浅谈如何发挥“大党建”在电信城区分公司转型中的作用

1/7浅谈如何发挥“大党建”在电信城区分公司转型中的作用摘要针对企业变革的“冰山”理论，结合中国电信区分公司的实践，探讨“大党建”工作在一线分公司的实践和发展。从城区分公司在变革中面临的阻力与挑战以及“大党建”工作的内涵、作用和体现方式等方面探讨如何发挥“大党建”优势，提升执行力，企业转型的过程中，善于综合各方力量，采用党政工团资源共享、工作互融、优势互补的方式，充分发挥大党建的工作优势，把握转型期员工思想动态与利益诉求，变挑战为机遇，化阻力为动力，实现员工利益与企业利益的有机统一，以务实创新的精神推进了企业的和谐发展。1转观念，增强人的向心力观念是最根深蒂固的东西，态度决定行为。只有基层员工理解转型、主动适应转型，城区分公司的转型才会事半功倍。该公司发挥大党建工作优势，从三个方面引导员工，统一步伐，增强员工向心力1引导员工改变思维模式和行为惯性。通过开辟内部刊物和信，息网的转型专栏，发起“转型大讨论”，引导基层员工站在行业与市场的全局角度看待发展、以战略的思维思考转型、以对标创新的观点审视自己，改变思维模式2/7和行为惯性，化“危”为“机”。2引导员工正确理解转型的内容。发挥党工团联合团队的作用，积极了解员工的思想动态，一方面，想方设法解决员工的实际困难，引导员工辩证地看问题，增强信心，振奋精神。另一方面，针对部分员工对转型的内容缺乏了解，深入开展教育宣传，帮助员工消除困惑，增强全局观念和提高执行力。3引导员工树立以客户为中心的服务理念。大张旗鼓地宣传机构调整与改革的必要性，引导前端、后端的员工改变传统观念，从“客户的需求”人手规划和安排自身工作，把自己培养成高效响应客户需求的服务型人才。LOCALHOST立规矩。规范人的行为无规矩不成方圆。为保证转型的有效性，必须大幅提高制度与体制支撑的效率。该区分公司党总支将工作重点放在建章立制上，对党政工团各项制度进行建立健全。先后制定采购管理流程、全员KPI考核制度、装移机管理办法等二十多项制度。规矩就是决策。为争取员工的广泛支持，该公司把员工吸引到决策过程中来，共同参与转型的决策。尤其是事关全局、事关员工切身利益的制度，比如在建立与转型匹3/7配的员工激励机制前，该区分公司就认真组织意见征询会、宣传讨论会，并通过职代会充分讨论，将之转化为员工的共同意愿。考核评价和激励驱动的优化，充分调动了全体员工的积极性，更好地发挥了绩效考核的导向和激励作用。区分公司的制度建设紧扣提高企业运营有效性、效率以及规避风险这一目标而展开。每项重大制度出台后，都认真做好宣贯工作，做到“有规可依，执规必严，令行禁止”，强化制度执行的刚性要求，提高员工执行制度的自觉性。定组织，增强人的战斗力转型要求城区分公司的组织结构面向市场，面向客户，消除机制体制障碍，以适应新的产品体系、客户品牌体系和服务体系。区分公司针对管理体制上“干活的人少，管理的人多，干活的钱少，管理的钱多”的现象，针对营销机制上“坐办公室的人多，上门跑客户的少，了解情况的不能决策、决策的不一定了解情况”的情况，拉开了城区分公司“网格化营销组织”的帷幕。区分公司根据客户群分布和区域特点成立七个营销服务中心，把原来归属市场部、客响维护部直管的190多名客户经理和维护技术人员划归各营销服务中心旗下。4/7各中心成为营销、维护、客户服务一体化的拥有全面资源的战斗团队。随后整个市场被“网格化”，每个网格都有战斗单元在与竞争对手拼抢，形成了一个“责任到人，可攻可守”的精确营销服务体系，实现了对客户的立体化覆盖、差异化服务。变流程，激发人的潜力为了提高客户服务质量，适应转型发展，区分公司认真组织了装移机和维护工作作业流程优化。该公司党总支领导深入到基层，深入班组，与生产人员沟通交流，征询班组长意见。经过深入调研和反复研究，该公司提出具有城郊特色的新流程，推行“装维合一”，再加上“营销”，实行“装维营合一”。通过统一社区经理工作模式及考核模版、取消装机定额和超产奖励、将装机产量折算积分考核、制定休息日装机奖励办法、激励社区经理利用休息日时间多装机和利用营销服务中心互助组跨地域进行装机等办法，有效提高产量。据统计，在流程优化后，自主装机量从5月的8771户提升到6月的12540户，7月高达13340户，产能提高了52。带队伍，提高人的能力区分公司坚持以“大党建”统揽企业各支队伍的5/7建设，引导员工改变心智模式，迎击转型带来的冲击和挑战。1加强领导班子作风建设。坚持民主集中制，每周召开经理办公会，遇事集体研究、集体决策；重视调查研究，实施管理前移，经常深入一线与员工加强沟通，准确把握企业转型特点和市场特性。推行“一岗两责”式管理，党支部书记由部门经理兼任。党政工团各项工作同步计划、同步推进、同步考核，做到业务发展与发挥堡垒作用同步、行政管理与党务工作同步。2加强党员队伍的教育与服务。开展“党员人才双向培养”工作，把党员发展对象重点放在市场营销策划、IT、系统集成等转型岗位，建立党员培养后备梯队，加大入党积极分子教育力度。做好“党员素质模型”工作，按照确定对象、例会交流、对标剖析、上级谈心等步骤开展，在服务党员、帮助党员的同时，塑造党员先锋模范形象，提高党员队伍执行力。强化党员形象意识和先进意识，通过开展“宽带沙场吹号角，一个党员一面旗”主题活动，以实际行动奏响了“党员带头创收，党员带头转型”的乐章。3加强员工队伍的素质培养。通过创建“学习型班组”，提出“卓越阶梯”培养计划，强化差异化立体化培训，有针对性的帮助员工掌握新技能；通过开展竞争上岗，选6/7配转型人才，激发队伍活力；通过帮助员工合理做好职业生涯规划，使他们在企业转型中脱颖而出，成为企业发展需要的优秀人才；通过建立新员工“手牵手”培训及轮岗实习制度，增进新员工对企业的全面了解和增强对转型发展的信心。优文化，提升人的执行力转型具有创新性和风险性，所以区分公司把转型时期的组织文化定位于具有“创新文化、危机文化、执行文化”内涵的“创业文化”。首先是宣扬新文化。通过立体化的宣传渠道向员工宣传“而今迈步从头越”的观念，增强风险意识、“居安思危”意识，引导员工主动开展自身的素质转型；其次是通过树立典型、打造“英模”。开辟“每月一星”、“转型先锋”主题专栏，树立“转型业绩突出、富有创新观念、执行能力强”的员工榜样群体，以点带面。第三是推行T作新理念和新仪式。认真落实周例会、月例会、晨会制度建立“月度工作小结”提交制度，规范绩效沟通会制度，加强客户经理素质模型工作，保证当天工作能“日清日高”，当月任务“月结月高”，提高各级组织和员工的执行力，确保各项转型举措有计划、有落实、有反馈。这些举措有效促进了员工在转型步伐上由“跟着走”到“提前走”，每个员工都7/7想“快人一步，站高一级”，企业呈现出“转型发展，人人争先”的良好氛围。五、结束语区分公司自2016年以来，业务收入在全市的排名稳步提高，在移动业务拓展和宽带业务规模发展中成绩斐然；全体员工斗志昂扬，对企业转型充满信心；分公司的转型步伐扎实