战略管理期末重点

-第一章 1、战略:作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多被应用于政治、经济、文化、教育等领域。在管理学中，战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。 2、企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称。包含四个主要阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。3、战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变： 60、70年代（钱德勒）： 以环境为基点的经典战略管理理论；扩展：分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。 80年代：（波特）： 以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论；扩展：波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑： (1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业； (2)在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。 与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。它指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。 90年代早期：以资源、知识为基础的核心竞争力理论。扩展：该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力（只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准）。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。4、公司战略制定的层次 一、公司层战略：从全公司高度，管理一组业务的策略计划：如何建立竞争地位、如何多元化（由CEO和其他高层执行官制定） 二、业务层战略（针对公司的每项业务）： 加强每种业务市场地位，构筑竞争优势 如：液体奶、奶粉 （由公司负责不同业务线的普通经理制定， 在每个业务范围内还常常有来自职能领域活动的领导者建议和意见） 三、每个业务内部的职能层战略：如： 产品开发战略、营销战略、人才战略、技术战略（由某个业务内部主要职能活动的领导者制定） 四、每个业务内部的经营战略：各经营单位的战略，如工厂、分销中心、地理区域等（由品牌经理、工厂、分销公司的执行经理，以及战略上的重要的活动的经理制定） 补充：在一个单一业务的公司中，此两个层次合并成公司业务战略5、企业战略的构成要素 产品市场界定（Product-Market Scope） 界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身的产品和市场的属性，同时也界定了潜在的竞争者。 竞争优势（Competitive Advantage） 选择到底在技术、品质、成本、服务、营销渠道等哪些方面胜过竞争对手，以及这种竞争优势能否持久，如何持久。 成长方向（Growth Vector） 协同效用：指企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协同作用常常表达为： 1+12第二章1、外部宏观环境因素 （一）政治法律因素（不可控的、强制的约束力；只能适应）国际政治因素：其他国家的国体、政体、关税政策、进口控制外汇与价格控制、国有化政策、群众利益集团的活动国际法律因素：各国的国内法、国际公约条约的有关规定国内政治因素：政局稳定状况、执政党的基本政策及其连续性、稳定性。基本政策包括：产业政策、税收政策、政府订货、补贴政策 （二）经济因素指参与竞争国家的经济特征和发展方向。包括：国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势及经济发展趋势等，例如：通货膨胀率、利率、关税等。 （三）人口因素人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布 （四）社会文化因素：影响消费者的购买意向和行为指一定时期整个社会发展的一般状况。 包括：社会道德风尚、人口变动趋势、文化传统、文化教育、价值观念等。 （五）技术因素包括:目前社会技术总水平、引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术等 （六）全球化因素:包括:相关的新的全球市场、变化中的现有市场、重要的国际政治事件等2、如何识别战略上的相关行业的形态依据以下几点：市场规模与增长率、在行业生命周期中的位置、竞争对手的数量、购买者的需求与条件、生产能力、技术更新速度、纵向（垂直）整合、产品创新、产品差异化程度、竞争范围、规模经济、经验和学习曲线效应（详情见课件2第11页）3、竞争对手的分析（一）竞争者的市场地位分析：战略群地图步骤： 确认行业内不同企业具有的竞争特点； 根据变量的不同特征，绘制二元变量图； 将位于相同战略空间的企业安排在相同的战略群中； 每个战略群以圆表示，圆的大小代表在整个行业销售额中的份额。（二）对竞争对手战略行为的预测 识别对手的战略和资源优劣势 预测竞争者的下一步战略举动第三章1、 资源：企业用于创造产品或服务的投入。包括：有形资源：财务、实物无形资源：声誉、创新、人力资源2、能力：为企业创造和服务而运用资源（有形资源和无形资源）的技能。3、核心竞争力的内涵：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。4、识别核心竞争力的四个标准 有价值的、稀有的、难以模仿的：组织文化、品牌、人际关系、信任、友谊 不可替代的5、波特价值链分析（画图） 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。第四章1、总体战略 发展型：密集型发展、一体化发展、多角化发展 稳定型：阻击式防御、反应式防御紧缩型：选择性收缩、转向、放弃、清算2、密集型发展战略 指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。密集型发展战略包括的方式： 市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。方式：（1）增加现有产品的使用人数。（2）提高现有产品使用者的使用率。（3）改进现有产品的特性，增加产品的新用途。 市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。方式：（1）市场瓜分：从对手手中夺 （2）市场创造：开辟新市场 （3）市场撤离：这既可以进入同类产品的市场进行市场瓜分，又可以进入一个新兴的市场进行市场创造。 产品开发战略 是密集性成长战略在产品上的扩展 。方式：产品革新、产品发明。3、一体化发展战略含义：是指企业充分利用自身产品（业务）的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。4、纵向一体化战略优缺点优点： （1）向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制； （2）向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。缺点： 纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。（1）实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，可能导致低效率；（2）产业转移困难；（3）纵向一体化可能导致企业缺乏活力。5、横向一体化的主要途径 指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。主要有4种途径： （1）联合: 即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。（2）购买: 即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争关系的企业。（3）合并: 即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。（4）集团公司:即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以一定的契约形式组成具有经济实体性质的联合体。6、多样化发展战略的定义：多样化发展战略又称为多元化发展战略、多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。7、竞争战略包括 低成本领先战略指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。 差异化战略差异化战略是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。它是企业广泛采用的一种战略。差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。 集中化战略是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。8、差异化战略途径 产品差异化战略（特色、性能、一致性、风格、设计等）、服务差异化战略（订货送货、维修等）、人员差异化战略（更加优秀的专业人才等）、渠道差异化战略、形象差异化战略（标志、文字与试听媒体等）。9、业务外包的主要类型根据业务职能,可以将业务外包划分为:生产外包 销售外包 供应外包 人力资源外包 信息技术服务外包 研发外包 第五章1、国际化的动因为了接近新顾客：为了获得更低的成本和提高公司的竞争力：为了利用自己的核心竞争力：为了在一个更广泛的市场基础上分散经营风险：2、国际化进入与竞争的战略选择 出口战略：以国内工厂作为生产基地，向国外市场出口产品，通过外国的进口批发商出口。 许可证战略通过许可协议进入国外市场条件：有技术秘诀或专利产品，但没有能力进入国外市场好处：避免了进入不熟悉市场的风险 特许经营战略适合服务业、零售企业 多国战略和全球战略是根据不同国家的不同市场，提供更能滿足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国內市場开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造。第六章1、多元化的理论依据：行业吸引力检验、进入成本检验、相关性检验。2、多元化战略的类型 （一） 相关多元化战略： 两个行业的价值链存在有价值的相关性，这种相关性代表着一种跨行业转移和共享资源和能力的机会：活动共享、降低成本、共享品牌。 （二）不相关多元化战略 （三）相关多元化与不相关多元化的混合战略3、相关性多元化战略的优势 可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动4、波士顿矩阵 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 （1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。 对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。 （3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。第七章1、战略联盟：就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 合资：两家或两家以上的企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业。 兼并：指通过产权的有偿转让，把其他企业并入本企业或企业集团中，使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的经济行为。 收购：是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。2、战略联盟的分类 合资企业：两家或两家以上的企业拿出他们的部分资产来共同成立一家独立的企业。非产权战略联盟：联合研究开发；联合产品研制；长期供货安排；合作生产；联合营销；共享分销渠道相互持股：合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。3、并购的动因和风险动因： 1）增强市场力量： 横向并购：并购同一行业的竞争者 纵向并购：并购供应商或分销商 混合并购：并购不同产业、不同居市场的企业2）进入新的产品市场：降低新产品开发成本和加快进入市场的速度：适应产品多元化的需要 3）绕过市场壁垒或进入新的行业：4）快速获得新技术风险： 1）并购过程中的风险：缺乏计划性选错并购对象：跨国并购中的法律规范、管理差异、文化差异2）并购整合：组织任务整合：工作专业化、组织沟通、组织规划、价值共享人力资源整合第九章1、6西格玛管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。第十章1、企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。2、企业文化的功能 导向功能n 企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，n 具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。 凝聚功能指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。 约束功能 一种软约束，群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 品牌功能 辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。3、企业文化的层次 企业的精神文化 企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。主要包括企业目标、企业精神、企业核心价值观、企业风气、企业道德等