企业导入六标准差的个案分析(ppt 108页).ppt

生產作業管理期末報告“企業導入六標準差之個案探討”,指導教授：盧淵源博士報告組別:第九組(企碩班)修課學生：賴忠孝N924010007、池韶華N924010003孫謙益N924010002、何家龍M924012013陳政男N934010023、韓念嘉N934010026鄒瑞富M934012025,前言,本期末報告之研究動機為探討6Sigma在內外環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程度。並藉由相關6Sigma研究資料、參考文獻書籍、以及專業與企業網站，來做一系列探討6Sigma理論基礎研究。最後藉由實際已導入6Sigma國內外知名企業來驗證此管理“手法”優異程度，以提供本組建議與看法。,報告大綱,六標準差的認識六標準差的評估六標準差的推行六標準差的個案分析,第一部份認識六標準差,內容介紹,DMAICandDMADV6Sigma的七步驟方法6Sigma推動的要領6Sigma專案的選擇6Sigma團隊的人員與組織架構,六標準差之起源品質改善的發展歷程6Sigma的定義與特性6Sigma的演進6Sigma的應用範圍,效益與比較,六標準差之起源,六標準差的源起應該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。在1983年，該公司的可靠性工程師(ReliabilityEngineer)比爾史密斯(BillSmith)指出，如果在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被客戶發現。換句話說，流程錯誤率遠比最後成品檢驗的錯誤率要來得高。,品質改善的發展歷程,1920年代，WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出品質管製表（ControlChart）的概念1950年代，發展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法1960年代，美國國防部提出零缺點的管理要求1987年出現ISO-9000系統1980-90年代，倡行全面品質管理方法（TotalQualityManagement）-TQM1987年Motorola提出6Sigma,6Sigma的定義與特性,定義一：由統計學衍生出的績效目標。每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達成顧客要求。品質合格率達99.9997%或以上。定義二（現場工程上之定義）：工程師與統計師所運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文化變革定義四（Motorola之定義）：一種經營管理哲學，使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使顧客完全滿意的經營策略,簡單“標準差”換算表,6Sigma強調以圖形與數據傳達明確的品質問題,6Sigma的演進,1970年代，產品如果達到2Sigma便達到標準1980年代，品質要求已提升至3Sigma但是以3Sigma水準，則就會在美國將發生下面嚴重問題：每年有20,000次配錯藥事件每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應每星期有500宗做錯手術事件每小時有2000封信郵寄錯誤因此之後，各種管理活動便要求6Sigma水準,6Sigma的應用範圍,6Sigma的效益(時間區分),短期效益：鎖定已存在的問題決不以妥協逃避問題，而是立即解決它確定問題改善的效益長期效益：找出潛在問題並預防其發生防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、高彈性之策略環境,6Sigma的效益(企業活動區分),財務上的效益有效降低品質不良成本(COPQ)的發生全面消除變異與浪費增加股東權益管理上的效益達到變革管理的效果管理工具的有效運用提供企業培養未來領導幹部的機會提昇組織整體解決問題的能力,6Sigma的效益(企業活動區分),經營策略上的效益提昇企業形象及市場地位能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合提升企業標竿學習能力與競爭力資源配置最佳化企業文化上的效益提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力塑造公司成為學習型組織養成根除問題的公司文化與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值,6Sigma的效益(企業活動區分),財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則效益越大1996-1998年，前奇異董事長JackWelch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美元，卻創造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導向的績效評量工具。,6Sigma與其他品質管理方法之比較,6Sigma與TQM的差異(管理方法),6Sigma改善的想法,6Sigma的七步驟方法,步驟：尋找問題研究現時生產方法找出各種原因計劃及制定解決方法檢查效果把有效方法制度化檢討成效並發展新目標七步驟結合WalterShewhart的PDCA週期Plan（計劃）Do（實行）Check（檢查）Act（制定），達成Motorola不斷改善的目標,DMAIC與DMADV異同,6Sigma的DMAIC,五階段的改善步驟循環DMAIC：Define（定義專案目標客需）Measure（衡量作業流程表現）Analysis（分析不良變異因素）Improve（移除不良變異因素）Control（維持改善後的流程）,6Sigma改善的循環,28,6Sigma的DMAIC,D,M,A,I,C,6Sigma的DMADVvsDMADOV,實行DFSS的五大步驟（DMADV)Define（訂定專案目標客需）Measure（衡量顧客需求）Analysis（分析可能流程符合顧客）Design（設計細部流程符合顧客）Optimize（最佳化設計流程)Verify（驗證流程績效能力）,1).現在與理想/希望的績效有落差2).不明白問題的源頭3).沒有預定的解決方案,替代的解決方案也不明確,6Sigma專案的條件資格,內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1).企業的關鍵性品質CTQ2).與組織的重點工作目標CTXs有差距Gap者3).客戶抱怨客訴4).關鍵性特質製程能力較差者六標準差水準較低者-SigmaLevel較低者5).第一次就成功的產出率RolledThroughputYield欠佳者,6Sigma專案的選擇(內部),內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6).與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者7).高單價或高成本作業或流程8).變異較大之作業或流程9).設備利用率較差者或停?頻率較高者?10).製程中損耗或排放廢棄物量較大者11).瓶頸作業或流程,6Sigma專案的選擇(內部),外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1).可以提升客戶產能2).可以降低客戶生產成本3).可以提升客戶滿意度4).可以提升客戶競爭力5).可以提升客戶產品品質6).可以提升產品供應穩定性SupplyReliability,6Sigma專案的選擇(外部),6Sigma團隊的人員組成,盟主(Champions)受過完整訓練的高階主管黑帶大師(MBB)受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責黑帶(BB)6Sigma的主力中樞，負責推動改良工作綠帶(GB)經過訓練以6Sigma專案為一般性事務工作的人專案成員(Member)接受部分6Sigma訓練的個人,6Sigma團隊的人員組成,6Sigma團隊的組織架構,內容介紹,6Sigma的成本6Sigma的潛在效益6Sigma的成效顯現時間,六標準差之潛藏真相6Sigma的好處評估組織的體質,6Sigma潛藏真相,1.企業經營作業典範和技能(BestPractices)2.客製化的選擇和準則(Customizable)3.創造競爭優勢(StrategicCompetence)4.發揮企業最大綜效(SynergyMaximum)5.提升企業流程變革速度(Processchange),6Sigma好處,1.維持成功不墜2.人人設定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例(如Motorola的”4年改進100X”目標)5.倡導學習與交叉傳授(LearningOrganization)6.執行策略性的變革,第一步:評估組織當前“能耐”,1.組織的策略夠不夠明確?2.有可能完成組織的財務和成長目標?3.組織有能力及效率地回應內外變動?,第二步:評估組織當前“績效”,1.我們目前的整體企業成效如何?(有足夠改進空間讓6Sigma大展身手?)2.我們能多有效地重視和做到顧客需求?(改進的最好時機何時?)3.我們的營運效率有多好?(對顧客的認識及衡量系統有效?),第三步:檢討變革與改進之系統能力,1.當前的改進和變革管理系統有效嗎?2.跨功能的流程是否管理妥當?3.哪些變革措施可能與它相生或相抵?(意在確認執行6Sigma的時機及準備狀況!),評估總結:三個“關鍵問題”,1.根據財務平衡目標,文化和競爭的需要,我們有必要改變嗎?2.我們推行6Sigma時,具備足夠的策略性理由嗎?3.我們當前改進系統和能力,是否可以支撐和維持我們的成長和競爭力?,你們有答案嗎?現在就可以導入還是要再等一下?,執行6Sigma成本,1.全職執行人員的直接薪資2.高階主管,小組成員,流程負責人的所花費時間成本與間接薪資3.培訓與諮詢的顧問費4.執行改進專案的所有成本及相關支出,預估潛在效益的盲點,1.無法將所有問題的成本加以量化2.6Sigma未導入,成本節省程度都是猜測值3.外來的影響難以量化4.你不可能樣樣來的,多久可以看見成效,1.專家名言:“每件事都超乎預期的久,旣使你已經預期它會比預期來的久”2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9個月時間應該會看見成效的,第三部份推行六標準差,內容介紹,6Sigma的黑帶大師(MBB)6Sigma的黑帶(BB)6Sigma的綠帶(GB)如何推動6Sigma,六標準差目標的三層面6Sigma的行動步驟6Sigma的導入流程6Sigma的管理內容6Sigma的高階主管(Champion),如何著手進行?在何處施力?,6Sigma目標的三個層面,目標界定企業轉型文化變遷及變革(例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法)策略改進鎖定關鍵策略或營運弱點或機會(例如:加快產品開發,提高SCM效率)解決問題改正高成本重做或延誤(例如:降低過期交貨的數量或縮短交期),6Sigma行動步驟(坡道),1.確認核心流程與關鍵顧客(企業轉型切入點)2.界定顧客需求(策略改進切入點)3.衡量現有績效4.排定改進措施的優先順序,並分析與執行(解決問題切入點)5.擴充並整合6Sigma系統,步驟1:確認核心流程與關鍵顧客,1.確認核心企業流程2.定義流程產出與關鍵顧客3.制定高層核心步驟流程圖,步驟2:界定顧客需求,1.收集顧客資料:研商顧客心聲策略2.研商績效標準和要求聲明3.分析並設定要求的優先順序:評估每個商業策略,步驟3:衡量現有績效,1.依據顧客要求、計劃與執行績效的衡量2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會,步驟4:設定優先順序、分析和執行改進措施,1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據2a.分析、發展和執行專門解決問題根源的方案2b.設計/再設計並執行有效的新工作流程,步驟5:擴充並整合6Sigma系統,1.執行持續的衡量和行動以維持改進成效2.界定流程擁有和管理的責任3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差,6Sigma導入的注意重點,1.規劃自己的路2.界定你的目標3.牢守可行原則4.採用試行策略5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁,6Sigma導入流程,6Sigma的管理內容,建立願景為何我們要做6Sigma?確認公司策略6Sigma如何輔助企業策略?提供資源移除障礙/衝突緩衝支持文化改造,高階主管的角色(Champion;CEO),鼓勵員工承擔風險與創造改變監看成果確認6Sigma的計分卡並保存其他可供計算的結果在改變的地方結合系統與組織結構與BlackBelts共同參與專案的審核並認可結果,高階主管的角色(Champion;CEO),(公司高階主管)有意願推動6Sigma成為公司文化並擔任推手職務者具專案領導文化建構能力具6Sigma技術領導能力組織團隊運作規劃能力,黑帶大師MajorBlackBelt的資格,發展企業願景展開並持續熱情發展一個完美的組織架構幫助專案的確認與排序以6Sigma的展開方式在各部門發展策略性的決策延續專案的利益到其他的地方,黑帶大師MBB的角色,將突破策略流程及其結果延續及推廣到市場分享最佳實作經驗建立並監控團隊的流程與最佳化的結果挑選、激勵黑帶，選擇最好的人為黑帶發展一套獎勵與認可的系統指導黑帶,黑帶大師MBB的角色,進度追蹤審核專案用衡量指標來確認結果為實行突破策略發展綜合訓練計畫以6Sigma的展開方式在各部門發展策略性的決策延續專案的利益到其他的地方,黑帶大師MBB的角色,具備領導技巧與能力有潛力因應公司未來的發展具統計知識與技能具問題改善與解決的技能強而有力的小組建構能力,黑帶BlackBelt的基本資格,應用突破策略的知識領導團隊去執行專案將已知的功能性專業知識納入專案向高階主管回報專案進度作結案報告在時間內做出成果,黑帶BlackBelt的角色,黑帶BlackBelt的角色,準備突破的專案評估去確認利益決定並應用最有效的工具讓數據說話確認障礙確認專案資源,需要時尋求Champion的協助不需經由授權即能擁有影響力一個突破策略的實行者激勵Champion的思考模式教授與指導突破策略的方法與工具管理專案的風險確保成果可以持續將學習過程文件化,黑帶BlackBelt的角色,領導者：在組織內創造一個專業意見的網絡.教師：對所在地的員工提供正式的訓練，教授新的策略與工具。教練：對員工提供一對一的支援移交：利用教育訓練、分組討論、專案研討，將新的策略與工具交給員工,黑帶BlackBelt的角色,發現：為突破策略與工具找出適當的機會確認：經由與其他企業的合作關係找出適當的機會影響：利用突破策略與工具，將成功經驗推薦給其他部門/組織,黑帶BlackBelt的角色,流程與產品的知識渴望去引導改變有意願並能夠學習數學觀念專案領導技巧了解組織團隊工作者,黑帶BlackBelt的先決條件,自我激勵受他人尊敬願意接納新知重視結果渴望去學習新的想法,黑帶BlackBelt的先決條件,熟悉所屬部門的作業流程，並熟練資料的蒐集基本的統計技能以協助BB彙整正確的數據具備高度學習意願能配合組織發展培訓中的主管人員,綠帶GreenBelt基本資格,協助BB各階段的分析作業參與6課程訓練並學習6的技能與手法提供所轄專業知識專案文件建檔與管理參加專案改善會議擔任改善專案的小組成員並收集相關資料參與並協助專案移交,綠帶GreenBelt的角色,由上而下逐步建立6的觀念成立推動組織並有效結合HR進行一波波的綠帶訓練建立以6工具為主的溝通方式建立6的工作環境,如何推動6Sigma?,培養黑帶團隊以自己的黑帶培訓現場作業人員以自己的黑帶持續培訓綠帶改變企業文化成為一個6的公司,如何推動6Sigma?,第四部份六標準差個案分析,內容介紹,個案一美國奇異公司個案二某印刷公司個案三印度韓國等國家個案四美國IBM公司,個案五日本ABB公司個案六多家知名企業結論與建議,TheGoalTobea6-sigmacompanybytheyear2000-whichmeansachievinglessthan4defectspermillionopportunitiesinaprocessorprocedure.Wewanttomakeourqualitysospecial,sovaluabletoourcustomers,soimportanttotheirsuccessthatourproductsbecometheironlyrealvaluechoice!JackWelch,Chairman要求全球分公司拔擢當地員工環保的概念落實在經營上（Ex.無片X光）。節省通話成本與無紙化。,個案(一):奇異公司,一切變革以客戶立場衡量如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能拿年終紅利，並以此做為評量主管能力的準則。產品開發必須符合顧客的需求，才能保有長期的市場競爭地位。,六標準差在奇異公司的核心精神:產品品質不可或缺的監督工具這對客戶而言是最佳的品質保證缺點永遠為達到客戶的需求而不斷的改進可以忍受的極限比你可承受的極限還要再多一點變數客戶的需求與感覺穩定可靠的操作程序品質保證加上不斷的進步未達到六標準差從不停止不斷設法改進以接近或達成客戶的需求,個案(一):奇異公司,一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產品的品質與製程等目的，總計節省了好幾十億美元奇異(GE)公司因為導入六標準差帶來顯著的成效為：奇異融資公司(服務業)，因為改善了顧客回應速度每年省下百萬美元奇異電力系統團隊，因為改善了回應電力公司的作業流程，每年因此而省下數百萬美元1996-1998年，前奇異董事長JackWelch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美元，卻創造了25億美金的報酬,GE導入6Sigma的驚人成就,醫療系統部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫院創造超過一億美元的效益飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節省了三億二千多萬美元“GEproducesannualbenefitsofover$2.5billionacrosstheorganizationfromSixSigma.”,GE導入6Sigma的偉大績效,其他個案,個案二某印刷公司個案三印度與韓國等國家個案四IBM公司個案五日本ABB公司個案六多家知名企業,SixSigmaAcademyclients.,TheSixSigmaBreakthroughStrategyisbecomingthecompetitivetoolthatisusedthroughoutallindustries.,1999-00;DuPont,Dow,Seagate,Ford,AmericanExpress,3M,A.B.DickCompany,AbbottLabs,AdolphCoors,AdvancedMicroDevices,AerospaceCorp,Airborne,Alcoa,AllenBradley,AlliedSignal,Ampex,AppleComputers,AppliedMagnetics,ASQC,Atmel,BaxterPharmaseal,BeatriceFoods,BellHelicopter,Boeing,Bombardier,Borden,BristolMeyers-Squibb,BrynMawrHospital,CampbellSoup,Cellular1,Chevron,Citicorp,CityofAustin,TX,CityofDallas,TX,Clorox,CooperInd,Dannon,DefenseMappingAgency,Delnosa(DelcoElectronicsinMexico),DigitalEquipmentCorp,DTMCorp,DuPont,EastmenKodak,ElectronicSystemsCenter,Empak,FloridaDept.ofCorrections,FordMotorCompany,GECMarconi,GeneralDynamics,GeneralElectric,HazeltineCorp,Hewlettpackard,HollySugar,Honeywell,Intel,JuniorAchievement,KaiserAluminum,KraftGeneralFoods,LarsonAnengineforgrowth,productivityandperformance;Astrongsuitthatourshareownersrespect;Avehicleforenergizing,inspiringandempoweringemployees;And,mostimportantly,astrategytoensurethatcustomerstaketheirrightfulplaceattheverycenterofouruniverse.InthenewHoneywell,ImdeterminedtomakeSixSigmaPlusawayoflifefor120,000superiorpeoplearoundtheworld.,MORRISTOWNSHIP,NewJersey,April13,2000HoneywellNYSE:HONsaidtodaythatsalesinthefirstquarterwerearecord$6.04billion,up8%comparedtosalesinthefirstquarterof1999.Excludingtheeffectsofforeignexchange,divestituresandacquisitions,saleswereup4%inthequarter.First-quarterearningspersharewerearecord$0.63,a15%increaseover1999first-quarterearningspershareof$0.55.Operatingmarginexpandedto13.8%from12.4%.Marginswidenedduetoa6%productivityimprovement,drivenbyongoingSixSigmaPlusprogramsandcostreductions.Freecashflowbeforedividendsgrew56%toarecord$265million.Ourexcitingfirst-quarterresultsdemonstratethatthemergerisbehindusandthatwehavesuccessfullyintegratedtwogreatcompanies,saidMichaelR.Bonsignore,HoneywellChairmanandChiefExecutiveOfficer.Themajorityofourbusinessesexperiencedsolidtop-linegrowththisquarter.AndourstrongfocusonproductivityimprovementsthroughSixSigmaPlus,aggressivecostreductionsandweb-enabledprocesseshelpedexpandmarginsandearnings.Ourfirst-quarterperformancesupportsourconfidencethatHoneywelliswell-poisedtomeetitsearningsandrevenuecommitmentsfor2000andbeyond.Weacceleratedourshifttoamoreservices-andsolutions-basedportfolioandexpandedourSixSigmaPlusinitiativesbothinternallyandwithourcustomersinthequarter,Bonsignoresaid.Hereaffirmedthatthecompanywillmeetits$250millionfirst-yearmergersavingstarget,notingthatmorethan300newlytrainedSixSigmaBlackBeltsarenowatworkintheformerHoneywellbusinessesdrivingproductivityimprovementstogeneratecostsavings.TheybringthetotalnumberofBlackBeltsinHoneywellto3,800.Westrengthenedourindustry-leadinge-businessstrategy,aswell,Bonsignoreadded.E-businessisenablingustore-inventourbusinessmodel,resultingingreatercustomeraccessandamorerobustandcost-effectiveglobalsupplychain.,CombatingproductionvariationsFirstpublished17June1999Theideasareclassicandthemethodstriedandtested.Still,theSixSigmacourse,heldbyEricssonQualityManagementInstitute,createslastingchanges.ThegoalforeachcourseparticipantistosaveSEK400,000fortheirorganization.Manysaveevenmore.,Recently,20peoplewereexaminedaftera13-daycourseandmuchhardwork.Itsaboutstatisticalmethodsandhowtoapplythem,explainedGranLande,oneofthecourseorganizers.Courseparticipantshavelearnedhowtotackleproductionprocesses.Focusingonprocessesraisesproductqualityautomatically.Inmanufacturing,theaimisaconsistentlyhighstandardofquality.InconsistencyisEnemyNo.1.Forthisreason,statisticalmethodsarethebasisofthecourse.However,thecoursealsodealswithsofterfactors,suchasstressmanagement.Participantsattendthefive-sessioncoursewhileworkingontheirowncourse-relatedprojects.MarcusHanssonworkswithsurfaceassemblyattheEricssonplantinKumla,incentralSweden.HisprojecttoreducethenumberoferrorsinthewashingprocessissavingEricssonSEK820,000duringthefirstyearalone.Ifmoreplantsadoptthismethod,theresultwillbeevenbetter.MariaLydnandMartinRamqvistfromtheEricssonplantinNynshamn,outsideStockholm,haveworkedoneliminatingproductionbottlenecksandmakingproductionmoredemand-driven.TheirprojecthassavedslightlymorethanSEK10million.Manyoftheseprojectscarriedoutduringthecoursewouldprobablyhavebeenconductedevenwithoutit,butthiswaytheywerecarriedoutmorerapidlyandinamoreorganizedmanner.Andwenowknowwhythingswentwell,saysKarlOlovKarlsson,whohasworkedoncomponentoptimizationatEricssoninNyn