管理综合应用案例删减版.ppt

项目管理综合应用案例,项目管理综合应用十八步,项目计划与执行情况报告工程建设项目组,团队分工与协作,团队分工原则:根据经验,特点,风格,信任,自愿,协商,团结,协作八大原则项目经理职责:领导项目计划,组织项目实施,进行项目监控,保证目标实现,第一部分:项目实施的总体框架(汇报人:沈华根),W4H1.项目背景描述2.项目目标确定3.项目实施理念4.项目实施流程5.项目组织设计,1项目背景资料,长江大厦位于广州市市区规划发展区中心,是广州市重点建设项目之一,该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米,地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米.长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站,动力照明,电视,电话,监控等系统.该项目工程总投资1.5亿元,项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2009年1月初开工,根据工程进度要求,大厦必须于2009年9月30日前完成结构封顶,2011年12月31日竣工移交.我公司作为一家知名的综合性建筑公司,承接了该项目建设的总承包.,Background,利益相关者分析:用以协调他们的不同需求和影响.便于项目沟通管理,共担项目风险.广州市政府,广州城市建设开发集团公司,工程承包公司,项目经理,项目组成员,项目组成员家属.商业银行,材料供应商,设备供应商,周围邻居,大厦用户,1.交付成果28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇,系统功能配套齐全.2.工期要求工程开工:2009年01月01日竣工移交:2011年12月31日总工期:36个月3.成本要求工程总投资1.5亿元4.质量目标工程合格率100%让利益相关者都满意5.安全目标安全零事故,2项目总体目标,3.项目实施理念,范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制,进度活动排序,时间估计网络计划,进度控制前锋线,费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法,组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,质量质量规划,质量保证质量控制,ISO9000PDCA循环法,采用了项目经理负责制系统工程的思想目标管理的方式科学先进的工具从项目五大要素入手对项目实施动态管理,多目标体系,4.项目实施流程,项目费用预算,责任分配,工作关系,时间估计,项目里程碑,项目范围确定,项目总体目标,目标,成果,5.项目组织机构(1),项目组织是实现项目目标的决定因素,对于长江大厦建设项目可能的组织形式有：职能式、项目式和矩阵式。1.项目组织的特点:1)职能式组织结构比较适用于规模较小、复杂程度低,时间性不强,偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。2)项目式组织结构在对付不稳定的环境时,显示出了目标单一,决策快,结构灵活的长处。当包括许多项目或项目的规模比较大,技术复杂时,才应选择项目式的组织结构3)矩阵式组织结构同前两种组织结构相比,在充分利用企业资源上无疑显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点,这种组织形式在进行技术复杂,规模大的项目管理时,呈现出了明显的优势。2.项目实施的特点:一方面大厦建设项目技术的复杂性,不确定因素较多,技术风险较大,时间性性强.另一方面涉及部门较多,资源问题较突出,组织协调难度大.3.项目组织的确定:基于上述特点，此外结合公司原有的职能型组织的现状,为了保证项目的顺利进行,所以采用强矩阵组织结构的形式.,5.项目组织机构(2),May17-20,2003,第二部分工作分解与分配(汇报人:唐林),W4H1.里程碑计划2.工作分解结构3.责任分配矩阵4.工作关系表,1.项目里程碑计划,完成时间：09-1-31,完成时间：09-3-31,完成时间：09-9-31,完成时间：10-10-31,完成时间：11-7-31,完成时间：11-10-31,完成时间：09-2-28,2.分解工作结构（WBS）,3.责任分配矩阵,第三部分：项目进度管理（汇报人：贺振明）,计划编制依据双代号网络图单代号网络图计划甘特图进度控制原理,W4H,1.WBS工作分解结构2.项目工期目标、重大里程碑计划3.项目的资源供应情况、项目的外部条件、各项工作时间估计4.总工期计算对网络计划进行总工期、总时差和自由时差计算5.关键工作路径确定总时差和自由时差均为零的工作路径6.时间优化沿着关键路径-强制压缩,增加外部资源-缩短工期,延长非关键期-调整资源7.资源优化工期固定-均衡资源,移峰填谷；资源一定-合理利用8.费用优化工期延长减少直接费用,但间接费用增加(管理费、利息、工器具租用等)找出最优工期9.制定进度计划依据优化网络图,关键工作路径的工期,资源的约束情况,1进度计划编制依据,2双代号网络图,3单代号网络图,4计划甘特图,计算已完工作量的预算BCWPBCWP=完成工作量x预算定额SV=BCWP-BCWS0SPI=BCWP/BCWS1求出进度偏差,分析原因,3级计划管理级计划Level1项目级计划Level2作业级计划Level34个关键动态监控,连续度量定期对比，及时纠偏5条依据承包合同,工作分解,责任分配,资源计划,范围变更,6项原理动态原理,系统原理,循环原理信息原理,弹性原理,网络原理,5进度控制原理,第四部分：项目费用管理（汇报人：熊云光）,W4H1.资源计划2.费用估算3.费用预算4.费用控制,1.资源计划（1）,资源计划原理依据：工作分解结构WBS项目进度计划历史资料项目范围陈述资源安排描述组织策略工具：专家判断选择确认数学模型结果：资源矩阵资源数据表资源甘特图资源负荷图资源累计需求曲线,人力资源计划表,1.资源计划（2）,人力资源分配表,1.资源计划（3）,人力资源计划负荷图,费用估算原理,2.费用估算（1）,依据：工作分解结构WBS人力资源计划人力资源价格工作持续时间历史资料设备材料的市场价格工具与方法：参数模型法类比估计法自下而上估计法结果：项目费用估计细节说明,2.费用估算（2）,费用估算表(费用单位：万元）,2.费用估算（3）,费用估算成果,费用预算过程,3.费用预算（1）,费用负荷曲线,3.费用预算（2）,费用累计负荷曲线,3.费用预算（3）,4.费用控制(1),依据：费用基线执行报告变更请求工具与方法：费用控制系统实施的度量附加计划挣值法结果：修订的费用估计预算更新纠正活动估计EAC,费用控制原理,W4H1.风险管理基本理念2.风险管理规划过程3.风险管理工具和技术4.风险分析及应对措施,第五部分项目风险管理（汇报人：郑新华）,1.风险管理基本理念,风险管理图,不断改进降低风险,1.风险管理规划,2.风险分析风险识别风险评估风险量化,3.风险应对计划,5.风险监控报告,4.风险监控,风险认知理念：风险机遇并存！风险无处不在！风险可以监控！,2.风险管理规划过程,项目风险分析召开项目组会议，采用头脑风暴法，进行风险识别分析及评估风险可能产生的后果：1、成本；2、进度；3、质量；4、其它分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级：1、高（H）；2、中（M）；3、低（L）制订风险应对计划确立风险主体和责任分配制订风险应对措施：1、减轻；2、预防；3、转移；4、回避；5、自留；6、缓和在项目的费用估算中，预留5%的风险金风险监控计划确立风险随机应变措施的原则制订提出变更请求的流程制订实施纠正行动的程序制订风险应对计划的批准程序,3.风险管理的工具和技术,风险识别的主要技术和工具：德尔菲法、头脑风暴法、核对表、SWOT技术、项目工作分解结构等风险评估的主要技术和工具：定性评估、矩阵图分析、风险发展趋势评价、项目假设前提及数据精确度评价风险量化的主要技术和工具：确定性风险量化（敏感性分析、盈亏平衡分析）、不确定性量化（概率分析法、期望值法、概率树分析）风险应对的主要技术和工具：接受、减轻、预防、转移、回避、自留、后备等风险监控的主要技术和工具：核对表、定期项目评估、挣值分析、附加风险应对计划、独立风险分析等,4.长江大厦建设项目风险估计及应对措施,第六部分:项目执行报告(汇报人:占文松),W4H1.项目进展报告进度执行状态分析3.下一步实施方案4.总结报告,1.项目进展报告(1),W4H管理程序周密计划,严格实施,定期监控,进度：前锋线图，网络计划费用：挣得值法，价值工程质量：PDCA法，ISO9000沟通：信息技术,动态监控,连续度量定期对比，及时纠偏,追求费用、进度与质量的综合平衡,1.项目进展报告(2),项目进展控制过程的一般步骤,1.项目进展报告(3),项目进度执行情况报告项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告质量检查报告安全检查报告重大突发事件报告项目变更报告项目进度报告项目管理报告,项目进展报告主要内容状态概括进程成果交付日期成本技术人力资源下一个检查的对象项目进程状态报告,1.项目进展报告(4),项目进度执行情况报告,1.项目进展报告(5),项目进行到2009年4月底的前锋线图,2.项目进度执行状态分析(1),项目进度是否符合计划？最终成果交付期是否会超过期限？最终成本是否会超过预算？与其他高层计划是否会发生冲突的事件？,2.项目进度执行状态分析(2),截止日期：第80个工作日,项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）,2.项目进度执行状态分析(3),挣值分析及预算总成本,2.项目进度执行状态分析(4),在进行费用分析发现：1：121材料采购，提前支付120万元；2：122设备采购，材料费用60万元。故为提前支付180万元;,3.下一步实施方案,进度控制：充分利用目前的有利时机，加强进度管理，确保按时或提前完成该项目.,质量控制：利用PDCA有效工具，做好质量保证体系,制造出高质量长江大厦.,费用控制：扼制费用超支势头，采取措施,统筹安排，将总数控制在计划范围内。,安全控制：牢记安全第一，消除各种隐患，杜绝侥幸心理，确保无安全事故。,4.总结报告（2）,前面所提供的报告表明，我们的项目虽然费用超支，但有其原因。总体来说，运行情况正常。只要我们保持这一势头，相信我们的长江大厦建设项目一定能够顺利完成。,July,5,2008,谢谢各位！ThankYou!,长江大厦建设项目全体成员,项目可行性报告,项目可行性报告及项目可行性研究报告，是一种格式比较固定的、用于向国家项目审核部门（如发展改革委员会）进行项目立项申报的商务文书。主要用来阐述项目在各个层面上的可行性与必要性，对于项目审核通过、获取资金支持、理清项目方向、规划抗风险策略都有着相当重要的作用。项目可行性报告是在制订生产、基建、科研计划的前期，通过全面的调查研究，分析论证某个建设或改造工程、某种科学研究、某项商务活动切实可行而提出的一种书面材料。,项目可行性报告,项目可行性报告主要是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模