2020年工作计划在项目管理中的应用与意义

工作计划在项目管理中的应用与意义 工作计划在项目管理中的应用与意义 融 生 摘要：提高工作效率，节约成本，有很多办法，科学合理的制定及执行工作计划是非常行之有效的方法之一。本文从计划目标的确定到计划的编制与执行做了概述，并通过具体范例说明了未来工作计划这种管理方法的应用情况，最后给出了结论。 关键词：工作计划 项目管理 应用 ：TU ：A ：（xx）02-0005-06 提高工作效率的方法有许多种，包括追求卓越的激情所述的走动式管理、以客户为焦点、优秀的领导等众多的方法，但是这些并不能成为项目成功的必备要件，从另一方面讲，这些更像是在企业发管理中的一些措施，而一个项目或企业利润的实现的最大的保障，还是于企业（项目）目标的确立与周密工作计划的实施。 目前，集团的项目运作规模越来越大，宏伟的构思需要周密的扎实的工作去实现。项目的规模越大，投资就越大，对于投资密集型的产业，风险也相对要大，怎样保证项目整体正常运行，按期收回投资，将项目风险降到最小，一个行之有效的方法就是加强项目的计划性。项目管理中的质量控制、进度控制、成本控制三个方面，都与其配套的质量（策划）计划、进度计划、财务计划密切相关。只有制定了科学、周密的工作计划才能够为项目控制提供标尺与依据，才能够使控制渗透到项目建设的每一个环节。一个大的项目更应该如此，大项目涉及环节多，受影响的因素多，在没有明确的目标和计划的情况下，非常容易浪费大量的人力物力，做无用功，走弯路，从而影响项目的正常进度，甚至直接导致项目的成败。因此制定明确的目标、编制、贯彻详尽的工作计划，是一个大项目成功的必备要件之一。 一、工作计划确立的基础？D？D项目目标的确定与细分 成功的项目从他确立正确的目标开始，项目的目标好比一个人的理想，如果理想不切合实际，就会变成空想，如果一个人没有理想，那么他这辈子别想取得什么成功。项目也是这个道理，追求利益最大化是一个企业的最高追求，项目的目标不能背离基本的市场规律，如果背离市场将会受到市场的惩罚，同时也不能将目标定得过低，否则将失去发展机会。 确立正确的目标，其最关键的一点就是尊重市场、尊重规律。目标是一个企业获取利益的预期值，当预期值与实际情况相差比较多的时候，将会造成企业投入的不合理，延误发展时机或是造成成本过高。例如著名的苹果电脑生产厂商，因为对掌上电脑的市场调研与分析没有完全到位，同时加上企业 _犯了主观性的错误，苹果电脑对于智能型掌上电脑的市场销量目标估计过高，达到15万台，实际上其销量只达到了9万台，过高的市场目标，导致了研发经费预算高达1亿美元，直接导致整个项目的巨额亏损。因此，对于市场的客观评价与准确把握，直接影响项目的成功。当然这其中也不乏成功的例子，美国著名国际钢铁公司创始人威耶以精于分析而著称，创业伊始，美国钢铁业被钢铁托拉斯？D？D“美国钢铁公司”所控制，要想生活在它的阴影之下是非常困难的，但由于威耶对市场的精准把握，国际钢铁公司正确的确立了自己的目标，从正处于起步阶段的镀锌工业打开缺口。因为镀锌产品正处于市场开拓阶段，因此没有受到美国钢铁公司的足够重视。国际钢铁公司一方面大批进料，一面让工人加班，把生产的镀锌铁皮库存起来。结果不出一年的时间，由于保存食物的镀锌铁皮制品在全世界流行起来，国际钢铁公司得到了发展的大好机会，同时也为后面的发展奠定了基础。 对于房地产企业，由于产品不可移动这一特性，要求对于市场研究要更加透彻，确保的企业（项目）目标的准确度与科学性。 制定目标要考虑市场情况，同时根据行业特点，还要考虑其他相关的重要因素。房地产企业产品除不可移动这一特点外，还有投资密集、受政策影响较大等突出特色，最近一二年来，国家对房地产进行宏观调控，随着中国人民银行121号文件的下发，新土地管理办法的实行，以及今年 _38号文的颁布实行，使土地获得更加困难，这预示着房地产的快速增长期已经过去，房地产行业进入一个相对平稳的市场消化期。集团项目是基于土地政策紧缩前制定快速回款整地的项目目标，显然已经不能适应现在的大环境，这些都要求我们必须调整企业（项目）目标，向更集约、更高效的方向发展，调整产品定位，充分的挖掘土地的潜力，提高单方利润，保证项目总的利润目标。 项目目标的确定为制定工作计划提供了必要条件，一个科学合理的工作计划的制定还需要一个科学周密的工作程序，确定目标后的第二步就是目标的细分。目标的细分是项目建设成败的关键性因素之一，目标细分是否合理决定着工作计划能否科学地制定出来。细分目标可以通过两个途径来实现： 第一，按照产品导向的目标细分。房地产开发项目是?发项目总工作分解成小的分工作。对每项分工作，就有可能对其主要、细微的需要进行定义。一般情况下分为六层结构：（1）总项目；（2）项目；（3）任务；（4）子任务；（5）工作包；（6）努力水平。第一层为决策层，第二三层为管理层，第四五层为执行层、技术层，第六层为操作层。第一层总项目，为第二层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为：项目可行性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划设计、项目地质勘察、施工图设计、土方工程、单体工程、综合管网工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为任务，所有任务总和等于所有项目的总和。这样分解的目的是为了便于控制，因此，房地产开发项目管理与整合成了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划，进行工作分解和结构开发，是为后续实施和控制奠定沟通和管理的基础。 第二，按照组织机构来划分。一个项目的建设成功，是由几个甚至几十个平行部门共同努力的结果。需要把目标分解到各个部门甚至各个部门下属的分组。一般目标的分解是根据总目标以及项目的组织机构而进行的。 其实，这两种方式方法从根本意义上应该是一致的，因为在企业组织机构设立上，是依据项目工作的需要设立的，不管是根据产品（工作）导向，还是组织机构来细分，其最终目的还是把总目标直接与具体操作人员联系起来。第一种方法使细分的目标更加具体化、明晰化，但在管理过程中容易出现交叉，在协调上需要投入较多的精力；第二种方法立足于组织结构部门职能，可以很轻松地解决管理中的交叉问题，但可能造成总目标的细分不 _，产生漏项。通常在目标细分过程中，这两种方法是结合起来使用的。这样可以结合两种方法的优点，产生最佳的效果。 二、计划是目标的细化、具体化，详细周密的计划是做好管理的基础 各部分项目人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就土地、建材、劳动力以及未来市场等方面明确而清晰的通盘设想。拟定计划必须考虑适用性，特别是时间面。房地产项目的运作时间具有周期长、资金投放密集的特点，一般一个开发周期需要3？D5年，而计划拟定期时间越长，可供决策的资料就越不可靠，拟定的难度也就会越大，因而项目运作计划应该是一个整体目标再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系，中长期的目标周期指明方向，而短期计划用于付诸实施。 工作计划的制定是由实施部门根据细分目标来制定的，因为细分目标项目的总目标，因而在制订过程中往往会发现，本部门的计划受其他不能的影响与制约，并深受其困扰。因此，一个成熟的操作性强的计划，在执行部门制定并提交后一定要通过科学的评估与系统过程，使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体才能够付诸实施，制定计划流程如下： 总目标确定 目标细分 执行部门制定（修改）计划 计划的执行 决策层对计划的评估与系统化 各执行部门制定工作计划应该在项目统一的制式下完成，以便于评估与系统，一般的常用的工作计划的制定采用图表法，目前已有比较成熟的项目管理软件，比如微软的project还有p3等。首先确定目标实现中的关键点以及关键点所涉及的各种因素，将各个关键点按照进程排列起来，就形成了简单的计划骨架，形成主线，然后将相关因素填充，形成一幅树状图。计划拟定完毕后，发现每一个分项计划都是一个经过简化的整体计划，而无非是主线不同罢了，以项目的报建与工程计划为例： 1 .报建计划流程图 2 .工程工作计划流程 由上述两个例子可以想见，部门之间的工作计划是相互关联的，他们在工作计划制定中必须步调一致，但现实情况是各个部门制定的工作计划往往是互相冲突的，这些冲突体现在以下几个方面： 开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间，项目团队内部都会产生优先级冲突。比如按照太阳城工程部门的计划安排，总平面确定后，再确定户型，但技术支持部门要求必须先确定户型再做总平面。这样就形成了优先级方面的冲突。 管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突是因为如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。这种情况尤其是在项目建设初期，一些工作并没有明确的界定应该纳入哪个部门的工作计划范围而引发冲突。 时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。比如项目报建部门与?根据测算工程施工图纸需要45天时间，报建需要取得施工图后30个工作日才完成报建手续，这种情况下就会产生优先级的冲突，双方都会认为自己的工作时间不能再短，自己提