构建管理型营销渠道.ppt

0、加强供应商合作，建立管理营销渠道，1、“咨询完整版材料”与市场上广泛使用的所谓咨询报告PPT文件等销售材料书籍不一样，在线下载！此次公开的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、维博、罗伦贝格、埃克森哲等国际知名咨询公司，以及北大纵横大学、神话、圆桌、汉普等优秀本土咨询公司从2000年到2004年获得的咨询项目资料及相关方法、工具、成果等。“完整的案例资料”包括咨询项目程序文件和完整的提交文件，我相信这些资料对本人或贵公司都有很好的参考价值和参考。对于顾问来说，“咨询完整案例资料”是制定项目计划书、创建咨询报告、构建行业知识库、构建公司自己的方法体系、咨询项目订单和流程管理的有效支持工具。有关咨询材料的完整列表，请参阅附件。预先验证数据的可靠性和价值，以便您可以放心购买。你可以向我们要求详细的信息目录，从目录中选择性地选择两个文件，告诉我们这两个文件的标题，我们通过电子邮件或QQ发给你，方便你的资料质量检查。2，目录，分销渠道的基本知识，新供应商合作关系，渠道的维护，摘要，建设管理渠道，经纪人的情况，3，1，分销渠道的基本知识，1，渠道及其基本功能2，渠道的结构特征3，国内共同渠道模式4，渠道发展趋势(连接产品和市场，买卖双方做生意的方法。)渠道的基本功能：5，2，渠道的结构特征，渠道的结构表示包括渠道长度(纵向分销商数量)在内的产品流通的层次结构和每一层次交易者数量的组合方式。宽度(每个级别的总板数)；密度(同一地区的分布数)；宽度(复盖区域)，大型工程用户，中小型工程用户，家庭用户，工程公司，硬件工厂，企业超级链，灯具店，分销商，专卖店，代理商，大型灯具店，1、销售代理一般适用于出口贸易、机械、电子、汽车等行业，部分中小消费品企业也使用。2.流通体制以现实的国政和企业的实际情况为基础，目前国内大部分企业都在采用，但渠道管理困难，流通效果要高。3、特许经营一般适用于大多数消费品公司难以实施的品牌服装产业、快餐产业、零售连锁及其他服务连锁企业。4、可口可乐、黑桃和3种(1995年1997年)等直营系统都是成功直营营的代表。优点很多，但国政的局限性。7，渠道模式示例，总代理，8，网络销售，Wahaha和河流大师代表。网络销售适合大众产品，适合农村或中小城市市场。优点：节省大量人力和物力。销售面广，渗透性强。所有级别的权利和义务都是明确的，可以为了共同的利益组成价格链同盟。借助别人的力量，各尽其责。缺点：价格混乱和地区间的猛冲容易，竞争激烈的时候反应慢，要确保高明的管理者不要混淆。9、以平台为基础的销售代表上海桑托里啤酒和百事可乐。适合密集消费的大城市，服务细致，交通方便，观念新颖。优点：责任领域明确、严格。小服务半径(3-5公里)；及时交货，全面服务；网络稳定性强，基础牢固；受到低价出售商品的影响较小。精密耕作，深入流通。缺点：受地区市场条件的限制，必须通过制造商的直接交货，需要更多的人力管理合作。10，直销代表可口可乐和3家公司。适合城市运营或公司的力量可能直接相关的地区，销售能力大，对价格和物流的控制力强。优点：最短的频道；反应最快。服务最及时，价格最稳定。促销最合适。控制最有效。缺点：如果局限于交通便利、消费集中的城市，就会出现很多销售盲点。或者人力、物力投资大，费用高，管理困难。11、批发市场周边自然辐射模型，优点：不规则自由流通；不受行政区限制。经营灵活，薄利多销。品种多样，交货方便。放射性强。缺点：以松散形式的关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引客户，很容易成为“落座者”，没有相互降价、低价、深服务意识。12，4，频道发展趋势，频道革命发生在20世纪30年代美国，60年代发生在日本，90年代发生在中国。渠道开发的主要趋势：1、传统营销渠道重组向垂直整体化发展，渠道成员功能更加互补，更加强调合作，关系更加密切，一般意义上，传统批发商面临冲击。2、渠道扁平化趋势，部分大型制造商成立自己的销售公司或办公室，超越一个集团，直接面向2批，直接批发销售给零售商。3、各类专业零售商和连锁零售商的规模越来越大，越来越倾向于直接从制造商(如沃尔玛)进军。4、现代信息技术和物流技术等促进了多种直营方式的进一步发展。13，2，经纪人的情况，1，转销商2，转销商的弱点3，转销商的现实问题4，5，转销商的优势6，今后的路，14，1，准确了解转销商，1，转销商的基本功能： (提供地区市场范围；执行市场销售联系，保管仓库商品。处理订单。提供市场信息向客户提供咨询和技术服务)2，一般经销商分类：游击性经销商：不是积极推进营销整合，而是通过品牌和产品或广告宣传，以自然销售，机会销售利润率为主要获利手段，称为“机会获利性经销商”。品牌经销商：以一个品牌的总代理为分支，通过双方的整合获得大规模市场收益，重视对本公司总代理品牌的培养。渠道经销商：基于区域市场网络的管理和控制，确保部署性能，与制造商合作，最大限度地实现整体和长期利益。15，2，一般经销商的弱点，经营理念落后：以短期利益为主导，效率低下的运营管理：经销商质量低的营销能力差异：对企业的依赖度高的渠道管理不足：批发商对两个部署的依赖度强，形成了目前销售渠道太长的事实，对第二批批发商和分销商的管理能力不足，使第二批批发商处于放任状态。弱市场管理：将开发服务功能：16，3，经销商现实问题，运营环境问题客户要求问题少量部署要求，价格压力，地方保护，信用帐户等；竞争压力问题过度而无序的竞争，价格战争，促销战，众多竞争对手的较量；制造商的问题缺乏足够的价格、产品、品牌、促销服务等支持、缺乏沟通、信任危机等运营管理问题的高成本和低效率、库存损失、系统管理能力不足、人才不足等经济问题是需求不振、有限增长、不断增加的销售成本、运输成本的增加、客户服务要求的增加、应收帐款和库存成本高等因素，17，4，在这一渠道模式的演变中，传统分销渠道中心的批发商将受到很大影响，1，上游制造商的压力： (向下扩展，要求增加，市场功能，管理升级，服务功能，信息反馈等)2，下游经销商和零售商的压力： (扩展，签署联盟，) 综合信息反馈：6，物流仓库功能：7，组合分配功能：8，渠道融资功能：9，多品种流通的规模经济：19，6，中间商的出路，在自身脆弱条件下面对渠道、中、下冲击和压力的同时，批发商在营销渠道演化的不利立场下的出路是什么转换为渠道管理经销商，从以前的“抓住机会的猎人”转换为“务农者”1，在流通渠道中建立不可替代的地位2，整合现有资源，优化运营管理，降低成本3，开发与生产企业的新合作关系，相生或多赢4，开发区域营销网络，深化客户关系，市场控制5农民？经营渠道经销商：1，集中管理，建立高性能网络2，长期，综合效益3，精密技术，开发市场，基于机会的贸易经销商：1，广泛管理，四处狩猎2，简单的随时利益追求3，手动销售，左植机会，21，21制造商要重新认识嫁接渠道的价值和信任各级渠道成员，集中核心环节开发优势，提高产品和品牌的竞争力，积极指导渠道建设，提供营销资源。建立健康的伙伴关系，建立经营营销渠道，最大限度地提高营销价值链的整体利益，确保综合竞争优势，22、弥补制造商的选择、产品种类结构的不足。构建更好的产品线资金不足和可能的长期、短期分销利润企业的综合实力(包括营销资源和运营能力)强的品牌影响力合理的营销战略和市场集成支持产品的性能和性价比优势以及市场前景不同的理解点，23，选择代理人，信誉：遵守合同，及时收回， 维护制造商的利益管理动机：与制造商不冲突的经营能力现有流通产品不会与本产品竞争完整的销售网络相关产品分销经验仓库和分销能力区域市场的位置优势和产业影响规模和资金实力，24，合作企业渠道功能分工，25，4，建立管理渠道，定义：一个或少数渠道成员(如制造商或代理商)通过系统和强大的管理将多个分销商1、领先的制造商或分销商执行“经理”功能。协作效率2，解决有力的冲突，渠道成员相对稳定，长期发展3，互补，坚实的合作基础，紧密的关系4，营销资源共享，互利5，责任利益和相对协调和对等，26，合理的渠道计划，渠道合理的计划合理的渠道结构(层次、宽度和管理规则)合理的合作关系经销商能力和终端数量匹配)效果(3个流顺畅、相对稳定、复盖范围大、流量大、影响大)经济性(效率、开发、维护和管理成本低)管理性(管理和维护简便、控制性)发展(竞争变化、产业演化、市场环境等)，27 竞争战略、竞争规则等)特定于制造商的特性(规模强度、品牌力量、管理水平、商誉等)市场特性(地理条件、容量、潜力、变化趋势等)，28、如何选择第二供应商、中间商的市场范围质量和商誉地理位置优势经营经验期望合作水平资金强度和经验和服务特性等每个终端的现有客户情况和潜力每个终端流和品牌分布选择产品流通的因素和可能的合作模型排名，30，目标终端ABC分类，创建ABC分析表1，按流量大小对被调查终端排序2，计算从终端到大到小的累计比率3， 确定ABC分析图编制判断标准(仅限与行业或渠道集中程度相关的参考标准)a:累计费率80%左右b:累计费率95%左右c:端子结构统计判断表剩馀 100%填写，31，端子结构分析表，32，端子ABC统计分析表， 电子地图绘制方法和标准：*每个地区的基本地理位置、距离、象征性建筑、明确的显示要求、一致的比例、东南西北方向(有关具体显示方法，请参见电子地图图例)； *请在图中显示ABC类终端的位置和编号。必须标明统一、明确、准确的位置。*查明访问路径、交通工具、替代费用、旅行路上花费的时间等使用方法。，(见例子)，34，电子地图终端号码(例子)，35，北，运河，运河北路，运河新村，东原新村分销网络建设的多种模式：四处分散的网络：点，优先突破：见效益，效率第一组装推进：“从巢开始吃”，集中开发，滚动开发的战略网络资源建设：制定网络建设的整体计划，改善运营管理，开发营销功能，一方面整合有利的制造商资源，优化产品组合和营销资源，一方面开发，维护网络市场规格管理，40，1，渠道流程管理-物流管理，管理目的：使用JITD管理整个网络的最佳服务和最低分配成本库存：加强市场预测和计划，成本会计，确定每个链路的适当库存水平确定成本，确定最佳分配时间和装载数量，持续分析和优化，加强指导和支持仓库管理：与直接和仓库结合。 降低成本信息支持和采用现代物流技术：MIS、POS、EDI等；41，1；渠道的流程管理-资金流管理；债券管理：信用控制严格批准；警报和责任系统；配额客户信用管理(商誉、优势、抵押、业务条