信息系统项目管理师考试辅导针对上午考试第6章

第6章顶目成本管理 6.1大纲要求 本 章 对 应 信息系统项目管理师教程第 8 章内容。 考试大纲中对本章的要求有： 项目成本管理的原理和术语 项目成本估算 项目成本预算 项目成本的控制 根据考试大纲及历年考试情况分析，本章重点知识包括： 项目净现值分析方法 成本类型 学习曲线理论 收益递减规律 现金流分析 成本计划的内容 成本估算的各种方法 成本预算的各种方法 挣值管理方法 6.2知识结构图 【 开宗明义】 ： 鉴于国内IT行业的特点， 很多项目经理在工作过程中对于成本管理涉 及较少，因而考生对成本管理可能会有顾虑。在许多IT组织中，和项目相关的成本管理 工作其实是由项目经理和财务部门一起执行的。项目经理在前期根据客户要求和项目特 点估算项目所需资源的类型和数量，然后提交该结果；财务部门将该结果转换为钱数， 再根据组织特点对该估算结果进行调整，生成项目的预算；项目在执行的过程中，项目 经理报告项目中实际所发生的费用，例如材料成本、项目工时、项目差旅费用等，财务 将实际发生的费用归集到相应的项目账号中，并与项目的预算相比对，从而对项目的成 本执行状况进行监督。 第6章项目成本管理101 以上三方面的工作内容近似可以映射到成本管理的三个子过程：成本估算、成本预 算、成本控制。在开始成本管理的这三个过程前，作为制订项目管理计划的一部分，项 目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为成本估算、成本预算和成本控 制统一格式，建立准则。 另外，需要注意的是，在成本过程引入了成本监控的方法挣值管理。与目前流 行的成本预算和实际成本相比较的模式不同，挣值管理引入了重要的管理指标，因而使 得成本管理的评价更客观、更全面。该方法已经成为美国政府对政府项目跟踪的主要手 102信息系统项目管理师考试辅导(针对上午考试) 段 （ 美国政府规定对2000万美金合同额以上的项目强制要求采用挣值跟踪方法) 。分析 历年试题，挣值管理是一个非常重要的考点，不止一次以案例分析的题目出现，考生切 不可掉以轻心。成本管理部分的计算题目还包括净现值、投资收益率、投资回收期等的 计算。该部分计算题目的重要性可能仅次于时间管理，同样值得考生高度关注。 6.3要点详解 项目成本管理是指为了在批准的预算内完成项目而进行的成本规划、估算、预算及 控制等管理活动。成本管理包括的主要过程如下： 成本估算：编制为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 成本预算：汇总各个活动或工作包的成本估算来建立一个成本基线。 成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。 虽然此处未作为单独的过程显示，但在开始执行以上三个过程之前，还有一个由项 目管理团队完成的规划过程。该规划过程是编制项目管理计划过程的一部分，结 果 生 成 - 成本管理计划，其中列出了模板并规定了如何进行成本估算、预算及控制。 在某些项目上，特别是小型项目，成本估算和成本预算之间的联系极为紧密，从而 被视为一个过程（ 如项目可以由单独一人在短时间内完成) 。 本章各过程之间的依赖关系及输入、输出、工具与技术已经在知识结构图中给出， 下面的小节对前面章节中已经介绍过的内容不再赘述。 6.3 .1成本估算 估算计划活动的成本涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似成本。所需资源 包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目（ 如通货膨胀准备金和应急储 备金) 。 成本估算一般以货币单位表示，这样可以方便地在项目内和项目间进行比较。在某 些情况下，也可以使用测量单位来估算成本，如人日、人时等，以便合理地管理控制。 在项目实施过程中，可对成本估算进行细化，反映详细细节。在整个项目生命期内， 项目估算的准确性随着项目的进行而提高，如在启动阶段项目估算为粗略估算（ ROM) ， 估算范围为-50%+100%;在项目后期，由于了解了更多的信息，估算范围能缩小到 10% +15%。 输入 1.组织过程资产 成本估算中可能用到的组织过程资产包括： 成本估算政策 成本估算模板 第6章项目成本管理103 历史信息 项目档案 项目团队知识 教训 2 . 企业环境因素 成本估算过程需要考虑： 市场条件：在市场中从哪里、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和 结果。 商业数据库：可跟踪反映技能和人力资源成本，提供材料和设备的标准费用。从 商业数据库中经常可以得到资源费率信息。 3 . 项目范围说明书 成本估算过程中需要考虑项目范围说明书中的如下内容： 制约因素、假设和要求。 项目范围、交付物、项目产品和服务的验收标准。 产品范围说明书：提供了产品和服务的描述，以及在成本估算中需要考虑的技术 问题或需要关注的重要信息。 4 . 工作分解结构 5. WBS字典 6 . 项目管理计划 项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，包括成本管理计划，还包括成本 估算时需要考虑的其他附属计划： 进度管理计划 人员配备管理计划 风险登记册 工具与技术 1.类比估算 成本类比估算是指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。在 对项目详细信息了解甚少时（ 如项目初期） ，常常使用这种估算方法。类比估算是一种专 家判断，又 称 “ 自上而下估算法” 。 类比估算的优点为简单易行，花费少，但其精确度通常也比较差。为了使这种方法 更为可靠和实用，选择以往类似项目时，不仅在形式上要与新项目类似，而且在实质上 也要非常趋同。 2 . 确定资源费率 估算人员必须知道每种资源的单位费率，如单位人工费和材料费，用来估算计划活 动的费用。获得费率的一种方法是收集报价（ 见招标过程) ，另一种方法是从商业数据库 104信息系统项目管理师考试辅导（ 针对上午考试) 和卖方提供的价格清单中获取，如果不知道实际费率，应对费率本身进行估算。 3 . 自下而上估算 自下而上法也叫工料清单法。这种方法是指估算单个工作包或细节最详细的计划活 动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层次，以便用于报告和跟踪。自下而上估算 方法的费用和准确性取决于计划活动或工作包的规模或复杂程度，一般情况下，需要投 入较小的活动可提高计划活动成本估算的准确性。 4 . 参数估算 参数估算是一种运用历史数据和其他变量之间的统计关系来计算计划活动资源的 成本估算的技术。其准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。如将 计划活动的数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。 5 . 项目管理软件 项目管理软件，如成本算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进 行成本估算。 6 . 供应商投标分析 如果项目是通过竞价过程发包的，则要求项目团队进行额外的成本估算工作，检查 每个可交付物的价格，然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。 7 . 准备金分析 很多成本估算专家习惯在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。应急储备是 由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“ 己 知的未知事件”，是项目范围和成本基线的一部分。 8 . 质量成本 质量成本也被用来进行成本估算，质量成本的介绍见质量规划过程中的相关说明。 输出 1.活动成本估算 活动成本估算是指完成计划活动所需资源的可能成本的定量估计，其表述可详可 略。所有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围，包括但不限于人工、材料、物 资，以及诸如通货膨胀或应急储备等特殊范畴。 2.活动成本估算支持细节 活动成本估算支持文件应提供清晰的、专业的、完整的资料，通过这些资料可以得 出成本估算。支持细节应包括： 计划活动工作范围的描述。 项目成本估算的基础和依据文件。 所做的假设说明。 制约条件说明。 估算误差变动范围。 第6章 项目成本管理 105 3 . 请求的变更 成本估算过程可能产生影响成本管理计划、活动资源要求和项目管理计划其他组成 部分的变更请求。 4 . 成 本管理计划（ 更新） 6.3.2成本预算 成本预算是进行项目成本控制的基础。成本预算包括把单个计划活动或工作包的成 本估算汇总，以建立衡量项目绩效的成本基准。项目范围说明书提供了项目总预算，但 计划活动或工作包的成本估算要在详细的预算申请和工作授权之前完成。 输入 1.项目范围说明书 可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制，这些资金的约束反映 在项目范围说明书中。 2.工作分解结构 3. WBS字典 4 . 活动成本估算 5 . 活动成本估算支持细节 6.项目进度 项目进度计划详细安排了各项工作的起始时间和结束时间，是按时间进度分配资金 的依据。 7 . 资源日历 组建项目团队过程的输出，参见组建项目团队过程中的说明。 8.合同 供方选择过程的输出，参见供方选择过程中的说明。 9 . 成本管理计划 工具与技术 1.成本汇总 按 照 WBS结构， 计划活动的成本估算汇总到工作包， 工作包的成本估算汇总到WBS 的 更 高 一 层 （ 如控制账目） ，最终形成整个项目的预算。 2.储备金分析 通过储备金分析形成管理应急储备，管理储备用于应对还未计划但有可能需要的变 更。风险登记册中确定的风险可能导致这种变更。 管理储备是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们 是 “未知的未知”，项目经理在使用这笔费用之前必须获得批准。管理储备不是项目成本 基线的一部分，但包含在项目预算中。因为它们不作为预算分配，所以不是挣值计算的 106信息系统项目管理师考试辅导（ 针对上午考试) 一部分。 3 . 参数估算 参数估算技术是指在数学模型中运用项目特点（ 参数）来预测项目成本。参数模型 无论在费用上还是准备性上，彼此都相差很大，下述情况下最有可能是可靠的： 用于建立模型的历史信息准确。 模型中使用的参数容易量化。 模 型 可 扩 展 （ 对大项目、小项目都适用） 。 4 . 资金限制平衡 对组织运行而言，不希望资金的阶段性花销经常发生大的起伏，因此资金的花费需 要在由用户或执行组织设定的项目资金支出界限内进行平衡。可能需要对工作进度安排 进行调整，以实现支出平衡。 输 出 1.成本基线 成本基线是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本绩效的基准。按时段 汇总成本估算可得到成本基线，通常以S 形曲线的形式表示。成本基线是项目管理计划 的一个组成部分。 许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基线，以便度量项目成本绩效的各个方 面。例如，管理层可能要求项目经理分别跟踪内部成本（ 人工）和外 部成本（ 合同商和 材料）或总的工时数。 2 . 项目资金需求 资金需求无论是总体需求还是阶段性需求都是根据成本基线确定的，可设定包含一 定的容差，以应对提前完工或费用超支问题。项目所需的总体资金等于成本基线加管理 储备，管理储备可在每个阶段的出资中加入，或在需要时才动用，这取决于组织的政策。 3 . 请求的变更 成本预算过程可能产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理。 4 . 成 本 管 理 计 划 （ 更新） 6.3.3成本控制 项目成本控制是指项目组织为保证在变化条件下实现其预算成本，对项目实施过程 中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的 实际成本控制在计划和预算的范围内。随着项目的进展，根据实际发生的成本额，不断 修正原先的成本估算和成本预算，并对项目的最终成本进行预测工作也属于项目成本控 制的范畴。成本控制的主要内容包括： 识别可能引起成本基线变更的因素，并对这些因素施加影响。 第6章项目成本管理107 确保变更请求获得同意。 当变更发生时，管理这些变更。 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。 监督成本绩效，找出实际成本与预算成本之间的偏差，查找偏差产生的原因。 准确记录所有对成本基线的偏差。 防止错误的、不合适的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。 将批准的变更通知相应的项目干系人。 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 成本控制是项目整体变更控制的一部分，应当与项目范围变更、进度变更、质量控 制等紧密结合，防止因单纯控制成本而引起项目范围、进度、质量方面的问题，甚至出 现无法接受的风险。 输入 1.成本基线 2.项目资金需求 3.绩效报告 绩效报告提供了实际工作绩效中项目成本和资源绩效的信息。包括项目各个阶段或 各项工作的成本完成情况，是否超出了预先分配的预算，存在哪些问题等。 4.工作绩效信息 工作绩效信息收集正在执行的项目活动的相关信息（ 包括状态和成本信息） ，这些 信息包括： 已完成的和未完成的可交付成果。 授权和发生的成本。 计划活动的完成尚需成本估算。 计划活动的完成工作量百分比。 5.批准的变更请求 6.项目管理计划 工具与技术 1.成本变更控制系统 成本变更控制系统在成本管理计划中记录，它规定了成本基线变更所应遵循的程 序 ，包括表格、文档、跟踪系统和批准变更的审批级别。成本变更控制系统和整体变更 控制过程紧密联系。 2.绩效测量 绩效测量用于评估发生的偏差的大小，如挣值分析法。 挣 值 管 理 （ Earned Value Management)是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的 方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成 108信息系统项目管理师考试辅导（ 针对上午考试) 本、进度是否按计划执行。 关于挣值管理的计算方法将在6.4节中详细介绍。 3.预测技术 预测技术是指根据当时已知的信息和知识，对项目将来状态作出估算和预测。根据 项目执行过程中获得的工作绩效信息生成、更新或重新发布预测。利用挣值技术进行预 测的计算方法见6.4节。 4.项目绩效评估 绩效评估是指比较一定时间段的成本绩效，计划活动或工作包超支或低于预算的情 况 ，应完成里程碑、已完成里程碑等。绩效评估需要举行会议进行成本绩效等的评估， 一般和下列一种或多种绩效报告技术结合使用： 偏差分析：将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常 见的分析领域，但范围、质量、资源、风险的偏差也同样重要。 趋势分析：检查一定时间段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。 挣值分析：将计划绩效和实际绩效作比较。 5.项目管理软件 6.偏差管理 成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要和次要偏差采取不同应对 措施。随着项目的完成，偏差的数量趋于减少。偏差管理需要对过程中发现的偏差明确 应对措施。 输出 1 . 成 本 估 算 （ 更新） 2 . 成 本 基 线 （ 更新） 3.绩效衡量 对 WBS组件，特别是工作包和控制账目计算的CV、SV、SPI和 CPI应进行记录并 通知相关干系人。 4 . 预 测 完 工 . 指书面记录计算的EAC (或 ETC)数值或实施组织报告的EAC (或 ET C )数值， 并通知相关干系人。 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。成本 管理的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算，如采取特殊的行动来平衡成本偏差。 7 . 组 织 过 程 资 产 （ 更新） 成本控制过程的经验、教训，设置的模板、流程的改进都属于组织过程资产。 8 . 项 目 管 理计划（ 更新） 第6章项目成本管理109 6 .4 计算方法 6.4 .1 挣值技术 挣 值 技 术 （ EV T )是测量绩效最常用的方法，它综合测量范围、成本和进度计划， 帮助项目团队评价项目绩效。挣值技术需要为每个活动、工作包或控制账目确定以下三 个关键值： 计 划 值 （ Planned Value, PV)：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件的预算 成本。 挣 值 （ EarnedValue，EV)：在既定的时间段内，实际完成工作的预算成本。 实 际 成 本 （ Actual Cost, AC)：在既定时间段内，实际完成工作发生的总成本。 1.偏差计算 综合应用PV、EV和 A C 能够衡量在某一给定时间点是否按计划完成了工作，最常 用的测量指标有： 成 本 偏 差 （ CostVariance，CV) ： CV=EV-AC。CV0,表示项目实施处于成本节 省状态；CV0,表示项目实施进度超 前；SV1,表不项目 成本节省；CPI1,表不项 目进度超前；SPI0,表明成本节省，而SV0，又表明进度落后；试题9要求计 算完成尚需估计E T C ,题中己知按目前的状况发展，即说明当前偏差可代表未来偏差， 可用公式ETCBAC-EVyCPI1 1 , 其中BAC=1230, =1230X60%, ACc =900, PV=850 (干扰量） 。为了根据题中的已知量简化计算，也可以把CPIe =EV7ACe 代入公式，整理后 得到 ETCKBAC/EV0 1) X ACc =2/3 X 900=600。 参 考 答 案 7. D 8. B 9. C 6.6本章练习 1 . 你负责对项目进行成本估算工作。因为要求成本估算尽可能精确，所以你决定 做出保守的估算。你的第一步工作是_。 A .确定一种计算机工具帮助进行估算成本 B.利用以前的项目成本估算 C.估算项目的每项计划工作的成本 D . 咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估算 2 . 当评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。 例如，10%的偏差可能不需立即做出反应，而100%的偏差将需要进行调查。如何处理成 本偏差的描述应该包括在以下_文件里。 A .成本管理计划 B.变更管理计划 C.绩效衡量计划 D.偏差管理计划 3 . 要将成本分配到发生该成本的期间，应 该 。 A .识别项目各组成部分以分配成本 B.将项目进度表作为成本预算的输入项 C.进行详细和精确的成本估算 D.制订成本绩效计划 4-以下_提供了基于项目绩效的项目总体预期成本。 第6章项目成本管理113 A. ETC B. CP