关于会同农村商业银行发展战略的初步构想

关于会同农村商业银行市场定位与发展战略的初步构想 会同县农村信用联社理事长 陈绍佩为了如实让县委、县政府及有关监管方面的领导了解我县即将组建的农村商业银行今后的市场定位及竞争发展战略，我现特就本县金融市场格局进行初步的分析和自我评价，并提出一些初步的发展战略构想，以求教于上级领导和业务专家。一、背景概述众所周知， 我国现有金融竞争格局中的定位出现趋同化现象，会同农村商业银行在发展过程中必须明确以下几个实际问题：一是自身赖以存在的体制背景。二是持续经营所必须的客户资源。三是竞争过程中的比较优势。这三点结合起来就构成了其市场定位。其中，体制背景决定了会同农商行的内在构成和外在政策约束；主体客户是会同农商行的服务对象，直接关系到利润的主要来源；而比较优势则是会同农商行市场竞争力的关键所在。会同农商行只有找准了自身的市场定位， 才能保持长久的生命力，实现持续发展。在我县当前的金融市场，各家商业银行在目标客户的选择和业务拓展方向上普遍存在趋同化现象：首先，没有基于市场竞争的行业分工，业务范围与经营领域基本一致；其次，金融产品的设计上不存在互补，相互的替代性和模仿性很强；再次，在客户选择上大都将目光投向国家垄断性行业、大型企业集团、具有良好发展前景的高新技术企业及政府相关部门等，而对与农业相关的产业及中小客户群体则兴趣不大。这在一定程度上是一种定位误区，虽然在某一层面上形成了充分竞争，但既不利于资源配置效率的提高，造成了金融资源的重复投入和浪费；同时也导致了对弱势农业、农村经济中非国有企业、个体农户的金融约束。定位的基本哲学应该是竞争中并不是大家“你死我活”，而是我们可以共存共荣，因为我们各不相同。主流经济学认为，各地区根据自身比较优势进行分工是符合最优原则的；同样，各家商业银行能否在科学评价自身优势的基础上进行差别化定位将直接关到银行的经营效率。因此，会同农商行应认识市场的划分，明确其所在市场竞争状态，所处位置，实现产品的差异化服务，降低成本，制定适合自身的竞争战略。二、自我评价即将组建的会同农村商业银行脱胎于会同县农村信用社。改制后会同农村商业银行的市场定位是会同县地方性银行。分析会同农村商业银行在发展过程中所处的竞争环境与其他金融机构相比较的差异性和优势所在是确立其市场定位的前提。（一）五大生存与发展优势1、网点覆盖优势。农村信用社的业务网点遍布城乡，尤其是综合业务实现电子化联网后，农村信用社发行的“福祥卡”不但可以在全国农村信用社系统内为农民朋友提供及时便捷的金融服务，还可以实现与任何一家金融机构的业务对接；不仅可以在会同县内的各家金融网点存取款，还可以在全国大多数省市实现即时性结算。从而成为真正的“身边银行”。这是任何一家国有商业银行所无法比拟的。2、行政支撑优势。作为地方金融，会同农商行不仅是服务本县“三农”的主力军，而且是本县财政的纳税大户，理所当然的受到县委、县政府的大力支持。过来我们在管理基层农村信用社的实践中，一直坚持要求乡镇信用社接受行业主管部门和当地党政的双重领导，并且收到了很好的效果。农村信用社改革之路一直都得到了各级党政的领导和推动。可以预见，以后的会同农商行必将更进一步的在各级党政的扶持与呵护下发展壮大。3、情感联系优势。长期以来，会同农村信用社肩负着向农民、农业、农村经济提供金融服务的重任。我们在服务“三农”的工作实践中，不仅有力的促进了当地经济的发展，同时也与广大农民朋友、城镇商户建立了密切的联系和深厚的感情。这种联系和情感因素必将给我们的改革发展产生积极而有深远的影响。4、基本业务支撑优势。会同县农村信用社历经20年的改革历程，现已发展成为拥有220多名员工、资产和负债总额近 亿元、实收资本 万元的金融机构，其信贷业务已经涵盖了本县城乡各个生产经营领域。从基本业务台面看，存贷款业务总量和年增长量都居全县金融机构首位，拥有客户群体总量和覆盖面也居全县金融机构之首。从经营效益看，会同县信用联社自2002年起实现整体盈利，且一直保持稳步攀升态势2010年首次突破年盈利额千万元大关。这为农商行组建提供了有利的业务发展和自我调控保障。5、业务发展空间优势。近年来，在县委、县政府的大力推进下，会同县域经济呈现出强劲的增长趋势，农村产业结构调整见诸成效，新兴产业和经营项目日益增加，城镇建设与开发方兴未艾，一大批重点经营与建设项目的启动，必将为未来的会同农商行提供更加广阔的发展空间。（二）六个方面的弱势与国有商业银行和全国性的股份制商业银行相比，会同农村商业银行将存在着以下弱势：1、经营规模小、资本实力弱等弱势。这就决定着其抗风险能力、放贷能力和业务创新能力较低。监管部门对单户贷款最高限额的规定更使得对一些大型项目望而却步。2、结算手段、经营范围有限。会同农村商业银行经营领域主要是服务当地，虽然通过多种形式“借跑道”，但结算速度与便利程度仍不理想，限制了业务范围的向外扩张，同时也增加了交易成本。3、业务拓展受到多方面制约。由于会同农村商业银行脱胎于信用社，社会各界对其经营能力仍存在不正确的认识。如一些国家部委明令禁止下属单位将资金存放到信用社等金融机构，只能存放在四大国有商业银行。4、监管部门对农村商业银行的业务拓展也采取了审慎态度。农村商业银行申请某些新业务要逐级上报至银监会，相比于其他商业银行推出新业务时通过总行直接向银监会申报的做法，我们的瓶颈制约使得其既降低了办事效率又延误了业务推出的时机。5、员工素质整体不高。尽管近些年来十分注重人才的引进。但员工构成未发生根本性变化。目前，农村商业银行尤其缺乏高素质的决策型人才和管理人才、强大的科技网络队伍、熟悉WTO 相关法规及国际金融业务的人才以及具备银行、证券、保险综合化经营知识、产品创新能力强的专业人才。6、信息流量过小，监管起点较高。市场的竞争首先是信息的竞争。信息的准确与及时将直接影响到决策的有效性。农村商业银行的信息量有限，尽管决策层采取多种方式捕捉各方市场信息，但与全国性的商业银行相比仍不在一个信息平台上，而监管部门对农村商业银行的监管要求是按与全国性股份制商业银行相同的监管标准和指标来进行衡量。农村商业银行在发展过程中往往会压力太大，在业务拓展和风险控制上也难免顾此失彼，力不从心。三、解决办法与途径会同农村商业银行的发展战略应该是以改革统揽全局，以创新推动发展，以防范风险、稳健经营充实管理内涵，以区域合作、内引外联拓展生存空间，以人才和知识为本推动经营管理水平不断提升， 以科技与现代技术为业务创新的支撑，以企业文化建设为基础，统一思想，凝聚人心，构筑可持续发展的战略格局。大致而言，我和县联社党委一班人确定未来会同农村商业银行的发展目标是：1、存款要“做大”。目前我县农村信用社各项存款总量为近14亿元。我们初步测算，在组建农商行过程中，通过整合和归集本县的存款资源，2011年末各项存款突破20亿元，以后每年以10%-15%的增长速度递增。力争三年内存款总额达到30亿元。2、贷款要“做强”。至2011年6月末，我县农村信用社各项贷款总额为5.3亿元。按照年度信贷计划和央行的调控目标，期末余额将达到6.1亿元（年净投放8000万元）。如果存款净增目标实现，未来的会同农商行将在三年内至少争取以4亿元的信贷投放反哺会同的县域经济发展。3、效益要“做优”。2011年我县农村信用联社的财务计划目标是实现总收入 5000 万元，实现账面利润1000万元。初步测算当年纳税总额不低于500万元。农商行组建后，我们将向纳税1000万元的目标奋进。4、队伍要“做精”。部队打胜仗需要精兵强将，我们农商行的发展壮大同样需要拥有一支精明强干的员工队伍。近年来我们通过在职培训教育和引进高校人才，会同农村信用社员工团队的学历结构虽然有了大大的改善（大专以上学历人数占比达56%），但真正具备国民教育层次的“科班生”占比仅10%左右，而且学科结构比较单一，尤其缺乏高层次的管理人才。因此，未来的会同农商行将以更快的速度引进大专院校毕业生，争取三年内达到30%左右的比例，并尽快实现队伍的全面更新换代。会同农商行组建的同时，我们将同时出台未来三年发展规划和实施方案。其大致途径和措施是：（一）短期发展战略夯实基础，建设队伍，努力成为系统内最优会同农村商业银行原有体制背景决定了其先天的弱势，这种弱势并非通过转制就能在朝夕之内彻底改变，而需要一点一滴的积累和持之以恒的付出。因而，在近期内，农村商业银行的发展思路是不断完善治理结构，增强综合实力，整合和积蓄人力资源，争取成为农村金融系统的领头羊和排头兵，为以后的长远发展奠定基础。1.坚持立足农村市场。会同农村商业银行生于农村、长于农村，与“三农”有着骨肉相连的血脉关系。农村商业银行最熟悉的是“三农”，“三农”最需要的也是农村商业银行的服务。伴随“三农”和地方经济的发展，农村商业银行惟有不断增强自身实力、优化服务方式、创新服务工具，才能切实加大对“三农”的支持力度，满足经济的金融需求。2.逐步健全法人治理。建立健全规范和完善的法人治理结构，实现决策的民主化和管理的科学化，是农村商业银行向现代金融企业转变的必然要求， 也是金融机构可持续发展的根本保证。与目标相适应的治理结构应包括：有效的董事会、监事会对管理层的监督和制约；独立的风险控制、审计、薪酬委员会；独立化、市场化和专业化的管理层。其中，独立、相互制衡是控制风险的关键。3.切实加强人才引进。由于未来会同农村商业银行的员工大多都是原信用社的职工，整体素质与国内其他银行还存在着一定差距，而伴随着全球经济一体化和区域经济的发展，客户对银行的经营能力和服务水平要求越来越高。金融机构的竞争归根到底是人才的竞争，仅靠原有农村商业银行的人才不足以应对日新月异的市场变化，因而对人才的引进力度将直接关系到滨海农村商业银行的市场竞争力和发展前景。除每年吸收一批专业对口、素质较高的大学毕业生补充到员工队伍中， 提高员工队伍的素质外，农村商业银行还应大力引进技术人才和高级管理人才，努力提升现有管理团队的管理水平，在引进人才的同时也引进全新的经营理念和管理方法。4.努力培植企业文化。企业文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。与国内外优秀商业银行相比，农村商业银行还缺乏能体现其自身特点的从上至下统一的企业文化。一个知名的服务品牌其背后必有该企业特有的企业文化理念做支撑。一种成功的企业文化，其精神内涵也必然会通过服务、员工言行以及形象设计、环境氛围等“外化”为鲜明的银行品牌形象。（二）中期发展战略优化机制，强化管理，向国内先进金融企业看齐在实现短期发展目标的基础上，会同农村商业银行要进一步拟定中期发展战略。努力成为一家地方性优秀商业银行。1.引进现代商业银行的经营理念和管理方法。经营理念是开展经营活动所遵循的最高准则，是经营思想的集中反映。经营理念。对商业银行的业务发展至关重要， 它不仅关系到商业银行能否稳健、持续经营，而且关系到银行体系的稳定。而管理方法则是实现银行经营理念和发展战略的手段与工具。随着滨海农村商业银行服务对象和服务范围的改变以及周围市场环境的变化， 原有的经营理念与管理模式已无法适应其进一步发展的需要。因而应大力借鉴国内外先进商业银行成熟的经验， 引进现代化的管理方法和经营思路，全面提升滨海农村商业银行的管理能力和经营水准。2.在体制和机制上逐步与市场接轨。农村商业银行股份制的治理架构形成后，与之相对应的决策链、管理链和业务操作链还需进一步理顺。面对瞬息万变的市场和激烈的同业竞争，我们要本着审慎经营和稳健发展的观念逐步完善内控制度、风险管理制度及监察审计制度，并建立与银行发展策略和价值理念相一致的薪酬机制、考核机制、晋升机制和岗位流动机制等一系列激励约束机制。3、凭借金融创新扩大经营领域。随着农村经济的发展和客户群体的成长， 农村商业银行原有的金融产品和服务范围越来越难以满足客户的需求， 结算弱势更成为制约其业务发展的瓶颈。因而，通过产品创新凭借网络联结将经营的触角向区域外延伸，就成为在现有政策限制下农村商业银行挽留客户资源的次优选择。4.加强对外合作，拓展业务范围。银行间的联合与合作是各家银行增强自身实力和市场竞争力的重要途径。从国际银行业的兼并模式来看，大、中、小金融机构在市场中的竞争正在发生由合作竞争对古典竞争的替代。通过对外合作，可以整合金融资源，节约技术成本，取长补短，实现地区性互补、业务性互补和产品交叉销售。滨海农村商业银行作为地方性金融机构应积极向外拓展，与各类金融机构达成全方位的合作协议，包括战略联盟、技术合作、业务外包、银行共生、文化交流和统一培训等。（三）长期发展战略引进战略投资者，实现数字化整合，全面打造精品银行社会发展水平是决定银行规模经济的重要变量。在通常情况下，经济发展水平与银行规模经济正相关