如何做一名优秀的部门经理（课件）.ppt

,2009.12.25,如何做一名优秀的部门经理,课程目标,TobeaExcellentManager,课程目标：确切了解作为部门经理所需要的品质帮助部门经理评价自身的长处和不足掌握与上司和下属共事的方法和技巧学会树立自己的威信以及如何授权制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的职业经理人,第一讲优秀经理的职业素质第七讲如何带领部属(下)第二讲新经理上任秘籍第八讲权力与威信第三讲优秀部门经理角色认知第九讲如何做优秀的教练第四讲如何与上司正确相处第十讲冲突处理第五讲如何带领部属(上)第十一讲职业发展规划第六讲如何带领部属（中）第十二讲为成功添砖加瓦,二、课程内容,什么叫领导？对领导的认识与理解,第1讲优秀经理的职业素质,领导的关键素质活力作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。激励领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。敏锐的感觉领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。执行的能力再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。,第1讲优秀经理的职业素质,领导与管理型的部门经理的区别领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。无论是领导还是部门经理，都是一种技能，都是可以学习的。,第1讲优秀经理的职业素质,部门经理的形象个人素质组织能力人际关系,第1讲优秀经理的职业素质,个人素质,果断地处理问题具有丰富的常识工作主动从经验中吸取教训有逻辑性思维诚实良好的沟通能力工作热情高,第1讲优秀经理的职业素质,组织能力,明确工作目标确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要根据下属的工作能力下达与之匹配的工作任务。管理时间和监督工作对自己的时间和员工的时间要有整体的把握和控制，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。协调团队部门经理要保证团队成员之间协调合作，可以通过以下途径：在做决定之前先了解全部事实；根据下属的能力合理委派任务；从整体上把握工作的进度；协调团队成员之间的冲突。,第1讲优秀经理的职业素质,人际关系,第1讲优秀经理的职业素质,部门经理的十大要求,解决问题的能力控制压力实现目标的能力勇于创新渴望成功了解自我交际能力谈判技巧信任团队自信,第1讲优秀经理的职业素质,四种领导风格,第1讲优秀经理的职业素质,卓越型支持(Supporting)/退让(Giving)行动型掌握(Controlling)/接管(Taking)理性型持稳(Conserving)/固守(Holding)和谐型顺应(Adapting)/妥协(Dealing),第1讲优秀经理的职业素质,卓越型风格的特点,特点,过当时,助人理想化的目标信赖高标准发展取向接受指示总有响应,给过多的帮助不实际轻信过度批评为训练而牺牲行动可能不够主动过分承诺无法说不,第1讲优秀经理的职业素质,如何应对卓越型风格的上司和下属,表达忠诚态度真诚以团队为重,应对上司,应对下属,给予肯定、信任与赞赏互相设定目标容易接近试着分享可以被依赖行事公平展现价值,第1讲优秀经理的职业素质,行动型风格的特点,很有开创性行动迅速愿冒风险有信心提供指示激发别人专注于成就断言,特点,过当时,开始太多计划冲动赌性坚强傲漫的过度控制过分激动可能不顾价值观支配谈话,第1讲优秀经理的职业素质,如何应对行动型风格的上司和下属,迅速反应表现能力独立作业直截了当,应对上司,应对下属,表现自信提供自主机会奖励成果指出确定范围，但鼓励开创倾听，但有决断力在平等基础上争论,第1讲优秀经理的职业素质,理性型风格的特点,周全注意细节强调分析沉着不屈不挠极有条理注重成本,特点,过当时,过分投入可能变得吹毛求疵过度分析没有行动冷酷的放不开缺乏弹性强迫性的吝啬的,第1讲优秀经理的职业素质,如何应对理性型风格的上司和下属,态度尊敬遵循规章讲求逻辑专心一致,应对上司,应对下属,条理分明目的清楚重视细节具有系统客观合理前后一致,第1讲优秀经理的职业素质,和谐型风格的特点,有弹性的广纳新构想热忱对情绪感觉敏锐以同理心来沟通协商有幽默感,特点,过当时,漫无目的不加区别的判断过分催促别人提出意见过分迎合别人无法强烈表示不同意见可能过分妥协可能使严肃性减到最低,第1讲优秀经理的职业素质,如何应对和谐型风格的上司和下属,擅于交际圆熟世故处事有技巧有感染力,应对上司,应对下属,友善亲切信息丰富，见闻广博给予有助益的响应表示了解加以鼓励具有弹性展现幽默感,第2讲新经理上任秘籍,第2讲新经理上任秘籍,安抚后院/认识自己,获得家庭的支持你的性格是内向还是外向？,注意细节不要过于相信自己的判断善于倾听避免不必要的冒险不要控制员工,建议外向型主管,建议内向型主管,选择一个外向的伙伴定期招开交流会着眼大局偶尔冒险,三种类型的经理：幻想家、分析家、行动家,第2讲新经理上任秘籍,送你一张表,所需技能1.工作需要2.我的技能3.差距,财会能力计算能力工程技术报告写作能力处理人际关系能力分析能力行业知识与当局打交道的能力与员工打交道的能力谈判能力公关能力与客户打交道的能力公开场合讲话的能力与银行打交道的能力计算/建立系统的能力创造力/想象力对细节的关注警觉/稳健程度,培养自信,正确的职业心态积极的进取心对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。自信自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。永不满足优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。,第2讲新经理上任秘籍,激发自信的十种方法,第2讲新经理上任秘籍,第2讲新经理上任秘籍,从员工到部门经理,你能够胜任吗？管理同事和朋友首批任务记住4个RRequire要求Review评估Reward回报Respect尊重,上任伊始，如何确保首战告捷,熟悉新环境如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。寻找盟友盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。评价员工部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。,第2讲新经理上任秘籍,首批任务部门经理要确认自己的首批任务，包括：,首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。,第2讲新经理上任秘籍,第2讲新经理上任秘籍,金玉良言,开始你的新工作之前，决定你要达到的目标。起初的时间花在你的员工身上。从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺。在没有准备好以前不要表明自己的真实目的。首先将精力集中在处理重要事情上。不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上。积小胜为大胜。,优秀部门经理的职业素质,分析能力优秀的部门经理首先要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能够冷静地分析。分析能力强能够赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感。部门经理可以通过有效提问的方法，了解更多的信息，使自己的分析能力能够充分发挥。,第3讲如何成为优秀的部门经理,管理能力有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。管理手段管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。互相配合不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。人力资源是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。,第2讲新经理上任秘籍,第3讲如何成为优秀的部门经理,善于沟通与上级的沟通作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或者是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。与下属的沟通在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。果断、独立做事不要拖拖拉拉，悬而未决，否则，既妨碍问题的解决，又影响了部门经理自身的形象。部门经理的冒险精神往往可以激励广大员工，让他们更有创新意识，更有动力。部门经理工作的独立性包括独立思考的智慧和独立行动的能力，但并不是孤立自己或不要下属的合作。,第2讲新经理上任秘籍,第3讲如何成为优秀的部门经理,成为受欢迎的部门经理,具备亲和力富有责任感幽默风趣勇于承认错误批评的艺术善于倾听,第2讲新经理上任秘籍,第3讲如何成为优秀的部门经理,第2讲新经理上任秘籍,第3讲如何成为优秀的部门经理,部门经理的三个角色,第2讲新经理上任秘籍,第3讲如何成为优秀的部门经理,管理者的角色转换,专才通才依靠个人依靠团队业务/技术管理/领导,第2讲新经理上任秘籍,第3讲如何成为优秀的部门经理,能力金字塔,金字塔的最底层是个人能力，中间层是人际关系，团队位于最顶层。可见，个人能力是团队工作的基础，良好的人际关系是团队工作的保证。部门经理要适应角色的转变，从一对一的管理变成领导团队，致力于团队的工作，带领团队不断进步，这样才能到达金字塔的顶端，成为最优秀的部门经理。,第4讲如何与上级相处,第4讲：如何与上司正确相处,掌握上司的心理与上司相处的八项原则应付不同类型的老板如何向上司提建议对待拒绝获得上司的信赖上司违背道德时如何应对,第4讲如何与上级相处,掌握上司的心理,自尊心强依赖下属整体考虑责任重大忍受孤独,第4讲如何与上级相处,与上司相处的八项原则,一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司的负担？为了使我的上司看上去远远超过周围的同事和领导，我能够做什么？上司如何评价我的工作？我如何能进一步改善上司对我的看法？上一次我在工作中作出了明显的贡献是在什么时候？我的胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司的热键,第4讲如何与上级相处,与上司相处的八项原则(续1),三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相称时，拍马屁才能发挥效果无谓的奉承是大可不必的四、不要排斥上司，不要忽视上司的上司体会上司的立场直率承认上司的优点五、避免锋芒毕露,第4讲如何与上级相处,与上司相处的八项原则(续2),六、利用好上司的职位借助有名气的人的影响力经常安排上司出席重要的场面七、把功劳让给上司克制自吹自擂的念头在重要关头为上司留颜面八、在适当的时候请上司出面，并为其做好充足的准备,第4讲如何与上级相处,应付不同类型的老板,应对土老板应对洋老板应对知识型老板应对拙劣型老板应对好好先生型老板应对女老板,第4讲如何与上级相处,如何向上司提建议,自己创造工作，然后向上司提建议不要提出片面的主张，要考虑到上司的情况和时间拟定计划，必须顾及有关部门和整体立场事先准备好文字说明删除不量化的词汇发言限时一分钟预先努力，再逐渐将上司带入认可提案的心境夹杂一点小错误多考虑几种可能的选择不让上司有被说服的感觉看看别人是如何提建议的,五个实用技巧,NO.1、怎样向上级提建议向上级提建议是一个部门经理不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地接受你的建议，所以建议的内容姑且重要，但是提建议所采用的方式更为重要。,第4讲如何与上级相处,NO.2、当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不愿意接受，那么，应该如何去拒绝上级呢？如果当时不能决定，要争取更多的时间思考，特别是面对一个复杂的问题，更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲：“这件事情对我来说太重要了，能否多给我一些时间好好考虑一下？”如果不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让事情变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，所以这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。,第4讲如何与上级相处,第4讲如何与上级相处,NO.3、面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，我们应该怎么办？,NO.4、怎样赢得上级的信赖上级的信赖有两种，一种是对其在为人处事方面的信赖，另外一种是对其在工作能力上的信赖。一个部门经理如果希望在企业中能够有更为长足的发展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖对于部门经理来讲是至关重要的。,第4讲如何与上级相处,NO.5、当上级背离了道德的轨道时如果上级违背了道德，自己应该怎么做？装作不知道，或者不闻不问、随便上级怎么做，还是给上级提出忠告，帮助他改正？每一个应对办法都有自己的理由。如果你决定给上级忠告，首先要做好几件事情：确认事实，不要根据道听途说而行动让所有人知道你是公正无私的争取让员工站在你这边努力寻求外部的支援做好各种防护措施。,第4讲如何与上级相处,第5讲如何带领下属（上）,了解部属的层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的5项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,第5讲如何带领下属（上）,管理部属的四个原则,身教重于言教为员工担当责任有耐心地了解员工，支持员工纠正员工错误性情耿直型公事公办型公事私了型(前提是自己是好楷模，办事没有偏心),第5讲如何带领下属（上）,各类员工的管理方法举例,有个性的员工过于敏感的员工缺勤的员工业绩平平的员工年轻与老年员工有靠山的员工消极悲观的员工不受欢迎的有能力的员工难以交流的员工挑剔的员工女性员工,“萝卜加大棒”政策用利益驱动部属,给下属创造完成工作的条件明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；帮助他事先做准备，提供必要的资源、信息和资料；当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；指导其不明白之处，帮助解决问题。不要避开自己的责任关心下属的生活作为一个部门经理，要关心下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供帮助。用心听取下属的建议部门经理用心去听下属的建议，对于合理的建议努力实现，这样能驱使下属更积极努力地工作。对下属的失职行为要严厉训示当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，继续纵容下属犯错。对于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，这样才能保证以后不再犯。实际上，这就是“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关心他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。,第5讲如何带领下属（上）,第6讲如何带领下属（中）,提高部属工作成效的方法,简单鼓励的言语产生的效果是意想不到的相互之间良好的人际关系与同事合作愉快发现员工的个性一步步积累起相当的工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)男女混合编制可以提高工作效率(不低于20%),第6讲如何带领下属（中）,提高部属工作成效的方法(续1),自己的工作被人欣赏注意员工的心理健康只有在工作顺利时，心情才最愉快，才有成就感给年轻人忙得不可开交的工作，感觉有干劲和活力做自己想做的事情，不为他人所迫做自己喜欢的工作，发挥个人特长一心一意地工作，充实、温馨且士气高昂,第6讲如何带领下属（中）,提高部属工作成效的方法(续2),有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉,第6讲如何带领下属（中）,善于与部属沟通,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,第6讲如何带领下属（中）,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容事实,信息,个人关系层面-如何说过程,感觉,沟通的冰山模式,第5讲如何带领下属（上）,有效沟通原则,有明确的沟通目标有明确的时间约束重视每一个细节积极倾听努力达成目标,第6讲如何带领下属（中）,第5讲如何带领下属（上）,沟通的类型,正式沟通上行沟通下行沟通平行沟通非正式沟通人们本来就有相互结合的需要，若不能从组织或领导者获得满足，这种非正式的结合就将增多,第6讲如何带领下属（中）,沟通的误区,对对方谈论的主题没有兴趣被对方的态度所吸引，忽略了内容听到与自己意见不同的地方，就过分激动仅注意事实，不肯注意原则和推论过分注重条理，对欠条理的人的讲话不够重视分心做别的事情，或思考别的问题对较难的言辞不求甚解,第6讲如何带领下属（中）,第6讲如何带领下属（中）,善于与下属沟通,沟通从尊重开始把握好沟通的尺度第一尺度是空间距离第二尺度是时机的掌握第三尺度是手势和身体语言用心微笑是成功沟通的法宝常与下属交流距离产生美，有一定的威严,第6讲如何带领下属（中）,将工作有效分配给部属,分配工作的前期准备分析自己工作担子有多重分析部门内可以利用的资源考虑、分析所有可能做的选择挑出于情于理都不错的选择执行这个选择当一项工作完成后，找出结果来工作的分类只能由你自己完成的事情/马上可以分派的事情训练后分派的事情/应该分派但没有合适的人去做的事情,第6讲如何带领下属（中）,将工作有效分配给部属(续),分配工作的指导原则以你所希望的效果为基础分派工作设立衡量工作的标准必要的时候，控制一下正在进行当中的工作当你分派工作时，应该讲清楚所要的工作结果是什么制定工作评估的标准给出所有相关信息将公司分派给素质好、能力强的人在质量及时间上进行控制,第6讲如何带领下属（中）,第7讲如何带领下属（下）,一、严明纪律,什么是纪律？,纪律discipline的一个重要意思是,训练,纪律是鼓励员工达到工作既定标准的一套标准,第7讲如何带领下属（下）,纪律准则“烫炉原则”,预先警告原则即时原则一致性原则公正原则,第7讲如何带领下属（下）,与违纪员工面谈,陈清事实要求员工对此做出解释要求员工提出解决方案确定解决计划进行惩罚要求再次检查,二、评价下属,评价的原则评价的技巧对事不对人使下属接受评价不以成败论英雄批评要适度榜样的力量是无穷的,第7讲如何带领下属（下）,评价的技巧对事不对人使下属接受评价不以成败论英雄批评要适度评价中应注意的问题图省事，给下属过高的评价归咎原因,第7讲如何带领下属（下）,激励理论,马斯洛激励理论,第7讲如何带领下属（下）,激励下属的技巧深入实际重视员工，容忍异才巧用高帽子运用批评激励激发员工的主人翁精神物质奖励危机意识避免消极的激励,第7讲如何带领下属（下）,第7讲如何带领下属（下）,奖罚分明表扬部属,开诚布公,及时表扬,具体指出,表达高兴,沉默片刻,鼓励再厉,拍拍肩膀,七大步骤,第7讲如何带领下属（下）,奖赏分明惩戒技巧,事先毫不含糊地让员工知道工作内容和要求及时惩戒具体指出毛病在哪里，不要涉及个人隐私告诉员工你为他们的错误感到难受以及对他的重视令人难堪的沉默，让他们感受你的心情表示友善，让他们明白你与其同舟共济提醒他们你对他们的器重说清楚，惩戒完了就完了,第7讲如何带领下属（下）,其他事物杜绝谣言和处理牢骚,彻底了解谣言本身寻找谣言漏洞攻破谣言私下传播证据召开公开的大会创建良好的工作环境，引入良性竞争不可压制牢骚牢骚提供了发现问题的机会公开解答组织开牢骚会,第8讲权力与威信,第8讲：权利与威信,行使权力的必备能力权力运用的误区个人权力不等于个人威信软硬兼施认清因素八种树立部门经理个人威信的方法,第8讲权力与威信,行使权利的必备能力,上传下达的能力影响力协调能力,第8讲权力与威信,权利运用的误区,滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚,第8讲权力与威信,个人权力不等于个人威信,权利,威信,软硬兼施,经理与下属的三种可能关系只有威，没有信过于亲密，失去原则没有任何威信可言刚到任的经理应该让下属“喜”的心态多一些下属还没有对经理有非常清楚的认识时，在“威”字上下工夫行为一贯不良的分子，要先礼后兵,第8讲权力与威信,第8讲权力与威信,影响威信的因素,内因品格领导者水平情感因素外因领导者地位助手的威信被领导者的期望值,第9讲如何做优秀的教练,第九讲：成为优秀的教练,部门经理在辅导中的角色辅导策略计划性的工作辅导授权的含义授权的流程授权的原则和误区,第9讲如何做优秀的教练,部门经理在辅导中的角色,培训的角色-部门经理在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。解决问题的角色-作为部门经理，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题的方法。导师的角色-不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。职业辅导-部门经理同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。,第9讲如何做优秀的教练,管理程度与沟通程度,命令型,指导型,辅导型,授权型,沟通程度高,低,管理程度高,低,第9讲如何做优秀的教练,辅导策略,建立伙伴关系，培养信任和理解激发承诺，建立意识和联盟提供技能，强化学习发扬坚持不懈，把握机会塑造环境，建立一个提倡辅导的文化,第9讲如何做优秀的教练,授权的含义,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,第9讲如何做优秀的教练,授权的四个要素,Purpose目的Power职权Passion激情Pay报酬,授权的好处与问题,三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？,第9讲如何做优秀的教练,授权的范围,第9讲如何做优秀的教练,授权的流程,第9讲如何做优秀的教练,授权的原则,职责和权力相符授权要完整授权要有层次给予适当协助被授权者直接参与避免逆授权授权要有控制,第9讲如何做优秀的教练,授权误区,将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏,对冲突的认知,什么是冲突企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。,第10讲如何处理冲突,作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。,第10讲如何处理冲突,第10讲如何处理冲突,有害冲突如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。,图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。,第10讲如何处理冲突,合理运用各种策略,暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。,第10讲如何处理冲突,迁就策略,迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。,第10讲如何处理冲突,回避策略,回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。,第10讲如何处理冲突,协作策略,协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。,第10讲如何处理冲突,妥协策略,妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。,第10讲如何处理冲突,作为调停者要注意的问题当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色作为调停者，要注意避免出现下列错误：两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。自己的情绪比冲突双方还激动。阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。不问缘由双方各打五十大板。以工作繁忙为由，把问题推给别人。导致双方都攻击你。缩小问题的严重性。在处理冲突过程中，转换了话题。表现出不耐烦、不高兴的情绪。,第10讲如何处理冲突,作为一名优秀的部门经理，应该清楚地知道：自己的理想工作是什么，如何才能得到或者保住这份理想的工作。自己对成功的定义是什么，比如说是职位的提升，家庭的幸福，朋友的关爱，他人的认可，丰富的经验，还是自由生活的感觉，或者是更多的金钱。,第11讲职业发展规划,员工的职业生涯规划,两个认识竞争力部门经理在员工职业发展规划中的作用给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论；在工作中给予必要的支持和帮助；定期进行绩效考核，检查工作进度。,第11讲职业发展规划,追求梦想了解自己站在上级的角度考虑问题成为永远的学习者有效地推销自己部门的职业发展规划,第11讲职业发展规划,职业发展阶段部门经理还必须要了解影响员工职业选择的因素，根据这些因素预测员工的职业发展趋势，以便于更好地带领他们。20岁到25岁左右25岁到40岁左右40岁到60岁之后,第11讲职业发展规划,职业倾向个人技能技能是指从事某一项工作所必须的能力。个人的技能不同，所能从事的职