万羽针织绩效考核方案(三)

浙江万羽绩效考核方案（初稿）一、 考核目地1、 为了提升公司的综合竞争力，充分发挥公司员工的潜能，为公司创造最大价值，让员工的个人目标最大程度的与公司目标相一致；2、 合理评定部门、员工的工作结果，为绩效评估及奖金的发放提供依据；3、 为公司薪酬调整、人力资源调配、员工培训与发展提供依据。二、 适用范围本方案适用于除以下人员外的所有员工：1） 未满试用期的员工2） 技术部打样师、业务部所有人员、织造车间机修工三、 绩效考核小组组长:总经理副组长：生产副总成员：行政部经理、总经办主任、生产部经理、外销部经理、内销部经理、财务部经理、人力资部相关负责人四、 考核权责1、绩效考核小组负责将根据公司年度会议上确定的年度经营目标分解到各个部门，并形成目标责任制，并及时检查各部门目标完成情况，并进行评估分析，不断完善绩效考核实施办法2、组长权责：负责对公司绩效考核管理工作提出总要求，审批各部门年度或阶段性目标设定的审批工作，并及时监督公司各部门每月绩效考核完成情况3、副组长权责：协助组长共同组织小组成员履行机构职责，负责分管部门绩效考核管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考核工作的顺利进行。4、各成员：共同研究、探讨、决定公司在实施绩效考核管理过程中，如对绩效管理体系修订，各部门绩效考核指标和标准提出完善的建议要求，负责分管部门绩效管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考核工作的顺利进行5、人力资源部：负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导和监督五、 绩效考核内容1、本绩效考核方案以从业绩为导向来进行绩效考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果2、部门考核（即部门负责人的考核）通过年度目标分解的部门关键绩效指标、月度工作目标与360度评估来考核（月度工作目标指当月公司要求的而不包括在年度目标分解到该职位上的工作目标），（考核表见附件1）。360度评估从上级、同事、下级及自评四个维度来考核评估3、其余员工采用关键绩效指标、日常绩效指标、月度工作目标与工作能力、工作态度相结合的方式来考核，工作能力考核表（见附件三），工作态度考核在月述职考核表中（见附件三，附件一部门负责人及员工都适用）。六、 权重及分值分配1、 部门业绩关键业绩考核表及员工的考核表指标权重总和为100%，配分为100分，360度考核配分根据各负责人考评项目的不同而不同。2、 员工考核表中工作能力考核满分为20分，工作态度考核，满分为30分，部门经理根据打分标准进行打分，工作态度考核（月述职考核表）每月末由部门经理填写七、 考核与被考核者1、关键业绩考核采取直接上级对下级的考核方式，间接领导负责监督、审核员工的绩效考核成绩，并确保绩效考核工作的顺利开展，一级部门负责人的考核由绩效考核小组进行，总经理审核批准，具体的考核层级如下：序号职务考核者审核者1总经办主任绩效考核小组总经理2人力资源部经理绩效考核小组总经理3行政部经理绩效考核小组总经理4财务部经理绩效考核小组待定5生产副总绩效考核小组总经理6技术部经理绩效考核小组总经理7物控部经理生产副总总经理8品管部经理生产副总总经理9采购部经理生产副总总经理10生产部经理生产副总总经理11织造车间主任生产部经理生产副总12裁剪车间主任生产部经理生产副总13缝制车间主任生产部经理生产副总14整烫车间主任生产部经理生产副总15包装车间主任生产部经理生产副总16生产计划科生产部经理生产副总17生产外协科生产部经理生产副总18总经办员工总经办主任总经理19人力资源部员工人力资源部经理总经理20行政部员工行政部经理总经理21财务部员工财务部经理待定22技术部员工技术部经理总经理23物控部员工物控部经理生产副总24品管部员工品管部经理生产副总25采购部员工采购部经理生产副总26生产部员工生产部经理生产副总27生产计划员工生产计划主管生产部经理28生产外协员工生产外协主管生产部经理29车间组长车间主任生产部经理30车间操作工车间组长车间主任31车间员工车间主任生产部经理2、部门负责人的360度考核采用分别由上级、同事、下级对被考核者进行打分以及自评的方式考核，同事由人力资源部与其上级领导选取与被考核者工作关联密切的，下级随机选取部门内部5-6名员工对被考核者进行匿名考核打分，部门内员工不足5名的所有部门内员工参与匿名打分。八、 考核指标计算方法 1、 直接扣分型指标计算方法扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法按照指标定义/说明中对应的“计算方式”的规定执行扣分。2、 比例型指标计算方法（带有最高目标值、考核目标值、最低目标值的指标）a)定义：比例型项目即其考核指标用“%”表示的指标。其计算公式的因素及代码设置如下：P 统计指标的实际业绩数据A 考核指标“最高目标值”B 考核指标“考核目标值”C 考核指标“最低目标值” N 考核指标的所占权重X 实际得分b)考核业绩的四种可能性的计算说明1）当P在B和C之间时X= N（P-C）（B-C） 2）当P在B和A之间时X0.2N（BP）（BA）N 3）P超出A时X= 1.2N4）P低于C时X= 0九、 考核周期考核分为月度考核及年度考核，月度考核为每月25号之前评估完上月绩效工作，年度绩效考核时间为下年度1月25号之前完成十、 绩效考核得分计算方法1、 部门负责人绩效考核得分计算方法：部门负责人的考核由关键业绩考核表及360度考核组成，所占分值权重为7:3，如某部门负责人关键业绩考核得分为80分，通过360度考核得分为85分（360度考核得分由各考评人打分分数汇总），360度考核项目总分为100分，则该负责人最后的得分为80*0.7+85*100/100*0.3=81.5分2、 员工绩效考核得分计算方法：员工考核采用关键绩效指标、月度工作目标与工作态度、工作能力相结合的考核方式，所占分值权重为3：1：1，比如某员工的工作业绩考核得分为85，工作能力考核为14分，工作态度考核为28分，那么该员工的最后得分为85*0.6+14*100/20*0.2+22*100/30*0.2=79.6分十一、 月度绩效考核操作流程1、 月初由领导与下属沟通（部门负责人由上级领导与其沟通），将当月工作目标及目标值填入绩效考核表，并注意收集相关数据2、 在工作过程中，领导与下属保持良好沟通，注意员工在实现目标过程中的表现，及工作的方法、技能，发现偏差应给予及时指导，促进员工目标的达成3、 月考核期结束，各相关部门在规定的时间内提供考核期间相关数据，部门领导根据员工的表现及相关数据填写绩效考核表及述职考核表（部门负责人述职考核表见附件二，员工述职考核表见附件四），计算考核得分，并与员工进行绩效面谈（绩效面谈表见附件五），分析工作目标达成情况，以及改进措施。4、 根据绩效考核得分确定部门及员工绩效等级，并与员工进行绩效面谈（绩效面谈表见附件五），分析工作目标达成情况，以及改进措施。最后由员工本人、上级领导签字，间接领导审核签字。5、 将员工绩效等级表及员工绩效面谈表送至人力资源部核算绩效工资并存档6、 绩效等级考核初期员工绩效等级按下面等级表进行，必须按照一定比例分布，相应的等级对应的比例具体如下：绩效等级ABCDE所占比例10%15%60%10%5%等全部部门运行绩效考核时，员工绩效等级将与部门考核等级挂钩，按照强迫分配法分配员工等级，具体办法再拟定。十二、 年度绩效年度考核及操作流程具体见年终绩效考核管理办法十三、 绩效考核申诉1、 被考核者如果对考核结果有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，绩效考核小组是员工申诉的最终处理机构，人力资源部在接到员工申诉三个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，凭主观臆断的申诉不与受理；2、 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后由员工直接上级、共同上级进行协调沟通，仍不能协调的，上报绩效考核小组处理；3、 申诉处理答复，人力资源部应在员工申诉15个工作日内给出明确的答复，人力资源部部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组，并将进展情况告知申诉人，绩效考核小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人十四、 考核原则，本方案侧重于对员工的激励，充分调动员工的积极性，通过激励，公司在达到预期目标的同时，员工的个人价值也得以实现，最终达到留住员工、培养员工、建立高效团队的目的。十五、 附件附件一：部门负责人绩效考核表月计划/考核表姓名： 部门： 岗位： 填表日期： 月 日月度主要工作任务考核标准权重（%）资源支持承诺参与评价者自评得分上级评分1.2.3.4.5.6.7.8.计划确认签字：本人 直接上级 本人自评结果： 直接上级考核结果： 考核结果=（评分*权重）制定计划填写说明1、“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%。2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价方面确定。3、“资源支持承诺“指为达成目标所需要的资源和上级支持，经双方确认后填写；”参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明根据指标计算规则进行计算评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明附件二：部门负责人述职考核表 年 月述职考核表本人评价日期： 上级评价日期： 一、基本信息被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、述职报告与上级文字评定被考核人工作业绩部分90100分说明：上级补充说明:被考核人工作业绩部分065分改进措施：上级补充说明及改进意见：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求 工作业绩得分： 总分： 绩效等级： 直接上级签字： 间接领导签字：面谈日期： 面谈结果： 完全或基本达成一致 存在分歧分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 间接领导签字：附件三：工作能力考核表一、基本信息被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、工作能力评价评价标准说明：根据参照标准打分评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分协调能力1、 工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作2、 能对下属人员进行简单的任务分配和协调，3、 能进行复杂任务的分配和协调并取得他人对自己工作上的支持与配合4、 能合理、有效的安排和协调周围资源，并得到他人的信任和尊重沟通能力1、 谈话能力很差，很少被别人接受2、 谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受，3、 谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受4、 谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说明效果较好团对协作能力1、 令团队成员中大多数反感，不能与其他成员共同完成任务2、 没有令团队成员对其感到不满意，能够完成团队分配的任务3、 团队协作中，能灵活处理不同的意见和想法，完成工作任务4、 能使团队成员感到合作愉快且能保质保量完成工作 语言表达能力1、 语言含糊不清2、 能够清晰流利的表达自己的观点或意见，但过于刻板、生硬3、 掌握一定的说话技巧，并有一定的说服能力4、 语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧自我学习能力1、 自我能力较弱2、 有一定的自学能力3、 有较强的学习能力4、 自学能力强，能迅速获取新知识附件四：员工述职考核表 年 月述职考核表本人评价日期： 上级评价日期： 一、基本信息被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位二、工作表现评价评价标准说明：1、 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为2、 有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为3、 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为4、 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好5、 优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色评分说明：1、可以打以0.5结尾的分2、打4分(含)以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真1、 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救2、 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任3、 按本岗位要求做，未出现工作疏漏4、 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5、 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生主动高效1、 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见2、 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议3、 主动调动各方面资源以达成目标4、 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议5、 独立提出切实可行的方案，并推进实施，取得良好的成效客户意识1、 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求没有响应2、 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题3、 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、 提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、 能够认真听取对方的意见，修正个人的工作设想4、 发生分歧时，不仅认真听取对方的意见，而且提出有价值的建议5、 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标学习总结1、 多次出现相同的失误2、 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然3、 在工作学习中，能够从失