问题的分析与解决11.3.ppt

问题的分析与解决,一、引言,如果您是老板,请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎?案例1:讨账,积极找方法解决问题和困难的员工。,答案：,请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？案例2:一位刚毕业大学生的故事,找方法/找借口？,答案：,清华、北大、复旦高级总裁班调查结果,在单位最受欢迎的5种员工：1、自动自发的员工；2、找方法提升业绩的员工；3、从不抱怨的员工；4、执行力强的员工；5、能提建设性意见的员工。在单位里最不受欢迎的5种员工：1、找借口的员工；2、损公肥私的员工；3、斤斤计较的员工；4、华而不实的员工；5、受不得委屈的员工。,日本松下用人原则：,如果你有智慧，请你贡献智慧；如果你没有智慧，请你贡献汗水；如果你两样都不贡献，请你离开公司。,案例3:石油大亨-洛克菲勒的故事,最优秀的人，是最注重找方法的人,案例4:一位温州人的故事,主动找方法才能让你脱颖而出,二、认识问题,2.1何谓问题,2.2问题的分类（1）问题来源第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性。第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合。第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在。,（2）.问题分类救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品、有人受伤这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识。,预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）年后的您应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）.这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。,每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织,(3)问题结构问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。,2.3问题如何发现（真的没有问题吗？）当各工作阶段效率产生与期望的误差；当特定任务无法完成；当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动)紧急性的管理需求,怎么啦？！Whathappened？！,不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考,而是仰赖它人之见。,用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己：今天哪里做的很好，哪里可以做的更好？你就会离成功越来越来越近。,“实在是没办法！”“一点办法也没有！”,想办法才会有办法,如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？,2.4问题意识的培养,问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理。相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。,（1）问题无人不有。工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步。问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。,（2）问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。,（3）问题无处不在。工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”。问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。,（4）问题不分大小。从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。总之，问题面前，人人平等。遇到问题，要学会化阻力为动力，化问题为机会。大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。,三、解决问题,3.1定义,问题解决过程：即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程。,3.2问题分析与解决流程,全面性问题解决模式,1.发掘问题2.问题评估,P规划,3.问题定义4.现状分析与目标设定5.原因分析,D执行6.对策拟订7.对策评估,C检查,8.实施对策与追踪9.效果确认,A改善10.防止再发与模式建立,找准“标靶”：问题到底是什么？案例：一个小工帮助老板解决大难题的故事,罗宾维勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”,3.3问题的发掘,问题可分为单一状况与复杂状况两种：1.单一状况：如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。2.复杂状况：由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。,协助问题发掘的方法,发掘问题的方法，一般包括：1.脑力激荡法：对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1)绝不批评别人的意见。(2)意见愈多愈好。(3)让参与成员自由联想，互相促发。(4)可以搭在别人的意见上自由发挥。2.名目团体法：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。,3.4问题的评估,问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急而决定：,(1)对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。,3.5问题的定义,清楚的问题描述(问题定义),資料分析和判断(現狀分析),预期未来的狀況(改善目标),选出的问题,定义问题：这个阶段的重点是找出：1.问题何时发生？2.问题是什么？3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：问题定义的重点：使用4W2H法（4W为What，When，Where，Who；2H为How及HowMuch）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。,失败原因问题焦点未掌握没有形成问题共识对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊对问题若未详细明白，未曾作适当的补述问题描述过于形式化,把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能找到解决问题最有效的手段。,5Why?,直到找到根本原因为止,3.6问题原因分析,确认问题点拆解环节以各环节来分析可能原因确定主要问题,（一）分析问题的方法流程图:了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题查检表:以观察的书面证据来检核差距环节要因分析:须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因分析时请仔细拆解问题细部环节运用分析技巧如何收集资料？统计技术？,3.6.1现状分析数据收集(问题检讨),问题检讨：为什么是问题？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？收集数据并订定改善目标,1.若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是复杂的问题则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。2.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。3.对于偶然发生或非收据性之问题可采用系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。,3.6.2原因分析,发掘原因,1.问题是为什么发生？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？脑力激荡法(BrainStorming)要遵守活用原则遵重他人意见服从多数尊重少数鼓励发言、增加参与感,原因确认,(1)找出真因：要用活用三现主义或查检表方式将所列举出的各原因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能解决，就必须回到原因发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。(2)找出发生源：明确界定那理是发生源(逃脱点)，并查证原有管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点，并进行管制系统检讨与改进。,原因分析手法,1.特性要因图(Causes-EffectsDiagram)又称鱼骨图(Fish-BondDiagram)2.查检表(CheckList)3.柏拉图(ParetoDiagram)4.系统图(SystemDiagram)5.比较分析法(层别法)：找出群体之相同点与相异点，并因此碓定努力之方向,以上报告，谢谢！,10多年前，他在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收到款。有一位客户，买了公司lO万元产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时他刚到公司上班不久，就和另外一位姓张的员工一起，被派去讨账。他们软磨硬磨，想尽了办法。最后，客户终于同意给钱，叫他们过两天来拿。两天后他们赶去，对方给了一张10万元的现金支票。他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有99920元。很明显，对方又耍了个花招，他们给的是一张无法兑现的支票：第二天就要放春节假了，如果不及时拿到钱，不知叉要拖延多久。遇到这种情况，一般人可能一筹莫展了但是他突然灵机一动，于是拿出100元钱，让同去的小张存到客户公司的账户里去。这一来，账户里就有了10万元。他立即将支票兑了现。当他带着这10万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公司不断发展，5年之后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。,他说，他曾经正式招聘过一位员工，但没想到，还不到半个月时间，他就不得不把她辞退了。那位员工是一位刚毕业的女大学生，学识不错，形象也很好，但有一个明显的毛病：做事不认真，遇到问题总是找借口搪塞。刚开始上班时大家对她印象还不错。但没过几天，她就开始迟到，办公室领导几次向她提出，她总是找这样或那样的借口来解释。一天，领导安排她到北京大学送材料，要跑三个地方，结果她仅仅跑了一个就回来了：领导问她怎么回事，她解释说：“北大好大啊。我都在传达室问了好几次，才问到一个地方。”老总生气了：“这三个单位都是北大著名的单位，你跑了一下午，怎么会只找到这一个单位呢？”她急着辩解：“我真的去找了，不信你去问传达室的人！”老总心里更有气了：我去问传达室干什么？你自己没有找到单位，还叫老总去核实，这是什么话？,其他员工也好心地帮她出主意：你可以找北大的总机问问二个单位的电话，然后分别联系，问好具体怎么走再去；你不是找到了其中的一个单位吗？你可以向他们询问其他两家怎么走；你还可以在进去之后，问老师和学生谁知她一点也不理会同事的好心，反而气鼓鼓地说：“反正我已经尽力了”就在这一瞬间，老总下了辞退她的决心：既然这已经是你尽力之后达到的水平，想必你也不会有更高的水平了。那么只好请你离开公司了！上面所说的两个员工，其实是两种不同员工的代表：前面的那位员工，哪怕遇到再棘手的问题，首先想到的绝不是退缩，而是想办法解决。与此相反，那位年轻的大学生，尽管面临的问题很简单，但仍然找借口不去做，找理由为自己辩护。,多年前，美国兴起石油开采热。有一个雄心勃勃的小伙子，也来到了采油区。但开始时，他只找到了一份简单枯燥的工作，他觉得很不平衡：我那么有创造性，怎么能只做这样的工作？于是便去找主管要求换工作。没有料到，主管听完他的话，只冷冷地回答了一句：“你要么好好干，要么另谋出路。”那一瞬间，他涨红了脸，真想立即辞职不干了，但考虑到一时半会儿也找不到更好的工作，于是只好忍气吞声又回到了原来的工作岗位。回来以后，他突然有了一个感觉：我不是有创造性吗？那么为何不能就在这平凡的岗位上做起来呢？于是，他对自己的那份工作进行了细致的研究，发现其中的一道工序，每次都要花39滴油，而实际上只需要38滴就够了c经过反复的试验，他发明了一种只需38滴油就可使用的机器，并将这一发明推荐给了公司。可别小看这I滴油，它给公司节省了成千上万的成本！你知道这位年轻人是谁吗？他就是洛克菲勒，美国最有名的石油大王。,杨先生是浙江温州人，十多年前，他的一位远方亲戚在欧洲开饭店，邀请他过去帮忙没料到，他到欧洲不久，亲戚就突然患病去世F，饭店很快也垮了.杨先生不想回国，就在当地找了份工作。几年后，他到了一家中等规模的保健品厂工作。公司的产品不错，但知名度却很有限。他从推销员干起，一直做到主管。一次他坐飞机出差，不料却遇到了意想不到的劫机度过了惊心动魄的十个小时之后，在各界的努力下，问题终于解决了，他可以回家了。就在要走出机舱的一瞬间，他突然想到在电影中经常看到的情景：当被劫机的丿、从机舱走出来时，总会有不少记者前来采访。为什么自已不利用这个机会、宣传一下自己的公司形象呢？于是，他立即做了一个在那种情况下谁都没想到的举动：从箱子里找出一张大纸，在上面浓描重抹了一行大字：“我是公司的，我和公司的牌保健品安然无恙，非常感谢抢救我们的人！”他打着这样的牌子一出机舱，立即就被电视台的镜头捕捉住了.他立刻成了这次劫机事件的明星，很多家新闻媒体都对他进行了采访报道。等他回到公司的时候，公司的董事长和总经理带着所有的中层主管，都站在门口夹道欢迎他。原来，他在机场别出心裁的举动，使得公司和产品的名字几乎在一瞬间家喻户晓了。公司的电话都快打爆了，客