职业经理及资质模型概述(PPT 82页).ppt

职业经理及资质模型二三年九月杨彦,持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命万科是国内最早提出职业经理概念的企业1998年：万科“职业经理年”,致力于培养职业经理团队是万科人才理念的具体体现,课程提纲,一、WHAT：何为职业经理？二、HOW：优秀的职业经理是什么样子的？万科职业经理人资质模型三、HOWTODO：非人事经理的人力资源管理实务,一、何为职业经理？,建筑无限生活,“职业经理”的来源,19世纪美国，铁路由不同的所有者分段管理、规格不同。纽约州，两辆西方火车公司的客车迎面相撞，导致众多旅客受伤及司机死亡最初的职业经理阶层（铁路调度：打工、专职、轨道、时间、规则、受训、管理、轮班）,职业经理以经营管理为职业,?,科学挑选员工时间动作研究有差别计件工资制视员工为“经济人”,泰勒的科学管理理论,1924年梅奥的霍桑实验：照明实验/工作环境实验/谈话实验/群体实验员工是社会人工作效率取决于积极性非正式群体的存在提高员工满意度重视人际关系以人为导向,职业经理以经营管理为职业,霍桑实验,职业经理人的特点,一、受薪阶层业绩驱动合约化品牌化二、良好的职业道德和职业心态以原则为中心三、精湛的专业知识四、适用性流程规范,经理人是一个以经营企业为职业的管理人员企业的利润约束就是经理所有行为的根本驱动力企业存在根本原因创造价值、追求利润,业绩导向,业绩驱动,受薪阶层,合约化,运用“合约”来管理，是管理职业化的重要标志,职业经理人之所以能够管理他人能够调动资源能够将单个人的力量凝聚为更大的合力前提在于合约,受薪阶层,！注重心灵契约,品牌化,职业经理的薪酬，完全取决于他“品牌后的经营管理水平”,在职业经理人市场，衡量一个职业经理人的重要标准是他的“品牌”。举例：同时参加工作，加入不同公司（文化、氛围）同时加入公司（个人努力、重视程度、训练）,受薪阶层,以原则为中心,职业操守自觉地以职业中公认的规范与要求为指导思想,拥有职业操守才能拥有尊严和尊重，才有力量；违反职业操守会葬送职业和理想，甚至贻害终生,如果违反了这些规则，必然会导致失败违反了这些规则的成功是一种“偶然”,举例：2002杜昊工资案、96上海受贿案对高管刘少强、赵晓峰的影响,遵从“企业运行”根本规律,良好的职业道德和职业心态,专业化,界限感,专业感,清楚局限性,绝不过份地夸大自我能力。专业事专业人专业做,精湛的专业知识,解冻的故事：无线电专业HR博士行业专家企业战略合作伙伴,流程：将战略转化为行动,流程是将计划与设想变成行动的唯一途径事半功倍还是事倍功半？,没有管理流程，就无法实现员工对共同目标的认可与承诺,适用性,规范化,没有一定的程序意味着没有“规律”,权力来源是基于程序而产生,对真理或原则的遵守是解决、处理问题的基本方法，对程序的探索，也就意味着对真理的追求,程序保证目的依赖于实现过程。程序本身能够保证行为与目的统一，制止各种偏离组织目标的行为发生。,适用性,流程和规范减少了员工流动的代价、避免重大错误的发生,职业经理人应考虑的四组关系,个人-组织：共同的愿景-双赢短期-长期：战略-执行：要有流程和计划-POM原则-灵活：最高原则-宗旨、价值观！仅对个人有利的事情做不成功！仅对公司有利的事情做不长久,职业经理可以通过学习达到,职业经理在性格、外貌上没有共性，但是他们在做事的方式、指导思想上有相似之处（如POM：HP优秀经理人员的工作方式）。,通过学习和训练，卓越职业经理的能力可以获得提升,专业化是建立在学习基础上的,管理才能是否是天生的？-从小孩的教育谈起,万科职业经理的发展方向：职务系列对其他人的工作负有责任的人专业系列以个人方式作出贡献的专业人员,职务系列,专业系列,专业与职务结合,！双轨制的建设,休息15分钟，一会再回来！,二、优秀的职业经理是什么样子的？万科职业经理资质模型,背景：2001年万科人力资源部与上海交通大学管理学院共同进行万科中层经理人员资质模型的构建工作通过对公司经理人员的抽样访谈，并围绕万科文化及组织特点，运用现代人力资源管理的研究方法形成了万科公司管理人员能力模型。职业经理资质-成为优秀经理的必要条件,万科职业经理资质模型,万科职业经理资质构成,管理自己,管理任务,管理他人和团队,资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管理他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构成。,万科职业经理的资质要求管理自己,管理自己（一）万科职业经理的资质要求,言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重,当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务,为完成工作愿意付出额外的努力,主动改善自己的工作，精益求精,有个黑人小伙子，在汽水厂干着抹地板的工作。有一次，有人打碎了五十箱汽水，弄得满地都是粘乎乎棕色泡沫。他很生气，但还是忍着性子抹干净地板。过了不久，工头对他说：你抹地板抹得真干净。第二年他被调往装瓶部，第三年升为副工头。,管理故事：工作，对自己负责,现在，他的工作更重要一些了。,他就是美国现任国务卿柯林鲍威尔这个故事告诉我们：不管你做甚么工作，负责任的态度以及为完成工作付出的额外的努力，总会有人注意的！,管理自己（二）万科职业经理的资质要求,愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作,将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会,重视他人的知识和经验,案例讨论：希望得到赏识的职员-10分钟小组讨论、代表发言职员A加入公司设计部半年，对本职工作认真负责，有强烈的上进心，但总觉得自己满腔抱负没有得到赏识，因此常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！对于这样的职员，作为上司的你可以在管理自己这方面给他什么建议？或者如何帮助他？,我听到的故事：希望得到赏识的职员A白领，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他们的同事C更进一步。除了关注本职工作外，他还详细了解公司创业的奋斗历程，熟悉管理者的管理风格、关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在计算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总有准备地长谈了一次，从此以后，在部门和公司会议上，上司对他的专业意见关注程度有大幅提高。职业成功者善于寻求信息、学习、创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。,管理自己（三）万科职业经理的资质要求,对新的变化抱有积极的态度,能根据环境的要求调整个人的行为方式,有平稳的情绪和心态,要能调整自己，适应不同的管理风格要针对下属的需求，调整自己的管理风格万科报告：情景领导影响描绘-综合评估适应度：20.1常规结果：33-36很能调整领导风格29-32考虑调整26-29考虑对方的准备度25以下无任何考虑平均水平20.6,管理故事：老虎来了两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的危机。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？,谁偷了我的奶酪？-变是唯一的不变如何应对变化：信心+周密的计划-洛杉机奥运会组织者的自白,万科职业经理的资质要求管理任务,管理任务（一）万科职业经理的资质要求,意识到内部客户的需要，并提供良好服务,理解万科的原则和价值观,有全局观念，处理事情会考虑其结果对万科整体的影响,内部客户意识+外部客户意识1997年万科主题年定为“客户年”，并提出“善待客户，应从善待为客户提供专业化服务的员工开始”。,管理任务（二）万科职业经理的资质要求,多角度思考问题，寻求较好的解决方法主动创造条件去解决问题,预见问题并采取适当手段进行防范,业余毒贩,议员,警察,瘾君子,专业毒贩,案例：警察的难题,犯罪率,犯罪率,案例讨论：警察的难题犯罪率？！,吸毒者：从业余毒犯购入海洛因价格：US2000/50g从专业毒犯购入海洛因价格US4000/50g如果要降低犯罪率，警察该从何下手？,警察：抓获业余毒犯，犯罪率短时内下降销毁毒品吸毒者：只能从专业毒犯购入海洛因高价US4000/50g无力支付，导致犯罪率上升,今天的解决方案,明天问题的根源,也许就是,系统思考方法,关于解决问题学会从几个表面现象中找出逻辑关系不仅解决个案，学会解决本质问题全面、整体、系统地思考问题考虑系统相互关联性,多角度思考问题，寻求较好的解决方法主动创造条件去解决问题,管理任务（三）万科职业经理的资质要求,把工作结果和预定的工作标准进行比较,为自己和他人设立有一定难度和挑战性的目标,小游戏：你真得知道自己能摸多高吗？,游戏告诉我们：为自己和他人设定有一定难度和挑战性的目标，你会发现其实自己可以做得比自己想象得更好！,管理任务（四）万科职业经理的资质要求,掌握好时间，有效率地工作,万科职业经理的资质要求管理他人和团队,管理他人和团队（一）万科职业经理的资质要求,以身作则，起到榜样作用,客观公正地评估下属,能够及时指出下属的不足以帮助其改进,管理他人和团队（一）万科职业经理的资质要求,在工作中指导和培养下属,激励下属之表演大师鞋带的故事：“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”懂抓重点，懂得保护下属积极性，才是真正的管理者。“爱要让你听见，爱要让你看见”,管理他人和团队（二）万科职业经理的资质要求,有主动和他人（同事、上级、下级和客户）沟通的意愿,尊重他人，仔细聆听,能够站在别人的角度上想问题,人际沟通之台湾陈阿土“GOODMORNINGSIR！”的故事人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。,管理他人和团队（三）万科职业经理的资质要求,使他人了解团队的进程，分享有关信息,和其他成员保持联系，建立信任关系,在团队中公开冲突的问题，并鼓励建设性地解决冲突,OK！放松一下，做个数学测验：1、每个人在纸上一行写下A、BZ26个字母；2、对应字母，在下一行编上1、226的分数；3、请用加法计算：KNOWLEDGE=（）分HARDWORK=（）分ALTITUDE=（）分,知易行难米卢说：态度决定一切一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功,美国著名专栏作家哈理斯(SydneyJ.Harries)和朋友在报摊上买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，没发任何一言。他们继续前行时，哈理斯问道：这家伙态度很差，是不是？朋友说：他每天晚上都是这样的。哈理斯问他：那么，你为甚么还是对他那么客气？朋友答道：为甚么我要让他决定我的行为？,不让别人决定自已的反馈方式,又可以休息15分钟了！,你在实际工作中遇到的涉及人力资源管理的问题有哪些？放一个脏盆？！你明白吗？,三、非人事经理的人力资源管理实务,FOREXAMPLE举例！,岗位分类与岗位评估；人力资源规划；人员招募与选任；人员使用；人员培训；绩效考核；人员激励；,人力资源管理所涉及的方面：,人员报酬；人员保护与福利；人员流动；社会保险；劳动关系；组织文化；,不仅仅是人力资源部门的事！,看看人力资源管理基本流程：,描述用人需求,面试应征者,辅导属下,考核面谈,离职面谈,人力资源管理实务,你对工作岗位了解吗？工作分析、岗位评估你要招人了！招聘原则、面试技巧你要定工资级别了！薪酬理念、操作指引你要做业绩辅导了！面谈指引,人力资源管理实务岗位分析,具体工作职责工作内容任职要求关键考核指标（KPI）岗位价值,岗位说明书-招聘、定级、培训、考核等工作的基础,工作分析和岗位评估,岗位职责的价值“十因素法”：,知识、经验、影响范围、决策责任、工作失误的后果,人力资源管理实务岗位分析,内部联系、外部联系、督导责任、督导人数、分析-“美世国际职位评估系统”影响沟通创新知识,人力资源管理实务-招聘,举贤避亲别人可不是圣人，STORY不拘一格新动力与空降部队，“2000-01-02-03”；海盗计划素质测评假设发展是人的基本需求,易出现的问题1、工作忙、活多第一时间要求招人（编制如何？）2、突然要人马上到位（没有预见性）3、要潜力还是要经验？4、招聘程序的不了解或不遵从。,角色模拟：招聘两个角色：面试官、求职者招聘岗位：营销部万客会专员游戏要求：1、小组讨论面试时可能需要注意的问题2、每个小组选出两人分别扮演面试官、求职者3、上台角色模拟5分钟4、其他小组成员观察记录面试过程中表现好、不合适的行为以及最值得推荐的两个问题5、点评,人力资源管理实务-招聘,招聘面谈技巧提示：开场白准备问题清单、评价表尊重对方、不自我夸耀不当面回复或暗示,案例：一经理面试过程遭投诉-5分钟，给人不被尊重的感觉,人力资源管理实务-招聘,对每名应聘者面试时间不应少于30分钟，即使你很早就作出决定；你需要非常清楚应聘者若要成为“优秀员工”所必须去克服的困难（那些能把优秀员工与一般员工区分开来的事件或要素）-不是招聘超人；提什么样的问题（考察价值观与态度的问题）如何做判断。,招聘面谈技巧提示：,人力资源管理实务-招聘,提问-行为描述、开放性问题请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么？比如说？那么你说的是？你上次和客户意见相悖时是怎样做的？当你的同事不同意你的想法时，你做何反应？当需要做出决定，又没有上级的指导时，你通常会怎么做？,招聘面谈技巧提示：,人力资源管理实务-招聘,万科薪酬理念,业内有竞争力/通过市场化达到外部均衡反映岗位特性/通过差别化达到内部均衡成果分享为卓越加薪金钱不是万能的薪金保密,面临的困难：薪金调查的可信程度职员心目中的认知偏差不对等的职位诱惑如何保持职员的公平感,人力资源管理实务薪酬,易出现的问题：1、定级希望越高越好取上限（要留有空间）2、忽略工资的刚性原则单纯调高级别（善用季度奖金、培训等作为奖励）3、薪金不代表一切（不能指望用钱解决一切，要关注职员关注的其他因素）,人力资源管理实务薪酬,绩效管理（不仅仅是绩效考核）,上司下属共同确定目标按SMART原则确定标准及权重,SMART原则：具体化（Specific）可衡量(Measurable)可达成(Attainable)相关性(Relevant)时间基准(Time-limited),人力资源管理实务绩效,绩效管理中易出现的问题：不好用，就换人/辞退（没有成本的概念）避免与员工直接面对。“你去找人事部吧！”/口是心非、充好人事先没有明确要求、秋后算帐（计划滞后、计划委托他人制定、没有计划）,人力资源管理实务绩效,转正面谈调薪及岗位调整面谈绩效考核面谈离职面谈,工作面谈：,人力资源管理实务-面谈,你做过什么面谈，遇到什么问题？,示例：近期表现听取员工的意见表扬