例分享一：-设备全面生产性维护（）,小缺陷的种类-灰尘,脏乱,摇晃,磨平,锈,漏水,裂缝,变形2.应该重视小缺陷的理由由小缺陷直接引发的连续反应是没有的通过小缺陷可以找到解决的头绪小缺陷可以诱发其它的要素小缺陷是设备故障的元凶小缺陷是品质不良的元凶小缺陷是设备劣化的元凶小缺陷是设备速度低下的元凶小缺陷是设备安全事故的元凶,缺陷的危害！,设备管理的现状预防保养(Preventivemaintenance),日本在1951年自美国引入预防保养如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不发生故障从而延长设备的寿命预防保养的内容（3级保养制度）：日常保养：加油、点检、调整、清扫、巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月)定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、预防修理：异常发生后的修理更新修理：劣化回复的修理,TPM活动的4大突破,设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自主保全活动设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养设备管理的核心评估指标：OEE,1）设备LOSS的构造和OEE评价指标,设备,6大LOSS,管理指标,作业时间,负荷时间,计划维持,稼动时间,停止LOSS,纯稼动时间,速度LOSS,价值稼动时间,不良LOSS,故障,设备1台当故障频度,准备调整,准备调整时间/回,空转瞬间停止,空转、瞬间停止频度,速度,理论CYCLETIME实现,工程不良,工程别不良率(修理包含),初期不良,初期不良,时间稼动率,100,性能稼动率,100,良品率,100,设备综合效率（OverrallEquipmentEffectiveness）=时间稼动率性能稼动率良品率100,稼动时间负荷时间,理论C/T生产量稼动时间,良品数量投入数量,2)概念说明,速度稼动率:是体现设备原来具备的(或设置时计划的)性能可以发挥出多大.,时间稼动率:设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,时间稼动率=100=100(%),负荷时间停止时间负荷时间,稼动时间负荷时间,速度加动率=100(%),理论CycleTime实际CycleTime,纯稼动率:体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.,纯稼动率=100(%),生产数量实际CycleTime稼动时间,性能稼动率:速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度.,性能稼动率=速度稼动率纯稼动率=100(%),理论C/T生产数量稼动时间,良品率:相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品(再作业),良品率=100=100(%),良品数量投入数量,投入数量不良数量投入数量,设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力,设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率100(%)=100(%)=100(%),稼动时间负荷时间,理论C/T生产数量良品时间稼动时间,价值稼动时间负荷时间,时间定义,作业时间:指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生产计划上的特勤加班追加的情况也适用)负荷时间:设备生产制品的计划时间,负荷时间=作业时间-休止时间,稼动时间:设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间,稼动时间=负荷时间-停止时间,纯稼动时间:设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间,纯稼动时间=理论T/C实际生产量=稼动时间速度LOSS时间,价值稼动时间:设备只生产良品所需要的时间,价值稼动时间=理论T/C良品生产数量=纯稼动时间不良LOSS时间,1、初期清扫,2、发生源困难部位对策,3、制定自主保全临时基准,4、总点检,5、自主点检,6、标准化,7、自主管理,维持管理能力,条件设定能力,异常发现能力,处置恢复能力,自主保全七阶段,能力培养目标,改善意识推进方法,缺陷意识专业眼光,了解设备功能结构,了解设备精度与产品质量的关系,能修理设备,操作人员的水平,活动的水平,面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质,诚心反省过去不足彻底提高自主意识,设备的水平,高效率的生产设备,不良为零、故障为零的生产设备,向应有状态的体质改善,排除强制恶化,安全管理三大理念之一,安全第一！（对安全的承诺是无条件的！）21世纪：怕死的才是好员工一切事故都是可以预防的！,不怕死的是好士兵,安全管理的深入方向：预防,事故预防应急措施风险转移,有机结合,安全管理,危险点分析，标准作业，防错技术,应急预案，紧急状况演练,不去做有风险的工作，外包！,TPM的理念：设备如人、精心呵护,案例分享二：-PSI计划制度-计划的权威性、严肃性、严谨性,销售/生产/出货计划的协调-PSI综合计划体系,P:production（生产）S:sales（销售）I:inventory（库存）,滚动PSI计划（RollingPSI）,实施计划预计计划,实施计划预计计划,实施计划预计计划,滚动PSI计划的优点：1）计划具有远见性与严肃性，2）按期滚动计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。3）滚动计划从实施计划到预计计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的准确性。,RollingPSI定期商讨会,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、PSI计划的最终确定2、PSI达成的问题点、课题确定3、生产构造的确定,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关事业计划的制定依据。人员需求计划投资计划费用计划,案例分享三：-高效执行力团队,团队“执行力”的思考-意识统一、步调一致奔目标,四问执行力：一问执行力：一味服从性？追求成功率？二问执行力：成功率低下的可能原因？三问执行力：的失败乃管理失责！四问执行