管理学原理与方法_第六章+组织设计.ppt

第六章组织设计、案例、上海市家庭型企业，主要业务是为企业用户设计制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市内设立业务中心，这里简称a中心、b中心。 a中心内有购买部和商品目录部，购买部的作用是接受用户的订购，通过选择商品目录制作所需的材料进行订购，商品目录部负责设计用户定制的商品目录。 公司要求每个采购员独立开展工作，目录部的设计者必须遵从采购员的要求。 凯德拉公司总部和b中心设在市内。 b中心的作用是专门负责编制目录。 刘利是卡通公司负责业务经营的主管，他经常听说设计者受到的制约太大，无法实现艺术创新和完美。 最近刘利听了有关人员的建议后，决定根据公司业务发展需求，在b中心设立营销部，专门负责市场需求分析和市场潜力挖掘，向采购人员提出建议。 市场部成立后，刘利又听取了各种意见。 例如，采购员和设计师认为，公司成立市场营销部并不是多馀的事情，市场营销部的人们强烈反映出他们干预了他们的工作，采购员和设计师过于遵守规则，缺乏前瞻性。 刘利作为公司的业务经营责任人，进行了大量的劝说，更换了相关人员，但效果还不充分。 他在意：家公司的问题到底在哪里，第一节，基本概念介绍，1组织设计进行专业分工，构建各部分有机协调的系统。 任务：组织结构的建立和组织内部相互关系结果的明确化：提供组织结构体系图、部门功能说明书、岗位结构图、职务说明书、岗位工作标准、业务流程和管理标准。 2、组织关系，组织中人与人的关系，主要表现为权力关系。 权力(职权)是指开展活动或指挥他人行动的权利。 直线权力：组织高层领导下层领导的权力参谋权力：成员拥有的咨询和提供建议的权利职能权力：参谋者经高层管理者认可对终端直线人员的直接指挥权。 第二节，组织结构设计，1组织结构系统图组织结构图描述了组织内部部门的设置情况和各部门之间的关系。 与之对应的是部门功能说明书。 组织结构图，2部门职能说明书(例)部门名称：人事部管理上级：社长部门：非合作部门：社长、会计部、各子公司部门的本职：负责集团公司的人事管理，各子公司为人事服务部门的宗旨：为公司的发展提供人力资源支持，主要职能：计划制定。 根据集团公司的发展战略，组织集团公司的人才发展计划，制定集团公司的年度人事业务计划，指导和协助各子公司制定人事业务计划。 制度建设。 组织制定集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻，为子公司人力资源管理制度的制定提供相应的指导。 人力资源管理。 根据集团公司的人力资源管理制度，组织了集团公司的固定职位和员工招聘的选拔、分配的免除、晋升的辞退、职务评定等工作。劳资管理。 根据劳动工资制度和职工福利保险制度，负责公司职工的工资审查和社会保险手续的处理等。 文件管理。 负责集团公司全体员工及各子公司顶级管理人员、大中专业人力资源资料的编制、整理和归档。 监督检查。 定期检查集团公司所属企业贯彻执行公司人事政策、劳动雇佣制度的情况。 员工培训。根据公司人才发展规划和企业人才现状，组织对制定集团公司年度培训计划的新员工进行岗位培训的组织协助集团公司员工开展岗位培训和继续教育、中干部管理人员管理培训的各部门进行各类员工培训，总结培训效果。 绩效评估。 根据集团公司人力资源管理制度，与总经理合作，对集团公司派遣人员和各子公司主要负责人进行绩效评价、奖惩活动的组织对各子公司副部长以上的干部进行预调查服务。 沟通协调。 与政府人事劳动部门协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工内部投诉，制作工作中反映问题的报告供上级参考。 服务支持。 为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事变动、出国申请等服务，为各子公司提供员工招聘服务。 部门权力：根据工作需要，部门人员的增减，设施投入和提出必要资金预算的违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的组织，根据协调和贯彻执行公司审查管理制度的招聘程序，根据应聘者的初选权和最终招聘者的建议权工作需要， 在要求向其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的部门职权范围内，依照制度自主开展各项工作的公司各制度所规定的权力。 部门设置部门经理1名部门副社长1名研修管理者数名人事管理者1名劳资管理者1名，3部门结构图，部门(职务，job )组合了几项工作任务(task )。 经历了职务设计的历史变迁和发展：根据专业分工原则设计职务扩展扩大了工作范围3354，部分管理权限由职场交替小组(workteam )、职场结构图、4职场职务说明书(例) 市场营销部经理部门名称：市场营销部经理分管部门：市场营销部部门等级： 14级直接上级：市场营销副社长直接下属：企划员、广告员本职：市场营销信息收集和市场营销企划管理、直接责任：企业中长期营销战略、 组织企业各市场营销管理制度及其操作细则，组织监督实施情况的企业产品广告整体规划，指导市场调查、市场促销计划的制定和审查，审议负责组织实施的企业中长期发展战略和计划，营业部的销售计划和营销方案， 定期进行参与新产品上市前后评价的重要客户访问和客户满意度调查，明确主要市场监督管理和负责组织各地区销售业务检查的下属职务，对本部门工作进行合理分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行，对下属工作进行指导、监督、评价， 协调解决部下工作中发生的问题，审核处理工作中发生紧急情况的本部门经费支出，搞好有效管理部门经费支出的本部门内部人员之间的团结，完成与公司内部其他部门协调工作良好的上级临时任务。 指导责任：负责负责本部门主要职能运作效果的本部门下属工作行为的本部门提供的信息的准确性和正确性。 主要权力：根据工作需要，本部门的人员，广告设施的投入增减要求和有权提交必要的资金预算的部下和部下的工作安排、检查、审查、 选择奖惩权限在要求其他部门合理协助该部门工作的公司决定的范围内审查该部门费用支出的权利在本业范围内根据公司制度选择自主开展工作的权利相关伙伴(广告代理店等)权限公司对产品销售、市场开拓、经营管理的提案权。素质要求：大学本科以上学历，年龄25岁以上，钻研一年以上相关工作经验的学习，具有较强的责任感，工作积极进取，具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力，通过市场调查知识，具有良好的文章写作能力，具有丰富的经济学、市场学、 具有管理学等相关知识的良好行业技术知识背景，熟悉行业市场动态、特点和发展趋势。 第三节，组织设计要考虑的几个问题，组织设计原则管理幅度和管理水平的直线职权和参谋职权的集权和分权授权正式组织和非正式组织，1组织设计原则为工作设置和职务使用。 是“所有人都会做”，不是“所有人都会做”。 权利和责任对等。 权力比责任小，任务比不能完成的责任大，就会招致权力的滥用。 命令成立。 组织的任何成员只能接受一个上司的领导，不允许“多头领导”“越级指挥”现象。 王厂长级链王厂长要总结多年的管理实践，在改革厂房的管理单位贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋体系。 他认为每个工厂只有一个婆婆，也就是说每个工厂只有一个对他的命令有效，除此之外是无效的。 书记有什么事，只好找厂长。 不能找副厂长。 下一任科长只能听从副厂长的指示。 其他副厂长的指示对他没有用。 这样中层干部很高兴，以为被释放了。 原厂有十三个厂级领导，各厂级领导的命令都不能忍受要求下一步执行。 一位中层干部在会议中把笔记本和笔放在桌子上走了，散会后他也没回来。 在那之后，我问他在做什么。 他说开会的地方有三个。 你这里很热，为了应对别的会议放了笔记本。 这件事不能怪中层领导，只能怪厂级领导。 之后，我们规定不能同时召开会议，必须事先向党委和厂长的办公室提交报告并进行统一安排。 现在我们正在实行固定会议制度。 厂长每周开两次会，决定每次开会两个小时，开会不要迟到。 所以会议非常紧凑，每人的发言不得超过15分钟，不得超过15分钟。 上下领导的界限要清楚。 副厂长是我的下属，我决定的决定必须由他们服从。 副厂长和科长之间也应该那样做。 厂长对党委负责，我向党委报告，计划、预算结算完成后，得到批准并据此执行。 所以，我和党委书记星期一也没见过面，和副厂长一周见过一次面。 我觉得这样做很正常。 我们规定，无论是报告忧虑还是不报告成果，工厂一切正常就不报告，有问题就来看我，没有问题就各自忙碌。 王厂长认为一个人管理的能力有限，所以规定领导的直属部下只有56人。 我现在稍微增加一点，有9个人(副厂长4个，顾问2个，科长3个)。 这九个人我可以直接安排工作，有什么事可以直接找我，除此之外谁也不要找我，找我也不接待。 王厂长的做法是什么？2管理幅度和管理水平，(1)管理幅度：管理员可以直接、有效地管理下属的人数。 影响因素：主管人员及其下属的素质和能力面对问题种类个别接触的必要性认可计划的完善度组织交流状况不佳组织环境和组织自身变化速度快。 (2)管理层次：从组织内最高层次的管理组织到最低层次的管理组织的层次。 管理水平的多少一般取决于组织的工作量和规模。 工作量大而规模大，其管理水平可以多，反之管理水平则少。(3)管理范围和管理水平的关系在组织规模一定的情况下，管理范围越大，管理水平越少，组织结构的形式越平坦，相反，管理范围越窄，管理水平越多，组织结构的形式越锥形。 1、4、16、64、256、1024、4096、管理幅度： 4人管理级别： 7层一线人员总数： 1365人8、8人、8人5层的4096人、585人、1162564096人、16人4层的4096人273人，最近的公司经理说：“我们是地方经理结果，违背整体的力量，和谁都没有我的精神为我。 ”“表面上把企业分成小单位，应该能够鼓励地区的主导性和风险，但是相反，部门的分立和自治会产生更短的管理者，他们比以前更受利益的影响。”请谈谈如何克服平坦的组织特征和缺点。， 平坦的组织结构图，信息传递速度快，发挥部下的积极性和自主性，有利于培养部下的管理能力的缺点：不利于控制管理者的资质，高横向的交流和协调的难度大，平坦的结构特征是， 高耸的组织结构图，权利与责任的关系明确，有利于加强管理者的权威，为部下提供晋升的机会：增加管理费用，不利于信息传播发挥部下的积极性，高耸的结构特征，3直线职权与参谋职权，直线职权：沿组织指挥链发生的上下级之间的职权关系。 例如，超市的中总经理担任副社长店长盘长销售员。 参谋职权：管理人员在作出决策时，通常由各领域的专家和专家出主意，思考方法，提供咨询和建议。 这些专家是组织的参谋者，直线主管和参谋者的关系是参谋的职权关系。 直线职权是决策权力，或者是指挥和命令权力，参谋职权仅限于提供咨询和建议。 有人认为，直接为实现组织目标做出贡献的机构属于直线部门。 生产部门、销售部门等。 以采购、会计、人事、物流等为参谋部门。 从整个组织的角度来看，区分某个部门或职务是参谋还是直线的标志是与其他部门或职务的职权关系，而不是该部门或职务的活动内容。 任何职务都可能同时行使直线职权和参谋职权。 对于企业的主要生产经营活动，公关部长的工作一般是建议性的，可以认为是行使参谋职权。 但是在宣传部内部，他和部下的关系是直线的。 4集权与分权、集权与分权是描述决策权在组织指挥链中的分布状况的一对概念。 权力集中在组织的上层，是集权的权力很多，置于地下的是分权。 职权集中和分散是趋势性的，相对状态。 现实中没有绝对的集权和分权。 (1)集权和分权的特征集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更有效的控制，但另一方面，上层管理者的负担加重，影响决策质量，不利于调动下属的积极性。 分权的优缺点正好相反。 我们应该探讨的不是集权还是分权，哪些权力集中适合，哪些权力适合分散，什么时候集权的成分更多，什么时候需要更多的分权。 计划、人事、财务等决策权应多集中在上层，日常管理权应尽量多放在基层。，(2)影响集权和分权的因素，决定重要组织规模大小组织的历史管理者素质，选择和个性风格是管理者素质，对工作的熟悉程度和控制能力，(3)分权的实施， 分权的标记决定的频率或者数决定的重要性决定的幅度分权下级决定的控制程度的根制度分权作业许可Dell提出的判断组织的分权级别的4个基准：低管理级别的决策数越多，分权级别越大的管理级别的决策的重要性越大， 在分权级别越大、管理级别决策的影响面越大、分权级别越大、管理级别决策的审查越少、分权级别越大、完全不需要审查决策的情况下，在作出分权级别最大的决策后必须向高级领导人报告的情况下，在分权程度小的决策前制度分权和工作授权的差异，5授权，授权是管理者在将自己的部分决策权和工作负担转让给部下的过程中，管理者成功的分权术。 彼得德克：授权的真正含义是做自己必须做的事，而不是别人能做的(不需要授权)。 阻碍授权的主观因素，上司有权下属缺乏自信，缺乏适当的控制警告信号