完善集团公司财务体制的几点对策

完善集团公司财务体制的几点对策现代企业制度母子公司体制的建立，使企业内部出现了多层次的代理关系，产权结构相应发生了改变，集团公司内部财务关系相对复杂，必然产生了投融资、收益分配以及资产经营和财务约束等一系列的财务关系。面对多变的理财环境和相对复杂的内部财务关系，为实现集团公司的整体理财目标，其经营管理和财务活动必须要以有效的财务体制为保障，然而现实中绝大多数集团公司的理财观念受制于传统的组织模式和经营模式所带来的管理导向，未能与逐步健全和完善的市场经济体制及全球经济一体化进程的要求相适应，主要体现在：一是建立的财务体制不够完善，缺乏一体性；二是理财观念更新滞后于市场发展变化；三是没有建立健全科学有效的财务运行机制，缺乏健全有效的财务监控等等。一、对集团公司财务体制的认识一般认为，财务体制是对财权、财责、财利的确认和划分的一种基本制度，它是对企业的各项财务管理工作做原则性和方向性的规定。建立企业财务体制的根本目的是为了使企业各层次之间的关系得到妥善处理，实现权责利关系的制度化，协调各层次的财务目标和财务行为。作为集团公司的财务体制它应该是多层次性的，按结构层次划分为三个层次：第一层次是集团公司本身的内部财务管理制度，是从集团公司出资人的利益目标出发制度的；第二层次是集团母子公司之间的财务管理体制，是从集团整体效率与效益出发，恰当合理地分割财权，明确母子公司重大财权与日常财权的具体内容，避免过度分权和过度集权两个极端，同时还必须具备有效的财务监控系统；第三层次是集团公司作为出资人，要求所属子公司制定与其相一致的内部管理制度，且符合集团公司的整体利益目标。二、集团公司现行财务体制存在的问题不同阶段，集团公司的管理导向其侧重点是不同的，目前绝大多数集团公司均是在原国有大中型企业的基础上改制而成的，传统的经营管理观念决定了其管理导向,其管理当局没有在资金是企业的命脉，是联系各方面经济关系的链条，是全企业共同的管理对象上达成共识，其财务体制的健全性和有效性方面存在缺陷，主要表现为：1、财务管理原则界定不清；2、注重零散的片面的管理，而不是系统的管理；3、没有处理好集权与分权的财务管理关系，强调分权管理，但又划分不细，从而产生三方面的问题：一是形成财务管理的阴影区；二是不能及时反馈信息；三是没有集权的中心而导致各行其是，不能全面总结教训和推广经验；4、管理层次不健全，虽然划分了管理层次，但各层次的管理本身只限于点和线，不能完成管理循环的闲合；5、法人治理结构中各自的财务权限与责任不能切实履行。以上问题的核心主要是管理导向不明及没有解决好各层次上的集权与分权的问题，没有实质形成权责明确、管理科学、切实有效的财务机制，因为财务机制是企业财务体制的落实和理财活动有效运行的保证。三、完善的对策 1、管理导向要明确集团公司作为一个若干企业组成的经济联合体，其最重要的联结纽带只能是资金，在集团公司是以利润最大化为企业目标和以最佳现金流量为理财目标的情况下，应当明确其管理导向为：以财务管理为核心，进而确定资金管理作为企业管理的核心，为此要：完成一系列重要观念的转变，尤其是高层管理人员要在资金是企业的“血液”的认识上达成共识；以最佳现金流量为核心，建立一套科学有效的资金管理指标体系，其内容应涵盖资金从筹集到使用的整个进程，其中对现金流量应予以特别的关注，因为它是反映企业的变现能力、偿债能力和盈利质量、财务弹性的最重要的指标，切实以最佳现金流量作为集团公司的财务管理目标；将集团公司资金管理的指标和目标作为管理责任分解并下达给使用资金的单位，并通过实际与计划或预算差异分析，分清责任以定奖惩从而健全资金管理的激励机制；建立资金筹集和使用的风险防范体系，以保持集团公司最佳资金结构或不断优化资金结构为目标通过正确的筹资决策避免和化解财务风险；以资金成本最低为标准谨慎作出投资决策，通过预留适当数量的资金以保持整体必需的财务弹性，对所属单位的重大资金收支实行报告审批制度，做到防范于先。2、建立集权基础上的适度分权的财务体制任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集团公司应根据自身生产经营特点及组织结构模式来设置自身的财务运行模式及财务权利集中与分散程序，从而判定采用集权式管理还是分权式管理，目前绝大多数的集团公司其生产经营规模均在不断扩大，为了更好地应对加入WTO后，市场变化对集团公司发展战略所带来的影响，宜采用集权基础上的适度分权的财务体制，这样易于实现资源共享与合理配置，同时又可以调动子公司理财的积极性和经营的主动性与创造性，保证决策信息畅通，提高决策信息质量，因此要：健全和规范集团公司整体财务运行机制。主要健全和规范财务预算机制，财务决策机制，财务调控机制和风险管理机制；统一资金管理。各子公司对外投资权应集中在集团公司，子公司的资金运用，要严格控制在经营范围内，各子公司的资金筹措审批权属于集团公司，以达到控制整个集团公司的资产负债水平，提高资产运用效益的目的；统一财务机构的设置和财会人员的管理。主要是各子公司的财务负责人由集团公司财务部门委派；统一信贷管理。集团公司统一向金融机构办理资金信贷事项，各子公司只能向集团公司申请内部贷款，避免多头开辟融资渠道，降低筹资成本，防范风险。3、加强财务控制，防范理财风险加强财务控制，可以提高集团公司财务信息的质量，保证整个集团战略决策的顺利实施，可以更好地防范集团公司理财风险，控制的目的是在某种意义上是为了防范和化解风险，以保证财务目标顺利实现。、加强资金控制：资金控制是指集团公司对子公司的资金存量和流量的控制，资金是企业“血液”，资金控制实际上是影响子公司生存与发展最直接、最关健的财务控制手段。集团公司应坚持把子公司的资金集中统一管理，集团母子公司的资金筹措和使用，纳入集团公司统一管理安排，发挥资金的最大使用效果，集团公司要对大额的资金支付、对外投资、贷款担保等资金流动方式明确审批权限或作出限制，采用预算管理手段，对子公司的资金使用实行“双控”管理，成立集团财务结算中心并下设分中心，将资金管理职能同会计核算职能相对分开，通过财务结算中心，不仅可以加强对子公司资金收支的监管，而且可以从整体上提高资金的使用效益，控制整个集团的信贷规模，降低理财风险。、加强制度控制制度是主要指财务制度、会计制度和会计政策以及有关财务管理内容的其他管理制度，集团公司应统一各项财务管理制度和会计政策，要从集团公司角度出发，规范各项子公司的财务会计行为，维护母子公司的合法权益，提高会计信息质量，充分发挥财务会计工作在集团管理与决策中的重要作用。、加强人事控制集团公司要对各子公司实行资金控制，制度控制都必须有得力的人员贯彻执行，因此集团公司必须要控制住各子公司的财务负责人，使其能认真贯彻集团公司的各项财务管理制度，真正对集团公司负责，要通过对子公司理财人员的人事管理，影响子公司的财务活动，以达到加强对子公司的理财活动的过程监控，为此可采取独立财务总监或直接委派财务负责人，要求其定期反馈子公司财务状况，经营成果和重大财务信息。、加强审计控制为了维护集团公司的整体利益，要充分发挥审计控制的作用，要使