情境领导三要素PPT课件

情境领导3要素,自己，人格特征，领导能力，管理风格部下，发展层次，能力水平，个性特征任务，性质，特点，时间，资源，要求,员工的胜任能力与尽力程度,胜任能力,尽力程度,知识技能绩效管理,个人能力合格的人,个人愿意合适的人,目标任务动力信心,D4,D3,D2,D1,热忱的入门者,梦醒的谋生者,个性的特色者,成熟的绩优者,指导性行为与支持性行为,指导性行为,完成任务指示命令示范宣传,支持性行为,开发潜力鼓励赞赏倾听提问,S1,S3,S2,S4,工作服,运动服,演出服,宽松服,量体裁衣：找对人，做对事,S1,S3,S2,S4,工作服,运动服,演出服,宽松服,D4,D3,D2,D1,热忱的入门者,梦醒的谋生者,个性的特色者,成熟的绩优者,情境管理：工作热情与工作能力,命令型(强制式),教练型(说服式),支持型(参与式),授权型(合作式),员工的成熟度,低,高,支持员工的程度,高,低,指导员工的程度,高,低,经理人的角色：教练(coach),坚定理念Conviction-Driven精益求精Overlearning随机应变Audible-Ready始终如一Consistency正直诚实Honesty-Based,个人、部门、公司目标的整合,个人目标：自我理想与利益追求部门目标：团队合作与利益创造公司目标：愿景共识与利益分享,以愿景共识为驱动力的个人目标,个人目标,公司目标,部门目标,团队目标,工作职责,案例分析：谁是参与目标设定的最佳人选,王芳,黎明,潜在困难,个人的,工作的,组织的,人际的,生理心理家庭,指标目标能力,文化氛围制度规范激励机制,与上司与同事与部下与顾客,绩效评估,STEP1充分准备,STEP2自由交流,STEP3达成共识,STEP4反馈跟进,绩效评估的模式,优秀,达标,不满意,晋升现职发展增加工作职责不变,晋升现职发展职责不变,改进绩效不改进绩效,考虑晋升机会制定发展计划探讨增加工作可能性怎样保持绩效水平,考虑晋升机会制定发展计划怎样保持绩效水平,计划改进，并获得员工承诺考虑另行安排，或考虑终止其职务,建立信任与承诺,接近阶段明确方向,控制阶段相互依赖,亲近阶段坦诚信任,作出承诺四步曲,STEP1获得承诺,STEP2权衡利弊,STEP3双向交流,STEP4支持肯定,绩效面谈的技巧,是沟通交流而非演讲与指示让员工敞开心扉，自由交谈了解员工沉默寡言的原因积极主动与员工探讨不足的表现,绩效面谈的技巧,五位一体的倾听技巧言简意赅的表达技巧审时度势的反馈技巧,如何做一个有领导力的职业经理,平易近人交流意见肯定成绩批评过错严格纪律,说到做到,没有什么比说到做到更能赢得别人的信任了,学会赞赏,赞赏认同香槟酒乘着香槟还冒着气泡时，赶快送到餐桌或朋友的手中,持续改善活动的循环模式,设定目标与期望,考察行为与绩效,提供教练与反馈,持续改善活动中的教练模式,公司文化氛围,激发承诺,确认伙伴,定点超越,授权灌能,变是唯一的永恒CHANGE:THEONLYCONSTANT,变已变CHANGEHASCHANGED,变已变，我们怎么办？,从变化到变革从风暴到彩虹,舒适区或现在位置,外部影响因素,内部影响因素,新的舒适区,万事开头难，做事先做人,导入职业理念调整职业心态强化职业道德提升职业技能,心动，不如行动,制订行动计划要全面考虑人们的观点当环境变化时，如果有必要就迅速调整计划恰当介绍你的行动计划,暴风骤雨冲击着改革城堡,知识事实理解,情感恐惧依附,胆量意愿赞成,头脑,心灵,勇气,传达负面的消息,坏消息就是坏消息，隐瞒事实毫无意义。要努力给予积极的解释，在任何时候都抱有同情（和歉意，如果需要的话）但必须让人们明白，变革是不可避免的,形成承诺,提醒人们：变革是为每个人的，而不仅仅是为少数人用你自己对变革的承诺来为他人树立榜样,充满自信,做一个无冕领导者成为员工无私的教练开发与完善个人专长积极运用成功的意念,对待变化的对策,不知不觉，随波逐流后知后觉，晴天霹雳先知先觉，高瞻远瞩自知自觉，勇往直前,战争与和平：战争篇,商场如战场：成功者与失败者竞争的成功只是建立在对手失败上是否有更好的方式？如何公平地分橙子？,战争与和平：和平篇,你并不需要螅灭别人的灯光以使自己明亮成功的经营是建立在他人成功的基础之上新名词的产生：competition竞争cooperation合作co-opetition竟合：合作竞争,以他人为中心,附加值：站在他人的角度评估你对于他人的价值规则：站在他人的角度推测他人对你行动的反应认知：站在他人的角度了解他们是如何看待这个游戏规则的,九州群星耀上海：四条直线一笔画,我的我们的生命之环,我,是BE,做DO,有HAVE