供应链管理戴尔、联想案例分析.ppt

供应链管理案例分析,xuexinliu,Dell的超级供应链,强森要购买一台新的电脑。戴尔、东芝和康柏三家品牌。戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。康柏的网站。强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样(这与他在6个月前见到的截然不同)。他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了200美元。东芝的网站。网站让人无从着手，也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。,Dell的超级供应链,戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯谈到：“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。”,Dell的超级供应链,一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。,Dell的超级供应链,戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。,在Dell感受供应链管理,每天组装25000台电脑戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网发出的，也有许多是通过电话发出的。客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理装配线的电脑程序。戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过20台。由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一整套网络管理系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对某种配件需求量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。,在Dell感受供应链管理,为顾客提供最适合的产品配置戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有48小时，他们就有90%的把握保证按时交货。运营成本比竞争对手都低戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。戴尔公司更注重降低运营成本，把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为10%，而惠普是21%，盖特威(Gateway)是25%，思科则高达46%。,Dell：超级供应链,简述Dell直销模式的特点。Dell供应链属于哪种类型？试述其主要特点是什么？与惠普(HP)、盖特威(Gateway)等企业相比，Dell的核心竞争力体现在哪些方面？根据你对PC行业的了解，试述Dell的供应链对其核心竞争力的影响。,联想：两条供应链上作战,2005年3月9日，联想收购IBM个人事业部的议案最终通过了美国外国投资者委员会的审查。业界一致认为，2005年的PC战争将在新联想和戴尔之间上演。戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。在媒体铺天盖地的报道里，“联想集团公布的库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近其全球业务库存4日的水平”是最常被引用的数据。人们想当然地认为，联想在供应链方面不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学习的榜样。,联想：两条供应链上作战,到2004年底，联想供应链给外人的印象是，采购、生产、分销及物流统一进行;上游是国际、国内供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3个生产厂（如今，要加上收购成功后的IIPC）；下游则是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。这个概况其实是典型的“黑匣子”。事实上，经过2002年到2004年一系列优化，目前联想供应链的整体水平尽管还达不到戴尔的水准，但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、管理等本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一半左右，这个数字在去年又降低了15%。戴尔在国内只有一个工厂，联想有3个工厂，且覆盖的地域很平均，所以其响应速度比戴尔的1周还要短，只需要4天。,联想：两条供应链上作战,联想是国内最早应用供应链软件厂商i2产品的制造企业。2003年6月，i2所有的模块在联想上线，其3个工厂里的4个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖在了新的供应链管理系统之下。对联想的供应链而言，i2让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全共享，让它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确;同时协同供应商，提高效率、降低双方的库存。联想花了1年多的时间，利用i2系统优化供应链的成果是令人振奋的。例如，上午订单进来，1个小时内系统就能基本完成自动排产，计划可以细化到哪些产品在哪条生产线上生产；下午就可以去仓库叫料，用2个小时完成备料后，物料通过第三方物流送到工厂，立刻开始生产。,联想：两条供应链上作战,2004年，联想特别完善了生产环节，原来需要48小时的生产时间，如今只需要24小时。之前，因为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间和信息都没有，工作只能像接力棒一样，按照结果“传递”；现在，由于做到了信息共享，且有准确的开工和完工时间表，在生产的同时，联想就可以安排客户资审和运输，时间被大大压缩了。“没有信息系统，就没有供应链优化。”郭明磊说。如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联系都是靠信息系统：联想1个小时内准备好生产计划，然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后，联想给供应商反馈，双方共同监测仓库中物料的消耗状况等。,联想：两条供应链上作战,衡量供应链管理的另外一个重要指标是库存。在优化物流和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如CPU等交由香港国际采购中心统一负责。对于一些辅助物料，如外壳件、包装材料等器件，联想推行了JIT模式由供应商根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。除去上述两种方法以外，剩下90%的原材料，联想推行了供应商管理库存(VMI)模式。以前，联想的两周库存导致供应商为了及时供货，也会有类似周期的库存。现在，联想和供应商在工厂附近建立了VMI仓库，这部分原材料的库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到VMI仓库里去拿。联想与主要供应商之间，每天通过2次数据交换调整真实需求和库存之间的误差，双方都可以通过可视库存管理共同监测仓库中物料的存量状况。供应商一旦发现物料消耗到达警戒线，就会通过第三方物流补货。,联想：两条供应链上作战,联想完整统一的供应链管理平台上，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的“拉式”供应链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的“推式”供应链。“拉式”供应链其实对应了2004年联想战略调整商用大客户和成长型企业这个增量中。杨元庆坚持认为联想需要一种新方法，督促渠道一起直接“照顾好商用客户”。联想甚至在江苏、浙江、上海、北京4个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。新联想COO刘军曾说过，在2005年，联想的商业客户增量要从2004年的不到10%增加到30%。而在靠客户“拉”的供应链上，由于都引进了i2的SCM系统，联想可以做到“不输于戴尔”。,联想：两条供应链上作战,“推式”供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供应链。这条供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准，这就需要联想对市场需求进行预测，还要加强对渠道库存的管理。2004年对PC核心业务调整，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。,联想：两条供应链上作战,联想在供应链上进行的这些优化使得其在中国的成本已低于戴尔。但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了戴尔。一位供应链专家提醒道：“供应链是一盘棋。”2005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。尽管今年联想收购的IBM业务跟联想中国没有交叉，但在未来18个月内，新联想的管理者必须要从全球供应链的角度，审视自己的资源。未来，联想刚在2004年布好的中国供应链棋局将要被打散重新布局。联想的管理者们需要考虑全球供应链这局棋怎么下？“实际上到了2006年，联想会变成只有一条国际供应链。”郭明磊说。尽管一切都会重新布局，但是她和她的同事已经发现，从2002年到2004年，联想在中国围绕着供应链优化所做的一切都没白费这