运营管理工作规划-北京事业部

运营管理工作规划,北京事业部运营管理部,目录,运营管理体系,理念灌输、培训,工作计划及目标,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,项目公司把控的阶段性成果-50个,阶段性成果-工作目标及计划,1、完成阶段性成果的梳理、分为几类（已完成已审批、已完成未审批、已完成需补审批、未完成）-此工作在10月30日之前完成；2、未完成的阶段性成果分为两类，一类为已过期的，由总经理确定是否需要补交，需补交的在10月底前补齐；另一类为还没到期的，按照阶段性成果的放行标准（分三类，一为审批、二为会议评审通过、三为备案）进行管理。-此工作从10月30日起规范管理；3、阶段性成果档案的管理：已放行的阶段性成果分三处保存，一为总经理、二为PMO召集人、三为职能部门负责人；-此工作从10月30日起规范，并在每月底进行一次检查；（可委托秘书或部门助理管理，但部门负责人必须对此项工作负责）4、培训工作已完成在10月12日（周二进行此工作的宣导和培训，并将资料交底）；（工作进展检查，答疑）,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,项目专项会全景图（项目运营必开的12个关键会议）,项目启动会,战略规划报告,定位及概念设计评审会,样板区设计评审会,方案设计评审会,景观方案评审会,精装方案评审会,营销方案评审会,项目成本评审会,开盘协调会,交房协调会,项目后评估,会议时限,集团召集,公司召集,项目召集,2周,4-5周,10-12周,12-13周,17-18周,15-16周,12-13周,12-14周,13-14周,开盘前5-7周,交房前2个月,交房后半年内,项目启动会为0点,1、前期几个大的会议未开或开完的效果不好，导致目前协调会大量增加，此类会议需要总经理组织补开；例如项目启动会、项目战略规划会议等；-此项工作在10月份全部完成紫郡10号项目策划报告（建议召开二次PMO专题会，一次解决项目战略的问题：从经营的视角让大家明确我们项目到底做什么，要达到的目标，项目做完之后要留下什么；第二次为交底会，包括设计方案评审和交底、成本交底、营销思路的交底，让大家明确其他部门都做了什么，为什么这么做，思路是怎么样的）2、PMO周例会固定在每周二下午举行，会议固定内容为项目一、二级计划的提醒和跟踪，未完成工作预警，各部门汇报未完成工作或总经理指定的重点工作的详细节点；其他上周布置的工作的结果跟踪；阶段性成果的评审和展示；,会议管理-工作目标及计划,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,项目三级计划体系,工程实施控制计划,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,项目主计划（500个任务）,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,项目发展计划（60个节点）,项目里程碑计划（35个节点）,项目经营计划,一级计划,二级计划,三级计划,项目开盘计划,项目交付计划,工程实施控制计划（首批单体）,设计成果控制计划,报批报建验收控制计划,成本、采购控制计划,营销进度控制计划,出图与部品、部件确认计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,样板段控制计划,开盘前营销作业计划,五大考核节点,1、前一阶段要求各部门完成的工作主要是三级计划的编制，目前已经基本完成，但计划的关键在于检查结果和过程跟踪；2、从10月份开始，将固定一份事业部关注的计划，为保证计划的严肃性，此计划进行任何的增减项目、时间修改等都必须由总经理在pmo会议上同意或者通过书面的方式同意方可修改，并制定专人管理此计划；3、运营管理部门从10月份开始更多的在周例会前进行结果的检查，已完成的就不在周例会上过多说明，以免PMO会议过于冗长；4、每周的PMO例会将对完成结果进行展示，用红字列出逾期未完成的计划，为保证计划的严肃性，同时将此结果抄送人事行政部，列入部门的绩效考核指标；,计划管理-工作目标及计划,运营管理运作体系,项目运营,组保保障,计划管理,会议管理,阶段性成果管理,下属公司运营组织结构（1-2个项目）,PMO召集人,运营专员,工作职责,下属仅1-2个项目不设运营副总PMO召集人由总经理或者其它副总/部门负责人兼任；具体由总经理根据单位具体情况任命；设运营专员一名。,计划管理协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划；协助总经理制订项目三年运营计划；组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各部门三级计划；负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理部。PMO会议召集及阶段性成果管理作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议决议督办。监督项目和专业部门完成项目阶段性成果。专业协调协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调；根据总经理授权对项目事务进行决策。,下属公司运营组织结构（1-2个项目）,PMO召集人,运营专员,工作职责,岗位编制,运营专员一名；岗位编制放在人事行政部，直接上级为PMO召集人。如果PMO召集人为某部门负责人兼任，则编制放在该部门。,运营计划管理协助完成公司三年期运营计划；组织项目制订三年期运营计划建立和更新；三级计划管理协助运营副总建立项目发展计划，协助和指导项目建立三级计划；监督项目三级计划执行情况，对项目一、二级计划执行偏差情况及时反馈领导。PMO会议管理协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料；协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办；参与PMO会议，编制会议纪要；阶段性成果保存与内部共享。项目阶段性成果管理；协助建立项目阶段性成果计划；监督项目阶段性成果计划执行情况，及时反馈；协助开展公司内部流程优化和知识成果收集工作；协助开展项目计划管理工作；,1、兼职人员必须做专职的事；2、对运营召集人来说，由于本身为管理岗位，时间可自由分配，只要加班加点可以完成相关工作；3、但对运营专员来说，其专职工作由其部门经理安排，导致运营工作时断时续，经常是会议后3天会议纪要才有时间完成，并签字确认