绩效监控案例分析

第四章绩效监测，资料收集：孟娜王佳赛PPT制作：王立琳演讲：李燕，案例张的辞呈，张是电信公司的项目经理，在公司一直很好，但几天前突然在社长的桌子上放了辞呈。 黄总先生，你好，很遗憾，我得说走了。 去年一年，我们网络建设的速度很快，这也是业界公认的速度。 但是，为了达到公司的目标，你知道我们周末没有休息几个晚上没睡吗？ 你交给我的任务并不像我总是完成的那么完美，你问我有什么困难吗？ 其实，困难是可以克服的。 但是，有很多事情我到最后都不知道如何尽早知道解决的方法。 你不仅想坐在自己的办公室，还想和上司开会。 我真的很期待和你的交流。 那天我给你发了邮件，说了工作的事情。 但是很久没有得到你的回答了。 所以，我决定不再等了。 很抱歉公司在这么忙的时候离开了。 绩效监督的有效性主要依赖于以下三点： 1、管理者领导风格的选择和绩效指导水平；2、管理者和下属绩效沟通的有效性；3、绩效评价信息的有效性、领导状况理论、 根据任务行为和相关行为两个维度的组合，4种不同的领导风格： S1指示：高任务-低关系领导风格S2销售：高任务-高关系领导风格S3参与：低任务-高关系领导风格S4许可：低任务-低关系领导风格根据部下的成熟度，可以将部下分为4类： R1:部下没有能力，不想完成某项任务，低成熟度R2:部下没有完成某项任务的能力，想从事此项任务的R3:部下有能力，但不想去某项任务的R4:部下有能力，想完成某项任务，处于高度成熟的阶段。 选择绩效管理负责人的领导能力表明，该公司的董事长不仅坐在自己的办公室里，而且通过与上司开会，完全放弃下属的员工来解决问题，他是授权的领导人。 但是，他犯了业绩管理的错误。 业绩管理是计划和评价，中间的过程是员工自身的工作过程。 虽然我们看到张先生的辞呈说张先生能克服困难，但是很多事情他都想尽快知道解决的办法，而不是最后。 他有解决问题的能力，但缺乏强烈的工作热情和积极的探索热情。 对于这些员工，我们不应该采用批准的领导，而应该采用参与的领导，领导和下属共同决策，领导的主要作用是提供便利的条件和沟通。 指导风格、教育型领导、学习型领导、绩效指导，对于管理员来说，需要获取部下员工工作状况的各种信息，帮助更好地调整部下员工的工作。 对于员工来说，与管理员进行绩效沟通可以帮助员工更好地完成工作并解决工作中遇到的各种变化和问题。 在这个案例中，社长和张先生之间明显缺乏有效的沟通，社长一直坐在自己的办公室里，不关心项目的进展程度，长时间没有回复张先生的工作短信，员工的诉讼没有传达，感觉不到上司的重视。 表演交流，绘画游戏，规则： 1，一个同学上台讲述照片，舞台上的学生根据其同学的说明在纸上绘画2，讲述照片时，舞台上的学生只能听，不能提问，第三，第二次讲述时，绘画学生向讲述者提问，你的心里想的100%，你嘴里说的80%，别人听的60%，别人听的40%，别人行动的20%，绘画游戏的总结，对听众来说1 )为自己做2 )自己认为正确的人比实际上认为正确的人多3 )善于从他人的问题中接受信