管理学-案例分析.docx

案例分析（导论）一、分析型案例1.裁员引起的纷争刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经 理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：这份备忘录不适用于我们厂吧?总经理回答，你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想 作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性 行动，以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道：可是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力， 只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。刘明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 !况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作 分不开的。无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：这正是我要做的。但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突?参考答案：冲突原因：一刀切的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策：分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。二、选择型案例1.美国AC吉尔伯特公司破产的教训美国AC吉尔伯特公司的创始者艾尔弗雷德卡尔顿吉尔伯特是一个富有想象力的人，他没有将创见卖给别人，而是开创了自己的事业。从耶鲁大学毕业后，吉尔伯特于1909年创立了米斯脱制造公司，把他在积木玩具方面的创见付诸实践。1916年公司改名为AC吉尔伯公司。1961年，老吉尔伯特去世，他的儿子小吉尔伯特出任董事长。 在AC吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。它特别擅长制作科学玩具，如化学仪器、显微镜和工程积木等。在科学倍受重视的当时，吉尔伯特公司的玩具产品在质量上享有盛誉。它的“美国快车”和大吊车玩具，曾为几代人带来了美妙的少年时光、进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，持续的经济繁荣带来了玩具市场的迅速增长，但这与吉尔伯特公司过去所熟悉的市场已有所不同；电视这一新的手段对玩具推销越来越重要，正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式；传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自选式的超级市场和廉价商店所替代。受新的经销商青睐的主要是那些包装美观、生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。1961年销售额的下降可归咎于两个原因：缺乏新产品和缺乏广告宣传。对此，公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提到2000万美元。为此，公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。他们增加了50多个新品种，使产品种类达到了307种，创下了公司历史上的最高记录，且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。产品的包装也全部更新，为此多支出了100万美元。同时，采取更为积极主动的推销活动，并与零售商进行更频繁的接触，为此，销售人员比原来增加了50。但后来证明，这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了281000美元。1963年的销售额仍在继续下跌，仅有1070万美元。大约亏损了570万美元，这主要是由于以运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元。1964年，AC小吉尔伯特去世，艾萨克森担任了总经理一职。在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后，艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。他首先对销售机构作了重大变革。在经销队伍上，艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。在某种程度上，使用代理商要比使用公司自己的销售队伍成本低，并且他们能够接触更多的经销商，不过，吉尔伯特公司能对他们施加的控制减少了，他们对公司产品的用户所提供的服务也不太稳定。除了这一销售机构的改革外，吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。结果，1964年管理费用和营业费用从1000万美元减少到470万美元。鼓舞人心的是，公司在1964年的销售额上升了7，达到1140万美元。这一年公司本来是有利润的，但艾萨克森为了提高未来年份的利润，坚持把额外的库存品都倾销掉。因此，账面亏损显示为190万美元。此时，艾萨克森和吉尔伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣诞节这一段销售旺季上。这将是公司发生转折并跨入一个新起点的一年。为此，他们对产品花色品种再一次进行改进，大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。电视广告集中在黄金时间播出，为此花费了200万美元。此外，吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约65000个形象逼真的橱窗展览，此项又花费了100万美元。大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30。然而，亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到外寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。通过抵押大部分还没有抵押出去的公司财产，他获得了625万美元的贷款，其中有25万美元是由他自己提供的，借以向债权人表明他对公司的信心，也以此显示出他对自己解决问题的能力充满了自信。然而，贷款协议上有一条苛刻的条款，即：贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉伯特公司到时不能盈利，则会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。艾萨克森没有讨价还价的余地，只能接受这一条件。尽管他确信，在他的管理之下这个条件不会带来什么灾难。令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达12872000美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。加布里埃尔工业公司以大约1700万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产，包括积木和化学仪器的生产线。这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。请根据案例提供的情况，回答下列问题：1吉尔伯特公司经营失败的伏笔是：A市场风云变换，玩具由走俏变滞销。B没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。C.人员严重流失。 D企业内部管理者素质低下，基础管理落后。2吉尔伯特公司在一年内增加了50多个新品种，这么做的结果是：A.给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力，从而导致了玩具质量不过关。B公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。C.以己之短攻敌之长，并使公司陷入竞争激烈的市场。D以上都是。3吉尔伯特公司经营上的最大失误在于：A没有经过慎重考虑的盲目决策与行动。B新产品开发的时机选择错误。C没有确立明确的企业目标。 D没有很好地开发和利用人才。4小吉尔伯特之所以失败，一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的：A.创新能力。B.应变能力。C.洞察能力。D.自律能力。5吉尔伯特公司给我们的主要启示是：A 重视基础管理。B 企业在其经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。C 当企业的经营环境发生变化时，经营管理者先要对问题进行仔细的研究，提出可能的解决方法和调整方案。D BC。参考答案： 1.B2.D3.A4.C5.D案例分析（第一章管理概述）一、分析型案例1、洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的汽轮机厂管理改革方案，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的施密特管理经验谈汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家开发新产品开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。消息快报是这样报道的：66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家。按照领导s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。二、选择型案例1、韩老板的经营理念韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后，他专门办起了一家韩老四卤鸭店。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连销店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为韩老板。 韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠边韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汗配方、烧烤式艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出质量第一，服务为本的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连销店上韩老板极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多有风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽收投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道：你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻！韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。说罢叫声送客，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。请根据以上情况，回答以下问题： 1. 在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：A. 经营者文化与学识水平B. 经营者的个性与价值观等特点C.经营者个人成长经历与知识背景D. 企业内在与外在等系列因素的综合作用2. 以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整？A. 产品的独特风味与专门的生产技术B韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好C改革开放政策及市场中的需求与机会D. 天时、地利、人和等内外部、主客观因素的有利结合 3李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是：A. 对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理B、各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心C公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权D以上三种都是4观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能？A概念技能 B.人际技能 C.技术技能 D.技术与概念技能5韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于：A追求社会效益与追求经济效益思想的对立 B两种不同经营价值观的冲突C两位企业家个性上的差异D两种不同经营做法上的矛盾6从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当？A李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取 B长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责C. 需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑D. 以上三条全不对答案： 1D 2D 3D 4B 5B 6C案例分析（第二章管理沿革）一、分析型案例1、叶萍服装店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。19801982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？参考答案：目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了有人磨洋工的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营过于集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.二、选择型案例1、A、B两企业的经营管理比较第一部分：基本情况1965年，美国的一家大型科技集团在清理电子产品业务时，将其属下的两个制造和装配印刷电路板的工厂分别卖给了两个不同的投资者。在更换所有者后，其中位于欧梅格市内的工厂取名为欧梅格电子公司（以下简称A公司），而地处市郊的工厂则改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司任命原厂长康泰为公司总经理，并保留了该工厂原有管理队伍;B公司则聘请一家电子研究所所长罗奇为总经理，只保留部分该工厂原有管理人员。作为电子产品协作厂，A、B两家公司均得益于70年代初期电子行业的迅速发展。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人;B公司年销售额为800万美元，有职工480人。但这两公司也都期望着未来的更大发展与繁荣，由于A公司通常能较B公司赚得更多的净利润，这引起了B公司的嫉妒，为此，A和B两公司之间经常出现争取同一生产合同的竞争。A公司内部有着详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门及每个员工都进行了缜密的专业化分工，明确规定了各自的工作性质与职责范围。A公司的总经理康泰把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制，他认为正是由于公司所保留的在隶属于原科技集团时形式的基本组织结构，才使得公司在印刷电路板的大批量制造及装配方面具有很高的效率。他相信，要不是由于市场需求是如此之大，以至于仅仅依靠A公司的力量无法完全满足这些需求。其竞争对手企业早就不复存在了。就目前情况来说，A公司员工一般对工作感到比较满意，但一些管理人员提出了扩大工作自主权的要求。B公司并没有与A公司相似的管理部门，总经理罗奇不相信组构图之类东西的作用。他认为，公司的规模并不大，很多工作均需要各部门的配合工作，而像组织机构图这类东西只会形成人为沟通障碍，从而妨碍专家之间的相互交流与协同工作。他非常关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的各项活动。他强调部门之间的协调行动，不过人们的职责作硬性刻板的规定，不提倡人们在相互沟通中使用书面文字的形式。公司技术部门的一位新成员说：“我刚来这里的一段时期，不知道自己该干些什么。今天同技术人员一起工作，明天帮助装运部门设计包装盒，工作似乎乱哄哄的，但这却使我有机会对整个公司的各方面活动都有了比较全面的了解。第二部分：公司内部管理与样品试产进度1976年，随着美国电子行业徽型化发展步伐的加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路需求的上升。由于集成电路生产过程的高度保密，A、B两公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管的配套产品。意识到未来的潜在威胁，这两家公司都非常重视寻找新顾客。这年7月，有家大型复印机厂想为他们新试制的复印机产品的存储器找个协作厂。由于该项协作预计每年有500700万美元的订货额，A、B两公司在地理位置上都很靠近这家复印厂，因此，双方都想以具有竞争力的出价赢得该协作合同。尽管结果A公司的出价稍低于B公司，但A、B两公司都被要求试生产100件样品。复印机厂还告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已答应其用户将在年底前制造出一台新的复印机。也正因为这一点，复印机厂的设计师们十分紧张，他们向所有的协作厂施加压力，要求这些厂家在复印机最终设计完成之前就开始协作件样品的试生产。这意味着，A、B两公司最终只有两周的时间进行样品的试生产，否则就有可能影响整个复印机新产品的生产进程。这年的7月11日（星期一），A公司拿到了复印机厂的存储器设计图。总经理康泰立即给采购部门送了份备忘录，要求提前购买好生产所需的元器件。同时，他还将图纸交给产品设计部门，要求他们准备好生产图纸。而工艺设计部门也被告开始着手工艺设计，安排好工艺装配顺序以供生产部门使用。此外，康泰还向公司其他部门的负责人发出书面通知，揭示缩短生产周期为此项工作的关键所在，所表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完全任务。开头几天，公司的各部门之间并没有什么接触，他们似乎都在按各自的进度工作着。当然，在这过程中，各部门都遇到了一些问题，例如：采购部门没有及时采购到生产所需的各种元器件;工艺设计部门在设计生产装配程序时也遇到了困难;技术部门对此项工作的时间紧迫性重视不够，正忙于完成其他任务。康泰在协调与处理好公司内部日常工作的同时，继续与复印机厂保持着密切联系，他每星期至少给复印机厂打两次电话，一方面努力使他们了解自己公司的工作进度，另一方面也试图从他们那里进一步得到设计改进的信息。7月15日（星期五），康泰得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更坏的情况是，由于采购部门没有备齐生产所需的各种元器件，所以，工艺设计人员只好建议在暂缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待采购到该元件后再补上去。这样，成品装配工作于7月21日（星期四）正式开始，这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，康泰视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，康泰接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。该负责人告诉康泰，复印机厂在7月19日（星期二）下午接到了B公司总经理罗奇的电话，说B公司的工人发现了存储器接线板设计中的一个错误，并且已在该公司试生产的样品中加以改正。该负责人还解释说，经他本人核查接线板的原设计后也确认原设计有错误，为此，要求A公司也按他派人送来的新设计蓝图对样品予以更改，并且仍要求A公司能在原定的7月26日交货。新的设计蓝图送到后，康泰立即召来生产主管探讨更改方案，结果发现除了拆开组装的好样品的所有装配件并卸掉接线板上的一些焊点，找不到其他更好的办法。由于短缺的那个元件还未运到，康泰只好吩咐生产主管7月25日（星期一）上午先增派工人拆开成品、修改错误，争取星期二完成此项工作。星期二傍晚，修改工作如期完成，短缺的元件运到厂里。7月27日（星期三）早上，生产主管发现要将短缺的元件装上去，还得拆开所有成品。康泰听后，感到很恼心，他找来工艺设计工程师，问他们能否解决这个问题。由于生产主管和工艺设计工程师对于如何装上这个元件无法达成一致意见，康泰只好下令再次拆开所有成品，并要求装运部门准备好纸板箱，以备星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，康泰在亲自检验了一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终全部检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出了余下的50件样品。再看B公司，早在7月8日（星期五）接到复印机厂设计蓝图前，总经理罗奇就在公司召开的一次会议上将公司即将接到一项新任务的事通报给了各部门负责人，并希望大家在接到设计蓝图后马上着手工作。7月11日，设计蓝图送到后，各部门负责人再次开会正式讨论如何做好这项工作。会议结束时，产品设计部门同意尽快准备生产图纸，工艺设计部门则与生产部门一起共同进行生产过程设计。与A公司相似，在样品试制中B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到;装配程序设计上也有困难。但是，在B公司，各部门的负责人及主要人员每天开碰头会讨论工作进程，各部门之间互相帮助，努力设法解决这些问题。产品设计部门的负责人说他知道日本有一个货源，从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。7月16日，B公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件，从而备齐了装配所需的各种元器件。7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划，准备第二天开始正式生产。当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起，计论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都认定接线板设计有误。当晚，产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了生产图纸。星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改的消息后，感到很吃惊，决定先征得复印机厂的认可。到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，同意B公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。这样，到了7月22日（星期五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。第三部分：协作生产合同的最终归属试生产阶段完成的100件存储器样品，经复印机厂质管部门复查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。这样，A公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更拖延了交货期。尽管如此，复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B公司，而是决定由A、B两公司来共同承担。只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加要求，一是保证产品无缺陷，二是不断降低成本。结果，在执行协作合同的过程中，由于A公司的全面努力，使其产品的单位成本降低了20，从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。根据以上案例，回答以下问题：1.在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司管理目标上存在着差异，表现在：AB公司比A公司更注重工作效率BA公司比B公司更注重员工的满足感C公司在管理上更注重以人为本DA公司注重工作的高效率，B公司注重员工的满足感2.A公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务，主要原因是：A. B公司觉得这项合同无利可图，主动放弃了竞争B. A公司对原有管理方式进行了调整改革C. A公司充分发挥了原有管理方式的潜能D. A公司除此之外，别无选择3.在上述案例所涉及的时间范围内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主要是：A.企业文化B.技术C.经济D.A+C4. B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于：A. B公司早于A公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图的修改方案B. A公司未像B公司那样与日本厂家建立稳定的元器件供货关系C. B公司总经理特别慎重，对试生产样品做过严格的最终检验D. A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应5. 综合本案例，可以看出：AA.B两公司都采用了变革型管理，只是策略不同BA公司采用事务型管理，B公司采用变革型管理CA公司采用变革型管理，B公司采用事务型管理D无法确定。参考答案：1.D2.C3.B4.D5.B案例分析（第三章原理与方法）一、分析型案例1、海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么顺？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当海尔焊接大王。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了钉子，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工?偶然行为变成了必然。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级-原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。 二、选择型案例1、通用电气公司的重组1981年杰克韦尔奇（JackWelch）继任通用电气（GE）公司总裁当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8之际，通用电气的生产率每年提高不到15。韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。1业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA）。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会。见下表。表1通用电气利润组合的剧烈转变核心企业(新) 51% 核心企业(旧) 26%服务企业(新) 35%服务企业(旧) 19%技术企业(新)30%技术企业(旧) 39% 2管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题：所处的全球竞争如何？在最近的3年内，竞争对手有何作为？在同期内，你的对应措施是什么？将来他们可能会如何攻击你？3改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司（ATT）一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值（GNP）的年增长率的15倍，这对像通用电气这样大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标每股收益而言，高达20，比美国前500家大企业的12高出许多。1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，幸福杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。1.韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因