怎样培养执行力(PPT 34页).ppt

如何培养执行力呢？ 首先，我们来看看东北的大型国有企业因经营不完善而破产，并被日本财团收购的故事。 工厂的人们期待着日本人能带来什么样的先进管理方法。 出乎意料的是，日本只派遣了几个人，除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员变成了日本人以外，完全没有行动。 制度没有变，人没有变，机械设备没有变。 日方要求切实实行以前制定的制度的结果如何？不到一年，企业就消除了赤字，变成了盈馀。 日本人的秘诀是什么？执行力，无条件的执行力！ 执行力差的原因是多方面的，要培养执行力，管理者必须经常解决不懈的问题，不能一贯坚持政策的执行，必须解决虎头蛇尾的问题。 小的是配置不检查，检查工作的前后宽松，工作中宽容自己，对律师严格，自己不制作表现率等。 孔子：它的身体是正的，不要命令它的身体不正确，但不服从命令。 是那个意思。 中国也有句谚语：“上梁不正下梁歪”。 所以一件事成为问题首先要看主要负责人。 在解放战争时的电影中，总是发现这样的场景，遇到无法克服的山顶时：“同志们，跟我来！ ”共产党指挥官说。 国民党官员说：“兄弟们，冲锋！ 所以，企业为了加强执行力，各方案出现时要引起管理者的高度重视。 与管理者有关的方面一定要带头树立榜样。 “行”是“效果”，作为建国后国家投资建设的第一家百货商店，请看王府井百货商店赢得了很多荣誉的例子。 但是，在市场竞争日益激烈的今天，它正在失去“中国第一店”的风貌。 1996年，王府井高层在寻求变革的道路上迈出了第一步，邀请著名咨询公司麦金泽作为其设计集团的主业链经营方案。 同年，安徒生咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，麦肯光明广告公司进行了营销和广告企划。 但是，这都只是掉在纸上，没有掉在地上。 花费了500万美元委托麦金泽的战略计划方案最终没有被贯彻。 与决策层、经营层所说的事情的背离必然导致执行层、工作层不合适，或者“向上排列”。 这是王府井集团最终失去在市场重建第一店机会的根本原因！ 二是解决政策朝令夕改的问题，有的企业在制定管理制度时并不严格，不经过认真论证就匆匆公布，经常的朝令夕改不接受员工。 最终，真的有很好的制度，在规定制定时也没有有效地实行。 狼叫了一声。 没有人可以等待真正的狼来。 其实是道理。 要解决这个问题，可以从正反两个方面开始。 一是选择其主谋，寻找引起别人警惕的人，杀鸡，二是确立积极的典型，通过样品告诉公司的意图，强烈鼓励通常的做法表扬先进性等，改变执行者的意识。 华为老总任正非有着很有名的理论：在引入新的管理体系时，要先僵化，然后再优化、固化。 他对对方干部说：“五年内不允许孩子创新。 对这种制度的尊重和一贯贯彻，创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自己的能力，还有什么担心的吗？ 三、解决制度本身不合理的问题，使用者机制(海尔：赛马和相马)分配机制(安利：文化加机制)的竞争机制(宝洁)的平衡机制(法人管理结构，HP )的承诺机制(决不“裸奔”) 的决策机制(华为)淘汰机制(GE )，企业在设计有关制度和规定时，必须基于所有的制度和规定为了帮助员工更好的工作，而不是为了提供方便的原则，制定制度时必须实用制定时要向专家咨询，学会带来主义。 更一般地说，要练习健康健康的教练，必须咨询专业的健康教练。 牙疼不要找鞋匠！ 文学家郭泡若说：“吃狗肉是为了养人肉，而不是为了养狗肉。” 插手制度建设也是一种讽刺。 看到许多企业原封不动地应用其他企业所谓的先进管理制度，结果变得水土不服，越来越混乱。 什么是最好的？ 适合自己的最好！ 目的和可行性是制定制度时应考虑的两个重要原则！ 研究表明，四是解决过程太麻烦的问题，我们平时处理文件只需要7分钟，而中间迟到的时间也有4天。 一件事必须由各部门进行审查，具体的执行者失去了耐心，影响了执行的最终效果。 不要妄想顾客能理解我们内部程序的麻烦。 他们只在乎从打电话投诉到具体执行的时间。 缩短不必要部门的中间审查，提高工作效率，进行科学流程的重构，是制度有效执行的必要措施。 施乐作为IT产业创新精神的代表，发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等最创新的技术。 但是，这些已经成为历史，正在衰退的施乐公司并不是缺乏创新和战略决策，而是庞大的官僚体制使公司内部业务流程复杂化，迅速提供资源，无法将先进技术迅速转换成现实生产力，大大阻碍创造性的产生和战略执行这是典型过程复杂，市场战略全线崩溃的例子。 五是解决工作过程中缺乏良好方法的问题，在没有心理、执行力、问题时，方法尤为重要，有效的方法、有效工具总是能达到工作的一半和工作的两倍的效果！ 那么，如何找到更好的方法呢？ 第一，小组齐心协力，充分发挥团队作用，利用大家的智慧来决定思想原则，首先保证大家努力的方向没有错。 方向错了，有好方法就错得更远，在路上疾驰！ 各级主管要明白，方向比距离和速度更重要！ 第二，注意工作过程中的积累，建立自己的工作工具模板，形成系统。 比如说，企业必须在某个地方招揽。 如果有标准的招揽手册和手续文件，兴师不动员也能工作。 相反，每次从一开始就制定起来很麻烦，大大降低了作业的效率和质量。 工作也是这样的生活！ 学习积累，就可以玩！ 六是解决科学不足的监督评价机制问题，其中有两种情况。 一个没有人监督，二个监督的方法错了。 前者只是做，做的好坏没有人管。 或者，由于没有明确规定应该由哪个部门做，职责不明确，所以有时也无法评价。 经常出现企业管理真空和管理重复等问题，如果有问题，谁也不负责，或者同时有很多人负责。 后者的监督和评价机制不合理。看看：如果监督和评价机制不合理，会发生什么问题？ 1997年，美国安龙公司为了保证员工的进步，将同一级别的员工进行了横向比较，根据业绩将员工分为5个等级，这些级别采用了决定员工奖金和命运的绩效评价流程。 但是，事与愿不同，这个系统实际上形成了团队有体重的企业文化。 一位老员工说：“理由很简单。 如果我和谁是竞争对手，为什么我要去帮助他？”之后，这种压力牵引型的绩效评价机制逐渐变成了拉结派的官僚系统。 有些经理开始捏造问题，篡改记录，驱逐自己不喜欢的员工，公司的衰退也是不可避免的。 七是解决训练中的无用问题，目前很多企业重视员工培训，涵盖了从管理到技术、技能到心理的一切。 这方面反映了企业重视提高员工能力提高企业凝聚力，企业训练中的形式主义也从一个方面反映出来。 教育必须继续，才能产生力量，还必须与机制联动。 不然的话，眼花了，感动得动不了！ 教育的目的是为了更好的行动！ 八是解决企业文化未形成凝聚力的问题，创造有执行力的企业文化的媒体执行力文化：认真、迅速、遵守约定，执行型领导要做的事有七件，一、理解你的企业和员工(一)你自己参与(控制)企业运营。 (2)你深刻理解员工的心理吗？ (3)尖锐的提问、看血，不让部下思考问题、摸索答案吗(王永庆)，2、坚持以事实为基础的(1)你知道员工和下层主管总是故意隐瞒事实吗？ (2)在组织中进行什么样的对话时，能确保以“追求事实”为基准吗？ 3、确立明确的目标和实现目标的顺序(1)是否集中在几个重点目标上？ (2)调整自己的观点，为组织制定了几个现实目标吗？ (3)是否为这些目标寻找方法点？ 关键词：不离家就得不到！ 有事要做，没事要做！ 4、跟进(1)你马上跟进吗？ (2)你没有错过很多机会吗？ 5、给执行者赏罚(1)赏罚明确吗(2)你真的提拔了有实行能力的员工吗？ 6、提高员工的能力和素质(1)有没有把你的知识和经验告诉下属？ (2)你经常利用和部下见面的机会指导工作吗？ (3)仔细观察部下的行动，是否向他提供具体有用的反馈？ 7、自己(1)是否容忍与自己不同的观点？ (2)能控制自己的感情，遵守公司的行为规范吗？ (3)缓解能力不足、表现不好的员工吗？ 结论：战略方向确定后，领导是决定的因素！