超市年终总结(精)

。超市2010年度工作总结及工作计划2010年是公司实施“立足皖南，拓展安徽”发展战略的重要一年。在董事会和总经理办公室的正确领导下，广大干部职工发扬“团结、奉献、开拓、求实”的企业精神。他们高度重视门店扩张，拓展采购渠道，培养务实团队，齐心协力，勇往直前，从而推动企业保持更好更快的发展。所有工作已经基本完成年初设定的目标。一、2010年国内经济形势分析1.国内经济形势。受金融危机影响，第一季度经济增长放缓。随着应对危机和刺激内需的一系列政策的实施，自4月份以来，国内经济形势有所改善，消费者信心指数停止下降并回升。经济在第二、第三和第四季度呈现环比增长，预计2010年全国国内生产总值增长将达到8%的目标。其中，社会消费品零售总额同比增长16%。安徽2010年的国内生产总值预计将达到11%，比全国高3个百分点。其中，社会消费品零售总额同比增长18.7%。城市零售额增长了18.3%，而县及县以下的零售额增长了19.1%。今年，农村消费增长首次高于城市消费增长。2.超市行业发展现状。纵观2010年超市行业的发展，有四个特点(1)第一季度销售疲软，第二、三、四季度开始呈现环比增长。2010年，销售额同比增长，零售毛利下降。(2)品牌超市相继占领二级市场和三级市场。中部地区经济相对落后，但潜力巨大，自2010年第二季度以来，已成为企业扩张和竞争的热点。(3)品牌超市在一级市场和二级市场具有突出而稳定的优势，而本地领先超市在二级市场和三级市场具有区域竞争优势。(4)二、三级市场超市企业将进入第二轮“洗牌”。为了追求一种新的利润模式，大多数超市都以多种形式扩大经营。二。公司2010年数据分析2010年，安徽商品销售总额为3.17亿元，利税1100万元，同比增长67%。增值税抵扣毛利2916万元，抵扣毛利9.2%，同比下降1.2个百分点。综合毛利达到5920万元，占年度计划的95%，总毛利的18.8%。公司的总利润达到了300万元。3.公司2010年的主要业绩(一)加快门店扩张，抓住市场机遇1.开设新店，抢占市场，确保增长。2010年，公司先后开设宁国店、中山店、凌溪店、黄山二店、安庆店、定远店、繁昌店等7家店铺，新增营业面积3.9万平方米。目前，公司共有17家门店，网络覆盖全省8个城市。新开门店实现总销售额5992万元，占总销售额的19%，有效促进了公司经营的整体增长。2.抓住机遇，找到资源，打好基础。公司的开发部门主动为商店寻找新的资源。2010年，先后在歙县、休宁、寒山、宣城市及乡镇签署了8个新店开发项目，为公司2010年及未来的可持续发展奠定了基础。3.主营业务是基础，多种形式推广取得突破。天府房地产有限公司正在重新设计繁昌中心城近10万平方米、35亩土地的商业地产开发项目。占地14000平方米的集住宿、餐饮和ktv娱乐于一体的全国代表大会泰克龙酒店已全面翻新，将于1月16日正式开业。两个主要新格式项目的启动和运作为该格式的形成奠定了基础2.“帮助自己摆脱困难”。针对铜陵店、武威店等经营业绩不佳的门店，公司进行了专项调研，并采取措施进行整改。其中，铜陵店通过将营业面积减少到3000平方米，精简员工30多人，整体租赁二层，实现了最大限度减少损失的目标。武威商场的布局进行了调整，以增加后期市场运营。调整后，销售额环比增长20%以上。3、“弱点纠正”。今年，福山店、宁国店、黄山店和定远店都进行了生鲜食品改造。蔬菜、鲜肉和水产品的经营模式已经从联合经营转变为自营经营，熟食重，水果被联合经营者取代。加强了早市和夜市的生鲜食品促销，有效提升了生鲜食品客户的聚集功能，经营业绩大幅提升。福山店的蔬菜销售额从1500元/天增加到3000元/天。尤其是鼎元店在华润苏果的激烈竞争中，通过及时跟进和调整生鲜食品管理，使其日销售额从低谷时的4万元/天稳定在目前的7-8万元/天。4.“挖掘资源”。根据福山店“精品区”质量差、商品档次低、效益不达标的实际情况，2010年春节后，公司重新规划了店内“橱窗外场地”的布局、装饰和招商，重点引进知名品牌服装产品，打造精品百货，弥补店内商品。五一节开幕后，它被消费者普遍认可。通过调整，不仅商品档次明显提高，租金效益也从10年不到180万元/年增加到2010年近415万元/年，同比增长近230%。(3)拓展采购渠道，促进业务升级1、主动攀登新的亲人。通过对欧尚、大润发等超市所有商品的市场情况和缺失项目的对比，今年3月、5月和8月，采购部组织团队在合肥、南京等主要城市寻找新的合作伙伴。2010年，引进了255家新供应商，引进了12，104种新产品，淘汰了9，365种。年底时，该公司有763家采购供应商，比10年前的508家增加了255家。其中，60人直接进入工厂。拓展渠道，丰富商品，促进销售。2.引入竞争扩大渠道。针对生鲜合资企业多店经营后实力弱、管理难的现状，蔬菜合资企业从去年的1家扩大到4家，每家限3家，水果合资企业从去年的1家扩大到3家。这不仅促进了合资企业的管理，也拓展了合资企业的合作渠道。3、推进房地产试点。新开发的商店越来越具有地域性，运输半径也越来越长。很难使商品的统一分配适应商业需要。在黄山、安庆、定远等门店，区域性分采购系统的试点工作已经实施。通过建立商店运营部门、下放权力和推广单一商店，已经建立了40多个新的当地采购供应链。虽然在推广过程中遇到了一些阻力，但它为以后全面启动单店公司化积累了经验，拓展了思路。4、快速扩张提升效率。通过采购中心的共同努力，2010年优质供应商的培养迅速增加，年销售额1000万元以上的有4家，年销售额500万元以上的有5家，年销售额200万元以上的有21家，年销售额100万元以上的有27家。为企业的后续运营打下坚实的基础。2010年采购的经营业绩迅速改善。全年采购毛利805万元，采购毛利2.54%，比2010年的2.35%增长0.19个百分点。旅费年收入为2100万元。渠道率达到6.6%，接近国外超市企业水平。(4)斯坦达2.多注意商品配置。一是通过调整基本商品的选择方式，加强对门店每周非基本商品的跟踪，促进基本商品销售比重稳步上升。从3月和4月的30%到现在的50%以上。第二，传统的按操作区域确定sku商品数量的方法，从最初的按区域确定货架数量，然后按货架配置商品的方法，已经逐渐实施到现代的按区域确定SKU商品总数和操作类别，然后确定类别商品数量，然后配置类别货架数量的方法。宣城三店等新店的商品配置质量有了很大提高，经营类型明显减少。从现在开始每1000平方米的年销售量从2500个减少到1800个，货架上的商品销售率大幅上升。3、成立监督部门，加强内部管理。自今年4月成立防损监管部和审计部，并将商场商品防损、库存监控、问题调查和实施监督纳入部门工作范围以来，商场的库存重点和库存损失控制较2010年有了很大改善。2010年，共处理各类问题262起，罚款近9.33万元。它促进了公司标准化体系的建设。4.促进软件应用，提高管理效率。首先，通过用友erp财务管理软件在全省各门店的全面应用，实现了总部与门店之间的实时会计管理和财务信息的实时共享。其次，通过供应商在线供应链软件系统的应用培训和推广，实现了供应商与公司之间的业务数据共享，提升了参与商店商品管理的积极性。第三，通过与中国联通的合作，泰克龙内部局域网的建设已经启动。然后通过vpn组网，商店与总部之间的数据可以顺畅传输，无需人工操作，实现公司与商店之间的实时通信和信息传输，电话通信可以虚拟化。提高工作效率，降低运营成本，实现无纸化办公目标。四、积极配合工商局推进“诚信电话”安徽省重要商品电子监管备案查询系统。2010年，共上传了5000多份食品商品采购记录、商品信息和身份证明文件，对提升台湾消费者在商品质量和安全方面的形象起到了积极作用。5、注重培训和教育，提高业务技能。自2010年培训部成立以来，该店一直专注于流程管理和操作技能的岗位轮换培训，共有12个培训课程，200名员工，285个培训小时。采取“走出去，请进来”的方式，30多名商场经理、采购、防损等部门管理人员先后被安排到杭州、绍兴、武汉等地学习和接受业务培训。邀请北京零售业知名讲师讲授“门店管理”、“促销技巧”和“年度采购合同谈判”，不断提高员工和干部的专业知识水平和管理能力。(五)推进文化建设，提升企业品牌1.开展有益活动增强企业凝聚力。2010年，为促进员工进步、激励员工，组织50多名优秀干部员工参观普陀山、桃花岛、横店影视基地，陶冶情操。此外，还与团委合作，在宣城市举办了首届“海狮杯”和“青年龚建红歌协会”歌唱比赛。公司组织了30多名青年会员参加比赛，受到了社会各界的好评。2.实施报刊网站建设，塑造企业形象。2010年，泰克龙日报共编辑出版了12期。泰克龙的网站进行了修改和完善，并向m4.开始储备干部，加强梯队建设。2010年，学会招收了67名主任以上干部，实际录用了26名。该公司挑选并竞争了30多名员工，实际雇佣了4名。高校选择30名大专学生，实际聘用8名公司科长以上的干部进行实习和储备。5、积极参与行业交流，提升企业品牌。今年11月，公司在合肥天鹅湖酒店成功举办了泰克龙(集团)安徽公司“第三次商务会议”，吸引了来自全国近400家供应商的代表。安徽省商务厅、宣城市政府等部门主要领导应邀出席会议。宣城论坛、超市周刊、宣城电视台等媒体对会议进行了独家采访和后续报道。公司受邀参加第十一届中国连锁商业大会和第三届浙江连锁商业大会的系列活动。参与中国连锁商店常务理事单位选举，当选为浙江省连锁商店协会副主席单位。公司常务副总经理方明霞被评为“2010年中国零售业年轻人才”。福山店经理张晓明荣获中国连锁经营“金牌店经理”称号，宁国店经理马金飞荣获浙江连锁经营“优秀店经理”称号。泰克龙的区域发展和品牌效应引起了业界的极大关注。6.加强党的建设，建设精神文明。公司结合实际，积极开展“科学发展观”教育活动。2010年，该公司的党支部培训了9名党员积极分子和3名预备党员。四.2010年工作中存在的主要问题虽然上述五个方面的工作在2010年有所改善，但仍然存在非常迫切和严重的问题和不足，值得我们认真思考、总结和改进。(1)门店运营基础差，公司核心竞争力弱。1.商店缺乏责任感，基础工作执行不力。(1)订货混乱：商场经理或商场主管对商场内的订货缺乏审核，未能及时跟进订货数量和库存天数的修订，导致周日不订货、超期订货、未售出商品继续订货、1包商品补货、超额订货、全额退货等现象频繁发生。(2)无序退货：很多商店对退货不分类，没有外包装，不符合单件商品。他们倾向于将退货视为“垃圾”，不关心商品。(3)乱收货：个别门店经理不重视收货，不统计发货总数，盲目询价。直接交付商品的质量、数量和核算没有受到严格控制。例如，铜陵店的鸡蛋被误收，黄山2号店的奶粉被误入库。损失是严重的，教训是深刻的。(4)陈列混乱：没有样品库存，容易被盗的商品不陈列，促销商品乱堆乱放，没有势头，季节性变化不调整。这已经成为许多商店的普遍问题。2.经理缺乏责任感和管理意识。(1)意识形态方面：面对销售下滑、经营失败和严重亏损的实际情况，个体门店经理自我压力较小，缺乏危机感和职业素养。(2)在行动上：面对竞争和困难，无所事事，手段单一等。它依赖于强大的依赖性、积极的攻击和很少的努力。如安庆、鸡西、武威和万智商店。3、缺乏质量检查、投诉和严重损失的处罚。(1)采购进口商品，特别是非食品自选商品，无条形码和地址，散装食品无生产日期和qs标识的情况时有发生。结果，商场在2010年被职能部门调查和处罚了近9次，供应商共被罚款11.3万元。(2)商店缺乏商品保质期管理责任，日常跟踪检查无效。2010年，该店被工商部门处罚(2)促销项目固化，特色不足，店铺氛围不足，缺乏轰动效应。与中国各大超市的营销相比，尤其是节日促销氛围的营造，包括店内宣传和地面展示，还有很长的路要走。(3)促销数量多，品种杂，效果差。在采购、营销和商店方面花费了大量精力。(4)过多的供应商弥补了促销的差异，过多的负毛利，导致系统数据失真，评估计算困难，间接影响了商场的积极性。5.商品结构差、管理差、竞争力弱、隐患严重。(1)到货率低、缺货影响促