生产计划运作管理

(非稳定态)生产计划运作管理,日期：2017.6.26,目录页,为何要制定计划计划基本知识生产计划概述,自由市场模式交响乐团模式球赛模式,传统计划模式非稳态计划模式特殊订单,日计划备料制生产协调会稽查考核攻关,PDCA计划循环法滚动计划网络计划技术线性规划,第一章,计划概述,-为何要制定计划-计划基本知识-制定计划步骤,为何要制定计划,请思考：不制定计划会怎样？,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。,1,为何要制定计划,古人讲：“凡事预则立，不预则废。”在日常学习或工作中，计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性的或是局部性的，都必须有计划。,计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。,1,为何要制定计划,因此,1,为何要制定计划,为什么常常不制定计划,没有习惯；习惯决定性格，性格决定命运。做了也完成不了；说明计划不科学，或缺乏控制。没有时间；如果你如果没有时间去筹划，就只有时间去后悔了。计划不如变化快；做计划正是为了应对变化，提高预见性。知难行易；正是检视自己执行力的时候。不知如何做；可以去学习啊。保持对付上司的弹性。这太阴险了吧。,1,为何要制定计划,预测未来,指明方向,提高成功的可能性,提高工作效率,减少变化的冲击,整合资源,减少浪费,有利于进行控制,1,制定计划有什么好处,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即计划是实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、方案、安排、设想、打算、要点等。,围绕目标，要分析一下怎么能达成？通过什么路径、什么方法、什么资源、什么时间来达成？预达成目标，我该分阶段做些什么？这实际上就是计划！,2,计划基本知识,什么是计划,规划：是具有全局性的、较长时期的长远设想。方案：是从目的、要求、工作方式到工作步骤等方面对专项工作做出全面部署与安排的计划。安排：是对短期工作进行具体布置的计划。设想：是初步的草案性计划。打算：是短期内工作要点式计划。要点：是列出工作主要目标的计划。,2,计划基本知识,2,计划基本知识,计划的特点,计划的分类,按时间跨度，可以分为：长期计划、中期计划和短期计划。比如，一年计划、三年计划、五年计划等等。,按范围分，有国家计划、地区计划、行业计划、部门计划、单位计划、班组计划、个人计划等。如、人力资源部年度培训计划,按内容分，有招聘计划、销售计划、生产计划、新产品开发计划、融资计划、品牌推广计划等。,按写法分，有文字式计划、图表式计划、文字图表结合式计划。,2,计划基本知识,2,计划基本知识,3,生产计划概述,生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量或客户订单合同要求，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。,生产计划意义主要是使生产过程变得有序、稳定的进行，确保产品交期、质量、数量达到客户要求或满足市场需求。,3,生产计划概述,3,生产计划概述,生产的依据（时间、地点、执行者等）产能需求计划的依据其他相关计划制定依据（物料计划、采购计划等）,信息收集,计划拟定,计划复核,计划审批,计划监控,继续执行,修订计划,制定,执行,稽核,计划完成,计划总结,NO,YES,计划发放,订单、人员、设备、物料等信息,3,生产计划概述,第二章,企业管理模型,-自由市场模式-交响乐团模式-球赛模式,1,自由市场模式,如左图，你看到了什么？有何感想？,1,自由市场模型,很多中小企业的现状就是无序模式。无序相当于自由市场。农贸市场卖的人有很多东西可以卖，买的人有很多东西可以挑。企业的人也一样，车间里到处都是东西，员工们看哪些东西好做，哪些东西工价高，就拿着做，不好做的，工价低的就放着不做，他们彼此没有什么关系，各自随心所欲，这的确是跟自由市场差不多。,无序而又要保持运作，就需要很高的存量，所以这些企业的材料仓、半成品仓、成品仓、甚至车间都堆满了东西，以此来满足彼此的衔接。这就跟农贸市场一样，每个商贩面前都堆得满地都是。,自由市场模型也叫无序模式。,2,交响乐团模式,一根指挥棒，就可以让各乐手共同演奏一段美妙的音乐。,2,交响乐团模式,交响乐团模型也叫有序模型。,流程文件相当于乐谱，管理者相当于指挥，员工相当于演奏者，指挥把指挥棒一挥，小提琴、大提琴、大号、小号各自对着自己的乐谱，该起的起，该落的落，井然有序地发出自己的声音，一首美妙动听的交响乐就呈现在观众面前，这样的管理适合外资企业、知名企业。,如：海尔的业务一接订单后，四分钟之内它的ERP立马会将这个订单分解，形成各个部门的工作指令。各个部门的各岗位员工就必须按照各自接到的指令分头行动。订单是它的指挥，流程、制度是它的乐谱，他就是一个交响乐团。,2,交响乐团模式,中小企业不能按交响乐团模型管理，也无法这样做。企业找一个能干的经理人来指挥企业，有用吗？没用，很多企业天天换领导，但就是没用。因为你达不到交响乐团，你换指挥当然没用。很多企业编的流程文件很完美，有用吗？也没用，因为你的问题不出在乐谱上面。,3,球赛模式,左图所示，你知道拿球的球员会把球发给哪个队友吗？,队友们会不断调整自已的最佳位置，最佳时机获队友的传球而不被对方球员抢到，这需要球员们审时度势、把握局面动态变化。,在中小企业里，把订单比作球，订单的运作就像打篮球一样。,3,球赛模式,球赛表面上看起来无序，因为他不像交响乐演奏会，大家都有一个乐谱，准时准点地做准确动作，一切都在预期之中，一切都如你所愿地美好动人。但实际上它又很有序，如果完全是混乱无序，还有那么多人去看吗？在很多人的心目中，世界杯远比奥运会好看，就是因为它需要每个人现场的审时度势，彼此的默契配合，与对手的相互制衡。而这一切都需要在动态当中，在极短的时间内做出快速的反应。这就是魅力。,球赛模式也叫中间模式：这是个动态模型，最大特点是审时度势，频繁应对，快速调整。,3,球赛模式,出在整个生产活动过程当中的极端的不稳定，这种不稳定不是一厢情愿能解决的，因为它牵涉到外部内部，过去现在等多种因素，要想一揽子解决是不现实的。,3,球赛模式,3.3.1盯住那个“球”,球在企业里面就是订单以及由订单分解出来的任务。企业要天天盯着订单和任务，它做到哪里了？还剩多少？什么时间能交下去？上工序什么时间能完成？尾数什么时候清完？这就是企业的球。,3,球赛模式,现在大家都盯在球上吗？没有，很多人都根本不知它那个单做到了哪里，正在做的又是哪个单。大家都在盯人，老板盯老总，老总盯厂长，厂长盯经理，经理盯主管，主管盯班长。就没有一个管理者真正把注意力盯在订单上，大家打球不看球，这场球怎么打呢？,没有人知道球在哪里，但我们都拼命地在球场上跑，拼命地在球场上找着人骂。老板批评几个当官的，当官的批评职务低的，班长就去骂工人。背后工人批评班长，管理人员凑到一起骂老板。大家都在找人不找球，这个球能踢下去吗？,所以，我们要树立全员做事的思想，先管事后管人，通过订单分解，把任务分到人头上，分到每一天，让人人都找到自己的“球”。每个人每天都有明确的任务，这个任务就是球员眼中的球，球员找不到球，看不到球，这个球员就可以下场了。,3,球赛模式,3,球赛模式,3.3.2横向制约,球赛当中每个球员的作用并不都是进球，客观上也不是每个球员都在进球。球员在场上还有一个非常重要的作用，就是配合队友，牵制对手。从这个角度而言，每一个球员对于进球都是有贡献的。个人英雄主义对于任何一支球队都是非常有害的。,3,球赛模式,企业不要过分依赖领导或某些特殊人物。要懂得发挥职能部门的作用，发挥岗位和岗位之间的横向控制作用。懂得靠计划部门控制生产部门，靠计划部门控制采购部门，而不是由老总或厂长来控制。懂得靠下工序控制上工序，把好上工序的产品质量关，而不是品管来查各工序。总之，让大家彼此相互制约，就能让大家都来做管理，人人都管事，效果自然大不同。,3,球赛模式,3.3.3频繁应对,（1）球赛是无序和有序的统一。这种统一是如何实现的呢？,篮球场上拿球的球员一定是手里拍着球，眼睛扫着大家，看哪里有空位？关键人物在哪里？然后快速做出判断：是继续带球？还是立马传球？球该传谁？这些都在瞬间作出决定。,手拍球，眼睛扫全场，跟我们计划部门做排查一样，手里拿着订单或计划，然后进行全面排查。为什么我们推出滚动排查，就是这么个道理。滚动排查的思想就是这么出来的。球员时时刻刻扫视全场就是在做排查：物料到哪个工序了？订单到哪里了？产能情况怎么样？一方面时刻排查，一方面频繁应对。总能使自己在这看似无序的状态中，作出非常准确的调整和判断，达到进球的目的。所以，整体是无序的，但每个时刻，每个人的心中，却是有序的，做出的决定是准确的。这就是无序与有序的统一。这就是不确定和确定的统一。,3,球赛模式,第三章,计划模式,-传统计划模式-非稳态计划模式-特殊订单,1,传统计划模式,（1）传统的计划模式是计算的计划模式，大学里面学的管理专业。（2）ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。,2,非稳定态计划模式,设备、人员、品质、订单都不稳定，这种现象普遍存在于各中小企业，生产状态极不稳定被定格为“非稳定态”，针对非稳定态的生产运作现状而制定与之匹配的生产计划模式就是“非稳定态生产计划”。,企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。针对这种非稳定态的生产运作现状，首先要做的是把企业对生产运作管理的认识扭转过来。现在很多管理人员还在认为，企业的管理是在管理当中，认为不生产哪里来的管理，这就是企业里面经常出现“救火”，而不是去“消防”的原因，这也是矛盾出现的根本。,2,非稳定态计划模式,很多管理人员认为管理就应该是在生产过程中去做的。但是，问题是，物料要在产前购买、产品设计是在产前设计、作业指导书、工艺标准、品质检验标准是在产前准备。现阶段很多企业是边做边准备，所以，导致出不了货、生产周期长、交期延误、客户投诉多,因此中小企业的非稳态的计划模式我们该怎么做？,2,非稳定态计划模式,非稳态计划模式核心：滚动排查、前推后拉、频繁排查、快速反应。,2,非稳定态计划模式,“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心：,做以天为单位的管理。,频繁的排查是计划的核心之一。,每个生产任务在生产之前月排查、周排查、日排查；以天为单位的管理，天天激励；排查要循环地做；排查和计划是对应的动作；计划是前推，排查是后拉；计划和排查并着走。,2,非稳定态计划模式,滚动排查就是滚动地对计划在一定范围内定期进行逐个审核，主要思想是让某一天的生产任务提前一个月查，提前一星期查，提前三天查，提前两天查，提前一天查，查得它所有的异常都要暴露在光天化日之下。知道问题了就好改，好调整，这就拉动了生产。,2,非稳定态计划模式,如何滚动呢？以周滚动为例：1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天，依此类推。以周排查为例，8号的物料总共被排查了7次，在7号那天，8号的生产计划就要100%被冷冻了（不能更改）。排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求。,2,非稳定态计划模式,滚动排查分五个阶段：订单评审、订单交期分解、月计划和月排查、周计划和周排查、日计划和日排查。,订单评审,订单交期分解,月计划和月排查,周计划和周排查,日计划和日排查,主要是评审技术保证能力、质量保证能力、物料保证能力、生产保证能力。,形成明确时间表，承诺什么时间做到，比如淋膜车间、涂硅车间需要多长时间，大致分配一下。,分解后形成月计划(根据生产周期长短来订主计划)，要做月排查(提前发现异常，提前一个月发现排查)。,月计划有了，周计划就容易了，周排查事先检查发现上下工序有没有问题：采购、工艺、设备、标准等。,每天排查明天生产计划所需要的料够不够，比如明天组装，那么组装前工序开工了没，完成情况如何等。,2,非稳定态计划模式,2.1.1订单评审,接到客户订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。,2.1.2订单交期分解,有了订单评审后，一个订单在各个车间包括采购部门各自的时间点就可以出来了（时间节点）。这就是订单分解，就是把一个订单的时间大致分配一下，比如采购、涂膜、涂硅、普胶需要多少时间，大致分配一下。,2.1.3月计划和月排查,根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。,2,非稳定态计划模式,（1）月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。（2）月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异常存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同,2.1.4周计划和周排查,把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。,通过周排查又发现一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。,2,非稳定态计划模式,2.1.5日计划和日排查,日计划也称冷冻日计划、滚动日计划，月计划、周计划可以调整，冷冻计划不可更改。冷冻日计划就是写好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务（不包括现场异常）。每天都要对日计划进行排查，称日排查。,注意一点月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为“冷冻滚动日计划”。,2,非稳定态计划模式,例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。,例：冷冻滚动日计划,到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。,2,非稳定态计划模式,日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。从图中可以看到，22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。,2,非稳定态计划模式,前推：重点控制第一道工序（比如开料），能正常往后流，就会对后面的生产形成一个推动，这就是前推。前推的意思还包括各个车间必须按照交期分解表上的时间来走，靠交期分解表来推动各个环节的工作。,1,2,3,4,5,例（物料入库）：,物料收单,物料核对,物料验货,物料登记,物料入库,如果第二步没有做好（如货收错，数量不对，型号不对），验货以后的工作程序就无法进行，每一步骤执行到位了，才能往前推动。,供应商送料,0,2,非稳定态计划模式,前推是根据订单评审、订单交期分解从前往后正常推动生产，后拉是根据客户交期、客户要求拉动后工序生产。,后拉：后工序指挥前工序，后工序调整前工序，这就叫后拉，就叫拉动。以组装为例，组装的计划出来后排查的时候，不管月排查还是周排查，都是查组装前的那些车间做了没有，做了多少。如果前面没有做，或者耽误了时间，就要立马调整前工序的计划，让前工序将需要的东西作为重点来做。,2,非稳定态计划模式,例1：计划运作图,后拉,前推,2,非稳定态计划模式,前推,（1）图中的订单交期分解就是前面讲的第一次排查，由第一次排查就生成主生产计划、周生产计划、日生产计划。（2）图中绿色部分，即从订单评审分解出来这条线，属于前推部分，通过订单评审、交期分解，正常顺序来做的计划排产。前推部分在ERP系统里面是可以实现的，其实，前推部分很多人都懂得怎么去做，但是后拉部分就不然了。,针对前推计划出现问题的时候、排查过程中出现问题的时候，企业要懂得去调整。后拉计划根本点是出货计划，图中黄色部分就是拉动的部分。出货计划往后是一个拉动的过程，拉动日生产计划的调整，日生产计划一定要对着出货计划来，这是一再强调的，日生产计划一定要对着客户需求去，代表客户需求的就是出货计划。,后拉,前推后拉,2,非稳定态计划模式,例2：生产计划运作动作流,2,非稳定态计划模式,（1）频繁排查：要求我们在做的过程中，一定要频繁对各个工序的生产任务进行调整，我们有了前期的滚动排查，就要调整各个工序的时间、或者顺序，最终的出货日期是不能调整的，是在过程当中频繁调整。,（2）快速反应：在排查的过程中，发现问题后，一定要快速反应。,2,非稳定态计划模式,例如：从右图中可以看到，22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发现问题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。,排查,排查,排查,排查,2,非稳定态计划模式,订单评审时做成“订单交期分解表”或“时间节点控制表”，每个订单什么时候做得出来，各个部门要表态。,3,特殊订单,特殊订单主要分为量大、量小、交期急、客户定制化，各类型及其风险以下表所示：,3,特殊订单,3,特殊订单,（1）如果接受该特殊订单不会对正常订单产生不利影响（包括短期和长期影响），即特殊订单订购的产品或服务与正常生产的产品或服务具有明显的差异性并没有替代关系，或者企业具有将特殊订单与正常订单区分并隔离的制度与能力，可心按归相关收入/成本法确定接受还是拒绝该订单。（2）如果特殊订单与正常订购的产品或服务相同或有替代关系，所谓“特殊”仅仅是该订单是临时性的、或新客户的、或追加的，则一般不能接受。如果接受，必要考虑到所有产品/服务价格降至“特殊订单”水平的可能性，结合需求弹性分析，预测同行其他企业的反应进行战略决策。（3）对于特殊订单，不能盲目接受，这时订单评审就很重要，决定是否接受订单的因素主要考虑客户级别、订单利益、可能产生的利润额度、对企业声誉的影响等。,第四章,生管组合拳,-日计划-备料制-生产协调会-稽核-考核-攻关,备料制,生产协调会,稽核,考核,日攻关,日计划,六大组合拳,每天对生产需要的资料进行提前准备和排查。,每天通过召开协调会，对生产异常进行快速协调和处理。,每天对生产任务的执行动作进行检查和问责。,每天对生产任务的达成情况进行考核，实施每天的正负激励。,每天对影响生产计划的瓶颈组织现场工艺及资深人员进行攻关。,每天将每个人的生产任务进行细化和明确。,1,生管组合拳,2,日计划,目的：将可以控制的生产进度单位划小为天，强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率（OECSUB阿米巴经营管理的灵魂),定义：简单地说就是当日或者次日有明确的生产（工作）任务。,2,日计划,（1）日计划使企业生产任务有一个明确工作标准，破除了以前只知道埋头苦干，到底应该做什么、要做得怎么样却没有标准；（2）日计划也体现了我们做、管分离的原则，通过日计划让企业的意志渗透到员工每天的工作中；（3）日计划是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、统计来分析企业的管理问题，然后把问题进行攻关；（4）日计划体现了分段控制的原则；（5）每天提供了明确的稽核对象。,2,日计划,（1）主计划、周计划已确定，如果一个月要做什么、一周要做什么都不清楚的话，企业也无从谈日计划有效制定和实施。（2）物料上线前准备工作的确定、完成，如果企业上线前的物料都没准备好，日计划有什么可执行性，我们都知道打仗（军马未动，粮草先行）。（3）异常已经解决，企业的异常杜绝和解决，才能满足我们的排产。,2,日计划,3,备料制,备料制就是为生产任务的完成准备粮草和弹药，备料制不仅仅只包含物料的准备，也包括设备的准备，包括技术图纸的准备，甚至包括生产工艺的完善，在备料的准备过程当中都能够发现问题。,实施备料制能直接提高效率：让企业把生产的管控从产中提到了产前；备料制可以把物料的异常杜绝在实际生产过程之外。,3,备料制,4,生产协调会,（1）生产协调会的定义：是企业每天生产运作管理活动的一个龙头会议，对整个生产过程当中所出现的问题的快速反应机制。,（2）生产协调会的要求前期准备：开会前必须要有充足的准备，每一个参加生产协调会的人都要把自己这一块的信息事先以表单或数据的形式拿到手里；异常的解决：生产协调会是解决异常的一个有用方式；人员：所有与生广有关部门的主官都参加；生产协调会的决议：会议决议的检查与落实一有决议就必须要有执行，并有人检查，追踪；检查结果：检查结果的奖罚一有检查就要有奖罚。,4,生产协调会,生产协调会必须每天开。它是针对实际生产过程中问题来开。时间的控制在半个小时。是一个实实在在解决问题的会议。必须有会议决议。决议未达成现场捐款与改善。,协调会议的注意点,协调会议的重点,昨天的决议达成和二次加工达成状况。今天入库和生产的重点及其他事项安排和确认。明天的入库和生产重点。昨天的生产异常通知单和完成状况。确定当天日计划实施的难点，各生产部门在现场要提出。,5,稽核,日计划、备料制、生产协调会、攻关等动作有没有按规定来做？相应的表单是不是按要求在填写？填写是否正确？等等，这些是稽核应该抓住的要害。,稽核应该围绕“生管组合拳“中的动作、表单、控制卡进行反复稽核，以确保日计划的有效达成，在此过程中培养员工按规定做事的习性。,5,稽核,针对“生管组合拳”的具体动作相应开展稽核六个动作。,1、生产协调会稽核：会议的召开；会议资料的准备；会议决议的达成。2、生产日计划稽核控制：检查的要点日计划；目视管理；频繁跟进；异常处理；现场PK。3、备料制稽核：基础资料；物料计划；仓库的整改；仓库备料。4、攻关稽核控制：重点是动作的落实情况5、考核稽核：考核上面所要求的数据的真实性要进行稽核。6、稽核自身控制：要通过稽核控制卡将稽核的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。,5,稽核,1.任务书2.周工作总结与计划3.会议决议4.流程制度的稽核点5.重点攻关的问题点,1.选取重点2.充分讨论3.明确稽查方式4.稽核控制卡,5,稽核,（1）稽核等于执行。稽核并不等于执行，因为执行是各个部门的事情，稽核更多的只是监督和督促执行，它是执行力提升过程中的一个部分。而真正执行要能够做得到位，需要各个部门的配合。所以，不能够把执行的问题全部压到稽核部门的身上，稽核会被压死的。（2）兼职、兼管、合并。稽核部可不可以由人事部或其他部门替代、或兼管或兼职，考虑到职责、人员与监督方式的不同，独立的稽查部门或稽查组织更为可靠。（3）重查处，轻整改。稽核最终的目的是改变习性，如果稽核部门不要求问题部门整改，要求之后不进行跟进，不重复反复的纠正他们的动作，那么稽核就没有达到稽核部门最终的目的。所以，处罚不是稽核的目的，要求整改，帮助部门部门进行改善，这才是稽核部门最终的目的。（4）认为由稽核负责整改。一个问题发生之后，所有的跟进解决方案的提报，很多人会认为这个问题就应该是稽查部门去解决。但是，实际上整改是企业管理人员的责任，而不是稽核部门的责任。方案的制定，效果的追踪以及效果的确认都需要企业管理人员去进行检查监督，稽核部门只是在管理人员监督检查的基础上增加的另外一重控制。,6,考核,考核的目的：用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的效果,”三重一轻“原则,重积累,重成果,轻便快捷,重时效,各个数据的统计与积累是考核的基础,注重点的突破，通过考核让大家看到成绩，并借助这个成果的力量一起向前，快速进步。,及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励。,在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简单快捷的考核方式。,6,考核,（1）考核方式A.点对点，频繁考核，让考核天天发生，让考核成为一种习惯和自然。B.点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。,（2）考核的五重控制：考核方式选择的控制；被考核人员选择的控制；考核指标的控制（少而精)；考核奖金额度的控制；考核奖金发放的控制,6,考核,（1）考核以关注数据、业绩指标的改善为核心；（2）考核以简单、易于操作为原则；（3）考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现；（4）考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩。,7,攻关,（1）攻关的定义：就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。（2）攻关的目的：聚焦，将所有的目光集中在一个点上通过有效的动作快速解决问题。,攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。,第一，是聚焦，将所有的目光都集中在一个点上（不是数个点）。第二，通过有效动作快速解决问题。是通过动作来解决问题，而不是通过讲解或者是解释、口号、方案来解决问题。这就是攻关的目的。,7,攻关,攻关数据目标的控制,攻关组织的控制,（1）不是所有的问题都需要去攻关；（2）严重影响日计划达成的瓶颈工序或环节是攻关的重点；（3）攻关选择的是点，而不是面；（4）攻关不能盲目，攻关不等于日常常规管理。,（1）攻关组织工作设立应注意虚实结合；（2）攻关组织的结构：策划（研究）组织、执行组织、监督组织。,攻关点选择的控制,攻关必须有数据，必须是一个点上的一个或者两个数据，甚至是一个核心数据。通过数据来反馈和检讨我们攻关过程的有效性。,攻关动作的控制,（1）要使攻关方案有效果，就必须有可以执行的动作；（2）攻关是面对所有人的，攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层；（3）大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。,攻关过程的控制,（1）动作控制，将攻关中的各个动作列入稽核点，反复检查；（2）数据控制，专门有人对数据进行统计和控制；（3）小结控制，在攻关进行过程中，需根据实施进度经常性的小结、调整。,攻关结果的控制,（1）稽核中心对员工在过程中没一个具体动作执行情况的稽核与考核（反复性）；（2）最终结果考核（奖与罚）；（3）总结（经验与教训）。,7,攻关,为什么要做,八点,什么时间做,需要什么组织来保证,怎么做,过程中小结与调整,明确检查与监督,达成什么目标,责任承担,标准,制约,责任,三要素,第五章,计划编制方法,-PDCA计划循环-滚动计划-网络计划技术法-线性规划,1,PDCA计划循环法,它是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。,PDCA循环,1,PDCA计划循环法,4个阶段8个步骤,（1）提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；（2）提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；（3）编制具体的计划，并下达执行。,具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行,1,PDCA计划循环法,2,滚动计划,滚动计划是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。,滚动计划法主要应用于长期计划的制定和调整。滚动计划法具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。,这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。,2,滚动计划,滚动计划示意图,1月实际完成情况,计划与实际之间的差异,修订、更新计划,如图所示，例如计划的为5个月，按照近细远粗的原则分别定出15月的计划。计划执行一个月后，认真分析实际完成情况与计划之间的差异，找出影响原因。根据新的情况和因素，按照近细远粗的原则修正26月的计划，并向后延续一个月，以此类推。,三方面好处：（1）生产始终有切合实际的计划作为指导；（2）长中短期计划衔接；（3）增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力。,2,滚动计划,具有连续性：近细远粗原则。,避免盲目性：分析计划与实际执行情况差异，使调整计划有可靠依据。,适应变化性：着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变。,具有灵活性：在滚动中及时调整计划。,2,滚动计划,（2）缺点：加大了计划的工作量。,（1）优点,3,网络计划技术法,（1）含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。又称为关键路线法、统筹法、计划评审术。（2）基本原理：首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督，保证取得最佳的经济效益。（3）优点：简单易行；可迅速确定计划的重点。,3,网络计划技术法,网络计划技术是二战后在美国产生和发展的一种计划编制方法。网络计划解决三类问题。网络计划一般适用于项目计划。,最短路径问题,最大流量问题（或